Εκτίμηση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων στον ξενοδοχειακό κλάδο. Μέθοδοι για την ανάλυση της ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών. Χαρακτηριστικά του ξενοδοχείου "Province"

Η ανταγωνιστικότητα είναι μια πολυδιάστατη έννοια που σημαίνει τη συμμόρφωση ενός προϊόντος με τις συνθήκες της αγοράς, τις ειδικές απαιτήσεις των καταναλωτών, όχι μόνο από την άποψη των ποιοτικών, οικονομικών, τεχνικών, αισθητικών, εργονομικών χαρακτηριστικών του, αλλά και από την άποψη των εμπορικών και άλλων συνθηκών εφαρμογής του. χρόνος παράδοσης, τιμή, κανάλια διανομής, υπηρεσία, διαφήμιση ) (1, σελ.21)

Είναι γνωστό ότι εάν το σύστημα δεν αναπτυχθεί, τελικά πεθαίνει. αυτό ισχύει για τα ξενοδοχεία. Φυσικά, δεν πρόκειται για σωματικό θάνατο, αλλά για το γεγονός ότι το ξενοδοχείο μπορεί να καταστεί αφερέγγυο, δηλ. θα αναγκαστεί να σταματήσει να λειτουργεί ως οικονομική μονάδα λόγω της έλλειψης των απαραίτητων πόρων για την άσκηση των δραστηριοτήτων της.

Η πιο επιφανειακή ανάλυση των δραστηριοτήτων τέτοιων ξενοδοχείων δείχνει ότι σε κάποιο στάδιο η ανάπτυξή τους δεν πληρούσε τις απαιτήσεις της πραγματικότητας και ήταν ικανοποιημένοι με μια προϋπόθεση που κάποτε τους επέτρεπε να έχουν καλά οικονομικά αποτελέσματα. Αλλά σε σύγχρονες συνθήκεςΌταν έχει αναπτυχθεί και λειτουργεί η αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών, η οποία χωρίζεται σε τμήματα και υπάρχει έντονος ανταγωνισμός σε κάθε τμήμα, είναι απαραίτητο να αναπτύσσεται συνεχώς για να διατηρηθεί η ανταγωνιστικότητα (1, σελ. 22).

Τα έσοδα από τη διαμονή εξαρτώνται κυρίως από το ποσοστό πληρότητας του αποθέματος δωματίου, που διαθέτει το ξενοδοχείο, και την τιμή πώλησης του δωματίου. Το κύριο πλεονέκτημα του ξενοδοχείου επιτυγχάνεται όταν χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τον αριθμό των δωματίων και ταυτόχρονα προσφέρει ένα τέτοιο σύνολο επιπρόσθετες υπηρεσίες, το οποίο λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες τόσο των πελατών που μένουν στο ξενοδοχείο όσο και των πελατών από το δρόμο.

Κατά την έναρξη της δημιουργίας νέων ξενοδοχειακών υπηρεσιών, ο διευθυντής του ξενοδοχείου πρέπει να καθορίσει την αγορά στην οποία θα πωληθεί αυτό το προϊόν, τον αναμενόμενο όγκο πωλήσεων, τον κύκλο ζωής του, την εκτιμώμενη τιμή, το κόστος δημιουργίας του και την περίοδο κυκλοφορίας του στην αγορά . Τέτοιες απαιτήσεις για τη δημιουργία νέων ξενοδοχειακών υπηρεσιών αποκλείουν τον αυθόρμητο χαρακτήρα αυτής της διαδικασίας και υποδηλώνουν ότι το ξενοδοχείο διαθέτει μηχανισμό για τη διαχείριση της συνεχούς ανάπτυξης.

Μία από τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα της πώλησης ξενοδοχειακών υπηρεσιών είναι να ληφθούν υπόψη οι τύποι διαμονής του καταναλωτή (πελάτη) στο ξενοδοχείο (9, σελ. 136):

Οι κύριες τάσεις ανάπτυξης στην ξενοδοχειακή επιχείρηση περιλαμβάνουν την ενεργό ανάπτυξη μικρών ξενοδοχείων. Αυτό οφείλεται στις προτιμήσεις που διαμορφώνονται μεταξύ των σύγχρονων τουριστών: θέλουν να δουν στο ξενοδοχείο όχι μόνο ένα μέσο διαμονής, αλλά θέλουν επίσης να βιώσουν πλήρως την άνεση στο σπίτι, τη μοναδικότητα και την πρωτοτυπία, που είναι μόνο ένα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των μικρών ανεξάρτητων Ξενοδοχεία.

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός μικρού ξενοδοχείου είναι η ατομική συμπεριφορά προς κάθε πελάτη. Τα μικρά ξενοδοχεία εκμεταλλεύονται πλήρως την εξατομικευμένη προσέγγιση των επισκεπτών, δημιουργούν μια ατμόσφαιρα μακριά από το σπίτι. Επιπλέον, τα μικρά ξενοδοχεία, κατά κανόνα, χρησιμοποιούν ένα πιο ευέλικτο σύστημα εκπτώσεων και κοστίζουν στον πελάτη λιγότερο από τα μεγάλα ξενοδοχεία της ίδιας κατηγορίας. Όλα αυτά επιτρέπουν μικρές φόρμες ξενοδοχειακή επιχείρησηνα αναπτύσσονται ενεργά και να είναι ανταγωνιστικοί (20, σελ.158).

Για να πραγματοποιήσει μια συγκεκριμένη ανταγωνιστική ξενοδοχειακή υπηρεσία, μια επιχείρηση πρέπει να διαθέτει βασικές και κεφάλαιο κίνησης. Από αυτή την άποψη, η ξενοδοχειακή δραστηριότητα χαρακτηρίζεται από μια σειρά από χαρακτηριστικά:

η παραγωγή και η πώληση υπηρεσιών δεν εξαρτώνται από το χρόνο. το ξενοδοχείο πρέπει να είναι συνεχώς έτοιμο να παρέχει την υπηρεσία. Επιπλέον, λόγω εποχικότητας, άνισης ζήτησης για ξενοδοχειακές υπηρεσίες στον ξενοδοχειακό κλάδο, θα πρέπει να παρέχονται αποθεματικά σταθερών, εργασιακών και άλλων κεφαλαίων.

η υλοποίηση ξενοδοχειακών υπηρεσιών δεν απαιτεί μεσάζοντες και τη δημιουργία ή τη βοήθεια ειδικών δομών μάρκετινγκ·

στην παραγωγή ξενοδοχειακών υπηρεσιών δεν υπάρχει καμία εργασία σε εξέλιξη.

Τα παραπάνω χαρακτηριστικά της ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών επηρεάζουν τη διαμόρφωση των τιμών τους. Όπως δείχνει η πρακτική, το επίπεδο τιμών επηρεάζεται από τους ακόλουθους παράγοντες: το κόστος της υπηρεσίας, το επίπεδο τιμών για παρόμοιες υπηρεσίες από ανταγωνιστές, την αναλογία προσφοράς και ζήτησης, το επίπεδο μισθοίπροσωπικό κ.λπ. Ένα από τα στοιχεία της τιμής είναι το κόστος ενός δωματίου ξενοδοχείου. Ανταγωνιστικότητα της υπηρεσίας, δηλ. η δυνατότητα εμπορικά επικερδούς πώλησής του σε μια ανταγωνιστική αγορά μπορεί να προσδιοριστεί μόνο με σύγκριση του προϊόντος με ανταγωνιστές-αναλόγους (20, σελ. 159).

Ξεχωριστή θέση στη διασφάλιση και τη διατήρηση της ανταγωνιστικότητας της υπηρεσίας κατέχει η υπηρεσία - ελλείψει αυτής, η υπηρεσία χάνει την καταναλωτική της αξία (ή μέρος αυτής), γίνεται μη ανταγωνιστική και απορρίπτεται από τον καταναλωτή.

Αντίθετα, μια καθιερωμένη υπηρεσία (1, σελ. 89)

πρώτον, βοηθά τον κατασκευαστή να σχηματίσει μια πολλά υποσχόμενη, αρκετά σταθερή αγορά για τα προϊόντα του,

δεύτερον, αυξάνει την ανταγωνιστικότητα του προϊόντος,

Τρίτον, από μόνη της είναι μια αρκετά κερδοφόρα επιχείρηση

τέταρτον, είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την υψηλή εξουσία (εικόνα) ενός παραγωγού εμπορευμάτων.

Όλα όσα εξετάζονται προκαθορίζουν την πολυπλοκότητα, αλλά ταυτόχρονα την ανάγκη για έρευνα, ανάλυση και αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας του προϊόντος.

Η κύρια κατεύθυνση της ανταγωνιστικότητας της ξενοδοχειακής επιχείρησης είναι η αύξηση της αποτελεσματικότητας των λειτουργικών δραστηριοτήτων του ξενοδοχείου με τη βελτίωση των υπηρεσιών και την παροχή νέων πρόσθετων υπηρεσιών. ΣΕ κοινό σύστημαΟρισμένες από τις υπηρεσίες στην προσφορά ξενοδοχείων δεν παίζουν μεγάλο ρόλο στη δημιουργία κέρδους, αλλά συμβάλλουν στην απόκτηση άλλων υπηρεσιών και αυξάνουν την προσφορά, κάτι που εξαρτάται από την οργανωτική κουλτούρα. Ένα άλλο στοιχείο της εμπορικής ανταγωνιστικότητας είναι μια ξενοδοχειακή εταιρεία, που συνήθως εκφράζεται μέσω επώνυμων ρούχων, εμβλημάτων, μέσω υπηρεσιών που είναι μοναδικές για αυτό το ξενοδοχείο κ.λπ., δημιουργώντας έτσι ένα εμπορικό σήμα για το ξενοδοχείο.

Έτσι, η ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης ξενοδοχειακή βιομηχανίαεφικτό μέσω της παροχής νέων πρόσθετων υπηρεσιών, με ταυτόχρονη διαδικασία ανακατασκευής και εκσυγχρονισμού των υφιστάμενων ξενοδοχείων. Οι υπηρεσίες φιλοξενίας περιλαμβάνουν μεγάλη ποικιλία υπηρεσιών. Ο κατάλογος των υπηρεσιών συνεχώς συμπληρώνεται, τροποποιείται και διαφοροποιείται ανάλογα με το μέγεθος του ξενοδοχείου, την τοποθεσία του, το επίπεδο άνεσης και άλλους λόγους. Η τρέχουσα κατάσταση των ξενοδοχειακών υπηρεσιών χαρακτηρίζεται από έλλειψη πραγματικών επενδύσεων, χαμηλό επίπεδο ξενοδοχειακών υπηρεσιών, ανεπαρκή αριθμό ξενοδοχειακών κλινών και έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού. Η παραγωγή ξενοδοχειακών υπηρεσιών απαιτεί υψηλό πάγιο κόστος υλικού με σημαντικά χαμηλότερο μεταβλητό κόστος. Ιδιαίτερη σημασία για την ανάπτυξη των ξενοδοχειακών υπηρεσιών έχει η μελέτη του συνόλου ξενοδοχειακή βιομηχανία, την κατάσταση και τις τάσεις ανάπτυξης.

Με βάση την παρακολούθηση εσωτερικών πηγών πληροφόρησης, δηλ. καταστάσεις κερδών και ζημιών· Στατιστικά κύκλου εργασιών· ισολογισμός? συνομιλίες με υπαλλήλους του τμήματος μάρκετινγκ και διαφήμισης, του χρηματοοικονομικού και οικονομικού τμήματος και άλλων ειδικών και διευθυντών· σύστημα πληροφοριών μάρκετινγκ· κριτικές καταναλωτών? ανασκοπήσεις των βραβείων, αξιώσεων και ειδήσεων που ελήφθησαν· γκάμα μενού που απαιτείται για εξερεύνησηανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης LLC "Breeze-Hotel".

Σκοπός της μελέτης που στοχεύει στην επίλυση αυτού του προβλήματος είναι η μελέτη των καταναλωτών. Κατά συνέπεια, αποφασίστηκε η διεξαγωγή επιτόπιας έρευνας με τη μέθοδο της ερώτησης.

Ως εργαλείο συλλογής πρωτογενών πληροφοριών, αναπτύχθηκαν δύο ερωτηματολόγια, το πρώτο από τα οποία προοριζόταν για επισκέπτες εστιατορίου και το δεύτερο για άτομα που ζουν σε ξενοδοχείο και δεν χρησιμοποιούν απαραίτητα τις υπηρεσίες της Breeze-Hotel LLC. Τα δεδομένα που λήφθηκαν υποβλήθηκαν σε επεξεργασία και συνδυασμούς, επομένως, σε γενικές γραμμές, διεξήχθη μια επιλεκτική έρευνα σε 100 άτομα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι με την αύξηση του μεγέθους του δείγματος, η πιθανότητα παραμόρφωσης μειώνεται και το δειγματοληπτικό σφάλμα μπορεί να παραμεληθεί.

Μια μελέτη της δομής των καταναλωτών με βάση δημογραφικούς παράγοντες αποκάλυψε την ακόλουθη εικόνα: στοιχεία για τη δομή φύλου και ηλικίας δείχνουν ότι μέρος των επισκεπτών στο ξενοδοχείο Breeze είναι άνδρες (61%) και στην ηλικιακή ομάδα από 29 έως 35 ετών . Κατά μέσο όρο, αυτό είναι το 65% του συνολικού αριθμού των ερωτηθέντων και υπερβαίνει τον αριθμό των γυναικών κατά 54%.

Εικόνα 2.2.1.1. Ηλικιακή δομή των καταναλωτών

Ετσι, δυνητικό πελάτησυγκρότημα εστιατορίων LLC "Breeze-hotel" είναι ένας άνδρας ηλικίας 29 έως 45 ετών, ο οποίος ήρθε στο ξενοδοχείο "Breeze-hotel" για αναψυχή και τουρισμό για πρώτη φορά (48% του συνόλου του δείγματος) από τη Ρωσική Ομοσπονδία και τις γειτονικές χώρες .

Ο επιχειρηματικός τουρισμός ήταν στη δεύτερη θέση (31,5%), επομένως, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι κατά τη διάρκεια της εκτός σεζόν, η αύξηση της ζήτησης για τουριστικές υπηρεσίες δεν θα συνεπάγεται ταχεία αύξηση του κύκλου εργασιών του συγκροτήματος εστιατορίων.

Μελέτες δείχνουν ότι η πλειοψηφία των επισκεπτών χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες του εστιατορίου του ξενοδοχείου Breeze γιατί μια τέτοια δίαιτα τους βολεύει (27%). Ο πιο πιθανός λόγος είναι ότι το 53% των ερωτηθέντων ήρθε στο ξενοδοχείο για διακοπές, επομένως, το πρωινό στις 9-30 τους βολεύει πολύ, σε αντίθεση με τους επιχειρηματίες. Επιπλέον, σχεδόν στον ίδιο αριθμό (25%) αρέσει η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών και μόνο στην τρίτη θέση (22%) προτιμήθηκε το συγκρότημα εστιατορίων γιατί τα γεύματα συμπεριλαμβάνονται στην τιμή του δωματίου. Επιπλέον, το 54% των επισκεπτών είναι απόλυτα ικανοποιημένοι με την ποιότητα των υπηρεσιών και το 35% είναι περισσότερο ικανοποιημένο από όχι. Αυτό είναι ένα υψηλό ποσοστό και σημαντικος ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ, χάρη στο οποίο η Breeze-Hotel LLC αποκτά σταδιακά τακτικούς πελάτες.

Επιπλέον, το 45% του συνολικού αριθμού των ερωτηθέντων θεωρεί ότι οι τιμές των τροφίμων είναι αρκετά φυσιολογικές. Οι ερωτηθέντες που θεώρησαν τις τιμές υψηλές και ελαφρώς υπερτιμημένες είναι 9,5% και 24% αντίστοιχα, ωστόσο, για το 21,5%, οι τιμές για φαγητό στο συγκρότημα εστιατορίων είναι χαμηλές.

Εδώ, καταρχάς, πρέπει να σημειωθεί η σχέση που παρατηρήθηκε μεταξύ των κατηγοριών των δωματίων των ερωτηθέντων και των απόψεών τους για το επίπεδο τιμών.

Ως αποτέλεσμα, το μεγαλύτερο μερίδιο αποτελείται από άτομα που ζουν σε junior σουίτες, τα οποία σταθερές τιμέςαρκετά ικανοποιημένος. Αυτό υποδηλώνει ότι οι άνθρωποι που ζουν στο ξενοδοχείο Breeze έχουν πολύ υψηλά εισοδήματα, επειδή οι τιμές για διαμονή εδώ δεν μπορούν να χαρακτηριστούν χαμηλές. Οι τιμές για διαμονή στο ξενοδοχείο «Starfish» δίνονται στον πίνακα. 2.2.2.1.

Πίνακας 2.2.2.1

Το κόστος των δωματίων του ξενοδοχείου ανάλογα με τις κατηγορίες

Για σύγκριση, η διαμονή σε μια τυπική junior σουίτα στο Sochi Hotel θα κοστίσει 5.980 ρούβλια. την ημέρα, και στον "Αστερία" 6200 ρούβλια. την ημέρα, στο "Central" 2700 ρούβλια. ανά ημέρα, αυτό υποδηλώνει ότι το ξενοδοχείο "Breeze-Hotel" μπορεί να ανταγωνιστεί τις τιμές για ξενοδοχειακές υπηρεσίες. Οι τιμές των δωματίων περιλαμβάνουν πρωινό (μπουφέ, 7 $) και το μεσημεριανό γεύμα και το δείπνο πληρώνονται επιπλέον (10 $ το καθένα). Όπως αποδείχθηκε αργότερα, το εστιατόριο του ξενοδοχείου Breeze επισκέπτεται κυρίως ειδικές περιστάσεις και το 18% των ερωτηθέντων προτιμά τις υπηρεσίες των καφετεριών στους ορόφους. Ωστόσο, το 3% των επισκεπτών του ξενοδοχείου σημείωσε ότι δεν χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες του συγκροτήματος εστιατορίων και το 4% δεν ήταν απόλυτα ικανοποιημένο με την ποιότητα των υπηρεσιών. Ωστόσο, αυτό δεν είναι υψηλός αριθμός και το μέγεθος του δείγματος είναι μικρό, επομένως θα πρέπει να δώσετε μεγάλη προσοχή σε αυτόν τον παράγοντα.

Για τον σκοπό αυτό, το ερωτηματολόγιο περιλάμβανε την ερώτηση τι δεν ταιριάζει στους τουρίστες στο συγκρότημα ξενοδοχείων και εστιατορίων και γιατί δεν το επισκέπτονται. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν αποδείχθηκαν πολύ ενδιαφέροντα και αποτελούν πολύτιμες πληροφορίες για τη διοίκηση.

Έτσι, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, προέκυψε ότι η πλειοψηφία των ερωτηθέντων (38%) θεωρεί βολική τη θέση του εστιατορίου Breeze Hotel. Στο ένα πέμπτο των ερωτηθέντων τουριστών (20%) άρεσε η ατμόσφαιρα στο εστιατόριο, γεγονός που εξηγείται από τον υψηλό βαθμό ανακαίνισης του εσωτερικού. Αυτός ο παράγοντας, φυσικά, επηρέασε και το επίπεδο του τζίρου του εστιατορίου.

Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζουμε ακριβώς ποιοι παράγοντες παρέχουν τη μεγαλύτερη αξία στους καταναλωτές. Για τη συλλογή αυτών των πληροφοριών, αναπτύχθηκαν ειδικές ερωτήσεις και ελήφθησαν τα ακόλουθα δεδομένα.

Μελέτες δείχνουν ότι κατά τη λήψη απόφασης για την προτίμηση ενός συγκεκριμένου ξενοδοχείου, η πιο σημαντική επιρροή είναι η ποιότητα της παρεχόμενης υπηρεσίας (49% του συνολικού αριθμού των ερωτηθέντων), ο επόμενος παράγοντας είναι το επίπεδο εξυπηρέτησης (26,5%). ταχύτητα παροχής υπηρεσιών (13%), λογιστική ατομικά χαρακτηριστικά(8%), και μόνο το 3,5% συμπεριέλαβε το κόστος της υπηρεσίας στους σημαντικότερους παράγοντες.

Συχνά, τα αποτελέσματα της μελέτης των απόψεων και των προσδοκιών των καταναλωτών χρησιμοποιούνται από τους διευθυντές των οργανισμών για να βελτιώσουν τις δραστηριότητές τους, να τους καταστήσουν πιο προσανατολισμένους στις ανάγκες των καταναλωτών. Από αυτή την άποψη, είναι χρήσιμο να συγκρίνουμε τις εκτιμήσεις της αξίας των αγαθών και των υπηρεσιών που παρέχονται από τον οργανισμό, που λαμβάνονται από υπαλλήλους και καταναλωτές του οργανισμού. Τα δεδομένα που λαμβάνονται θα βοηθήσουν στην κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η γνώμη των εργαζομένων συμπίπτει με τις εκτιμήσεις των καταναλωτών και, επομένως, σε ποιο βαθμό οι δραστηριότητες της επιχείρησης επικεντρώνονται στην κάλυψη των αναγκών του πελάτη.

Τα ακόλουθα δεδομένα ελήφθησαν με τη μέθοδο των συνεντεύξεων σε βάθος με κορυφαίους ειδικούς: στον Πίνακα. Το 2.2.2.2 παρέχει αξιολογήσεις μεμονωμένων δεικτών της ποιότητας των υπηρεσιών της Breeze-Hotel LLC, που λαμβάνονται με βάση την κατάταξη των αξιών των εργαζομένων και των καταναλωτών κατά σειρά σπουδαιότητας.

Τραπέζι 2.2.2.2.

Κατάταξη δεικτών ποιότητας υπηρεσιών εστιατορίου

Από τον πίνακα. 2.2.2.2. διαπιστώνεται ότι για ορισμένους δείκτες, οι αξιολογήσεις των εργαζομένων του ξενοδοχειακού και εστιατορίου συγκροτήματος και οι αξιολογήσεις των καταναλωτών είναι σε μεγάλο βαθμό παρόμοιες. Από αυτό προκύπτει ότι οι εργαζόμενοι του συγκροτήματος ξενοδοχείων και εστιατορίων επικέντρωσαν σε μεγάλο βαθμό τις δραστηριότητές τους στην επίτευξη υψηλών αξιών εκείνων των δεικτών ποιότητας υπηρεσιών που έχουν επίσης υψηλή αξία για τους καταναλωτές. Και, ωστόσο, παρατηρείται μια αξιοσημείωτη απόκλιση στην αξιολόγηση του δείκτη "καθαριότητα και άνεση στην αίθουσα". Αυτό υποδηλώνει ότι το συγκρότημα ξενοδοχείων και εστιατορίων επιδιώκει να προσελκύσει περισσότερους πελάτες και εστιατόρια με απαρχαιωμένους εσωτερικούς χώρους βρίσκονται ήδη υπό ανακατασκευή.

Όσον αφορά τη χρήση κεφαλαίων LLC "Breeze-Hotel". επικοινωνίες μάρκετινγκ, τότε η πιο διαδεδομένη και χρησιμοποιούμενη είναι η διαφήμιση, γιατί. εξασφαλίζει τη δημιουργία εικόνας της επιχείρησης και μακροπρόθεσμο αντίκτυπο στον καταναλωτή.

Με βάση τους παραπάνω πίνακες, μπορείτε να δημιουργήσετε γραφήματα και γραφήματα.

ΣΕ Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, είναι σκόπιμο να εντοπιστούν οι παράγοντες που επηρέασαν την αλλαγή στον όγκο και τη δομή των υπηρεσιών.

ΣΕ Ως παράδειγμα, θα αναλύσουμε τη δομή και τον όγκο των πρόσθετων υπηρεσιών της ξενοδοχειακής επιχείρησης Α για την πρώτη

Tsakh 2.5.16 και 2.5.17 μας επιτρέπουν να βγάλουμε συμπεράσματα σχετικά με τη σταδιακή αύξηση των υπηρεσιών σιδερώματος.

ένδυσης και την ταχεία ανάπτυξη των υπηρεσιών πλυντηρίου. Στη δομή των υπηρεσιών, το μερίδιο του σιδερώματος και της χρήσης ειδών οικιακής χρήσης μειώνεται σταδιακά (ελαφρώς), ενώ σταδιακά αυξάνεται και το μερίδιο του πλυσίματος.

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ θα βοηθήσει τις επιχειρήσεις φιλοξενίας να επιλέξουν τομείς προτεραιότητας για την ανάπτυξή τους, να εξασφαλίσουν την επίτευξη των στόχων μάρκετινγκ, που θα επηρεάσουν άμεσα ή έμμεσα την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχείων.

Ανάλυση παραγόντων ανταγωνιστικότητας ξενοδοχειακής επιχείρησης 69

Μέθοδοι και δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας

3.1. Δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών.

Στις συνθήκες ανάπτυξης των σχέσεων αγοράς, κάθε προϊόν πρέπει να είναι ανταγωνιστικό. Η διάταξη αυτή ισχύει για τις υπηρεσίες ακόμη περισσότερο παρά για τα προϊόντα, γεγονός που εξηγείται από τις ιδιαιτερότητες της παροχής υπηρεσιών. Μια ολοκληρωμένη διαδικασία παροχής υπηρεσιών είναι η εξυπηρέτηση, η οποία επηρεάζει σημαντικά την ποιότητα της υπηρεσίας και την ελκυστικότητά της για τον καταναλωτή. Η ξενοδοχειακή υπηρεσία που πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις θα είναι ανταγωνιστική:

– αποδεκτή τιμή για την υπηρεσία.

– υψηλή ποιότητα υπηρεσιών·

– υψηλής ποιότητας υπηρεσία?

– διασφαλίζεται η ορθολογική χρήση των πόρων της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Σε αντίθεση με τις τρεις πρώτες απαιτήσεις, η τελευταία είναι απαίτηση της ίδιας της επιχείρησης και δεν ενδιαφέρει τον καταναλωτή που χρησιμοποιεί την ξενοδοχειακή υπηρεσία, αλλά για την επιχείρηση είναι υψίστης σημασίας, καθώς επηρεάζει άμεσα την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της.

Η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας μπορεί να θεωρηθεί ως ο βαθμός ελκυστικότητάς της για τον καταναλωτή, ο οποίος καθορίζει τη δυνατότητα ικανοποίησης μιας ολόκληρης σειράς απαιτήσεων. Μπορεί να αναπαρασταθεί ένα σύστημα ταξινόμησης που αντικατοπτρίζει τους παράγοντες ελκυστικότητας μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας για έναν καταναλωτή

70 Ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης

συστροφή με τη μορφή αλυσίδας: τιμή - ποιότητα - οργάνωση υπηρεσιών - περιβάλλον μάρκετινγκ. Οι κύριοι παράγοντες ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών παρουσιάζονται στον Πίνακα 3.1.1.

Η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας καθορίζεται από παράγοντες ποιότητας και κόστους, οι οποίοι μπορούν να χαρακτηριστούν πλήρως χρησιμοποιώντας ένα σύστημα ποιότητας (ποιότητα υπηρεσιών και υπηρεσιών), οικονομικούς δείκτες και δείκτες μάρκετινγκ (Εικ. 3.1.1).

Οι ποιοτικοί δείκτες της ανταγωνιστικότητας μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας χαρακτηρίζουν τις ιδιότητες της υπηρεσίας, τα χαρακτηριστικά της.

ki ως προς την ικανότητα μιας υπηρεσίας να ικανοποιήσει μια συγκεκριμένη ανταγωνιστική ανάγκη. Η ποιότητα της ξενοδοχειακής υπηρεσίας θα καθοριστεί από την αξιοπιστία των δραστηριοτήτων και τη δέσμευση της ξενοδοχειακής εταιρείας, την ανταπόκριση και προσοχή των υπαλλήλων της, τη διαθεσιμότητα επικοινωνίας και επικοινωνίας, τη γρήγορη κατανόηση των αναγκών του πελάτη, την ασφάλεια των υπηρεσιών ( σε νομικούς, οικονομικούς και ηθικούς όρους), συμμόρφωση με τη δηλωθείσα κατηγορία της υπηρεσίας σχετικά πρότυπα και πρότυπα, καθώς και την κατάσταση της υποδομής.

Μέθοδοι και δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας 71

Ρύζι. 3.1.1. Ομαδοποίηση δεικτών ανταγωνιστικότητας ξενοδοχειακών υπηρεσιών.

Η αξιολόγηση της ποιότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών από τον καταναλωτή βασίζεται σε ορισμένα κριτήρια. Για κάθε παράμετρο για την αξιολόγηση της ποιότητας των υπηρεσιών, υπάρχουν δύο τιμές (υπό όρους) - αναμενόμενες από τον αγοραστή και πραγματικές. Η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο τιμών ονομάζεται ασυμφωνία (αναντιστοιχία) και αξιολογεί τον βαθμό ικανοποίησης του αγοραστή από την ποιότητα της υπηρεσίας, εάν οι πραγματικές παράμετροι ποιότητας ταιριάζουν με τις αναμενόμενες τιμές, τότε η ποιότητα των υπηρεσιών αναγνωρίζεται από τον καταναλωτή ως ικανοποιητική.

Οι πιο σημαντικές παράμετροι Οι αξιολογήσεις ποιότητας της εξυπηρέτησης πελατών είναι οι εξής:

– απτή - αυτό το φυσικό περιβάλλον,

V ποιες υπηρεσίες παρέχονται (εσωτερικός χώρος, εξοπλισμός γραφείου, εμφάνισηπροσωπικό);

– αξιοπιστία - η σειρά εκτέλεσης της υπηρεσίας, καθώς και η αξιοπιστία των πληροφοριών και των οικονομικών διαδικασιών που συνοδεύουν τη διαδικασία παροχής υπηρεσιών.

– ευθύνη - η επιθυμία του προσωπικού της ξενοδοχειακής επιχείρησης να βοηθήσει τον καταναλωτή, εγγυήσεις για την απόδοση των υπηρεσιών.

– πληρότητα - κατοχή των απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων, ικανότητα προσωπικού.

– προσβασιμότητα - ευκολία δημιουργίας επαφών με την ξενοδοχειακή επιχείρηση

72 Ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης

διαχείριση με τέτοιο τρόπο ώστε να ελαχιστοποιούνται οι αποκλίσεις μεταξύ των αναμενόμενων και των πραγματικών επιπέδων ποιότητας των υπηρεσιών. Για αυτό, χρησιμοποιούνται διάφορες μεθόδουςαξιολογήσεις, όπως έρευνες πελατών, εμπειρογνωμόνων, στατιστικές μέθοδοι κ.λπ. Οι διαδικασίες πρόβλεψης του όγκου των υπηρεσιών, συλλογής πληροφοριών για τις ανάγκες της αγοράς, τρέχοντες κανόνες, κανόνες, κανονισμούς, δημιουργία βάσης δεδομένων καταναλωτών, υπηρεσιών, ανταγωνιστών και των πλεονεκτημάτων τους, προσδιορισμός των απαιτήσεων των καταναλωτών, οργάνωση αλληλεπίδρασης με τους πελάτες, αξιολόγηση της ικανοποίησης των αναγκών τους, παρακολούθηση της παροχής υπηρεσιών στον καταναλωτή, άσκηση ελέγχου στις επικοινωνίες, διαχείριση προσόντων του προσωπικού.

Η πολυπλοκότητα της αξιολόγησης της ποιότητας οποιασδήποτε υπηρεσίας, συμπεριλαμβανομένων των ξενοδοχειακών υπηρεσιών, έγκειται στο γεγονός ότι οι περισσότερες παράμετροι ποιότητας υπηρεσιών δεν μπορούν να μετρηθούν ποσοτικά, δηλ. λάβετε επίσημη αξιολόγηση.

Έτσι, ποιοτικοί δείκτες μπορεί να οριστεί από τις ακόλουθες σχέσεις:

βαθμός ικανοποίησης των απαιτήσεων των καταναλωτών (Κτ.π.)

όπου ο U s.r. και U s.k. - αντίστοιχα, το επίπεδο της αξίας χρήσης που λαμβάνεται υπόψη

την προσφερόμενη υπηρεσία και μια παρόμοια υπηρεσία των ανταγωνιστών·

C c και C p - αντίστοιχα, η τιμή των ανταγωνιστικών υπηρεσιών και η υπό εξέταση υπηρεσία.

επίπεδο αξίας χρήσης

λιβάδια (U s.r.) και (U s.k.) καθορίζεται από ένα σύνολο ποιοτικών και ποσοτικών χαρακτηριστικών#

κίνδυνος ιδιοκτησίας καταναλωτή υπηρεσιών (για παράδειγμα, όροι υπηρεσίας, μερίδιο

Μέθοδοι και δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας 73

Ρύζι. 3.1.2. Η διαδικασία αξιολόγησης της ποιότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών από τον καταναλωτή.

υπηρεσίες που παρέχονται δωρεάν στο συνολικό όγκο των παρεχόμενων υπηρεσιών κ.λπ.).

Δεδομένης της πολυπλοκότητας της φύσης του κόστους των καταναλωτών μιας υπηρεσίας, το επίπεδο των καταναλωτικών ιδιοτήτων μπορεί να εκτιμηθεί σε σημεία χρησιμοποιώντας μεθόδους ειδικών. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει:

– προσδιορισμός ενός συνόλου παραμέτρων ποιότητας της υπηρεσίας που είναι πιο σημαντικές για τον καταναλωτή·

– αξιολόγηση ποιότητας υπηρεσιών·

– αξιολόγηση της ποιότητας της υπηρεσίας·

– τον προσδιορισμό του βαθμού σχετικής σημασίας καθεμιάς από τις προσδιοριζόμενες παραμέτρους·

– υπολογισμός μιας σταθμισμένης μέσης βαθμολογίας του επιπέδου αξίας χρήσης της εν λόγω υπηρεσίας και παρόμοιων υπηρεσιών ανταγωνιστών·

– υπολογισμός του συντελεστή επιπέδου

74 Ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης

αξία χρήσης (Kp.s.)

επίπεδο εξυπηρέτησης (Ko) χαρακτηρίζει την αποτελεσματικότητα της κουλτούρας οργάνωσης και εξυπηρέτησης

όπου P f.o. - την πραγματική αξιολόγηση της κουλτούρας απόδοσης και εξυπηρέτησης του οργανισμού, που αξιολογείται από τον καταναλωτή·

P max - η υψηλότερη δυνατή βαθμολογία της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης και της κουλτούρας της υπηρεσίας.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο υπολογισμός αυτού του δείκτη είναι δυνατός μόνο με συνεχή εργασία με τους καταναλωτές για τον εντοπισμό αρνητικών και θετικών παραγόντων που επηρεάζουν την ποιότητα της υπηρεσίας.

συντελεστής κλάσης υπηρεσίας (Кк.у.)

δείχνει τη συμμόρφωση της πραγματικής κατηγορίας υπηρεσίας με τη δηλωθείσα

όπου Ο μ.Χ και NF AD - αξιολόγηση των παραμέτρων του ξενοδοχείου και του αριθμού των δωματίων του ανεξάρτητα

αυτός ο εμπειρογνώμονας στη διαδικασία βεβαίωσης και πιστοποίησης ξενοδοχειακών υπηρεσιών, βαθμολογία 6·

Περί λυγμού. και NF λυγμός. - αξιολόγηση των παραμέτρων του ξενοδοχείου και των δικών του δωματίων #

mi δυνάμεις (δηλωμένη αριστοκρατία), σημείο. Αφού υπολογίσει τους ιδιωτικούς δείκτες της ποιότητας της ξενοδοχειακής υπηρεσίας, υπολογίζει

γενικευμένος συντελεστής ποιότητας

δείκτες (IR)

όπου κλπ. , a o και a c.u. - ο βαθμός σχετικής σημασίας καθενός από τα εξεταζόμενα

ποιοτικούς δείκτες (το συνολικό άθροισμα όλων των α πρέπει να είναι ίσο με 1).

Εάν ο ξενοδοχειακός οργανισμός θέλει να ξεχωρίσει κάποια άλλη ομάδα (ομάδες) παραγόντων, τότε ο εξεταζόμενος τύπος παίρνει τη μορφή

όπου a i είναι ο βαθμός σχετικής σημασίας καθενός από τους εξεταζόμενους ποιοτικούς δείκτες (∑a = 1).

Μετρήσεις Μάρκετινγκ η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας χαρακτηρίζει την αποτελεσματικότητα του περιβάλλοντος μάρκετινγκ της υπηρεσίας, συμπεριλαμβανομένων

αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας ξενοδοχείου (Kb) χαρακτηρίζει την αναγνώριση της υπηρεσίας σε διαφορετικές αγορές

όπου N n είναι ο αριθμός των ερωτηθέντων που απάντησαν θετικά στο όνομα του ξενοδοχείου, άτομα.

N περίπου. - συνολικός αριθμός ερωτηθέντων που συμμετείχαν σε συνέντευξη, ανά άτομο.

6 Σύμφωνα με το αποδεκτό σύστημα ταξινόμησης των εγκαταστάσεων διαμονής.

Μέθοδοι και δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας 75

ρυθμός αύξησης του μεριδίου αγοράς της ξενοδοχειακής επιχείρησης (Kr.d.) χαρακτηρίζει την αλλαγή της θέσης της στην αγορά ξενοδοχειακών υπηρεσιών

από πού είναι το d. και δ β. - μερίδιο αγοράς της ξενοδοχειακής επιχείρησης κατά την περίοδο αναφοράς και βάσης, αντίστοιχα, %.

Γενικευμένος συντελεστής δεικτών μάρκετινγκ (im) η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας υπολογίζεται από τον τύπο

όπου στο β. , σε ρ.μ. , σε c.s. . και σε ρ.δ. - ο βαθμός σχετικής σημασίας κάθε φυλής

δείκτες μάρκετινγκ που προβλήθηκαν (το συνολικό άθροισμα των all in πρέπει να είναι ίσο με 1).

Εάν ο ξενοδοχειακός οργανισμός θέλει να ξεχωρίσει κάποια άλλη ομάδα (ομάδες) παραγόντων, τότε, όπως και στην πρώτη περίπτωση, ο εξεταζόμενος τύπος παίρνει τη μορφή

όπου στο i είναι ο βαθμός σχετικής σημασίας καθενός από τους εξεταζόμενους ποιοτικούς δείκτες (∑v = 1).

n είναι ο αριθμός των εκτιμώμενων ποιοτικών παραμέτρων.

Οικονομικοί δείκτες η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας εκτιμάται από την τιμή κατανάλωσης, δηλ. κόστος καταναλωτή που είναι απαραίτητο για την ικανοποίηση των αναγκών του, και συγκεκριμένα:

76 Ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης

τιμή υπηρεσίας (P u ) είναι το κόστος του καταναλωτή για τη διαμονή σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση

όπου Cn είναι το συνολικό κόστος του δωματίου (τόπου) που πληρώνει ο καταναλωτής για ολόκληρη την περίοδο διαμονής, τρίψτε.

C d.u. - συνολικό κόστος υπηρεσιών που παρέχονται στον καταναλωτή επιπλέον και δεν περιλαμβάνεται στο κόστος ζωής, τρίψιμο.

κόστος υπηρεσίας (Co ) αντιπροσωπεύει την απώλεια του καταναλωτή λόγω της οικονομικής και ηθικής ζημίας που προκλήθηκε κατά την παροχή ξενοδοχειακών υπηρεσιών, καθώς και την απώλεια χρόνου, που εκτιμάται σε όρους αξίας

όπου P fin. - απώλειες του καταναλωτή από την προκληθείσα οικονομική ζημιά, τρίψιμο. Π θάλασσα - απώλεια του καταναλωτή από την αιτία #

Νεννί ηθική βλάβη, τρίψτε. χρόνος P - απώλεια χρόνου καταναλωτή,

αποτιμάται σύμφωνα με τον τύπο

όπου С περίπου - το συνολικό κόστος διαμονής, συμπεριλαμβανομένου του κόστους των αγορασθέντων αγαθών και υπηρεσιών, χιλιάδες ρούβλια.

T είναι ο συνολικός χρόνος που αφιερώνει ο καταναλωτής, ώρες.

T p.v. - ο συνολικός χαμένος χρόνος του καταναλωτή λόγω ανεπαρκούς ή #

οργάνωση υπηρεσίας, ώρα.

Αυτός ο δείκτης αξιολογεί όχι μόνο τις προσωρινές απώλειες του πελάτη από υπηρεσίες κακής ποιότητας, αλλά επιτρέπει επίσης

η ξενοδοχειακή εταιρεία για τον εντοπισμό χαμένων οικονομικών πόρων.

Συνολικό κόστος κατανάλωσης (CPU) ξενοδοχειακές υπηρεσίες καθορίζονται από τον τύπο

Η σύγκριση της τιμής κατανάλωσης της αναλυόμενης ξενοδοχειακής επιχείρησης με τους ανταγωνιστές της πραγματοποιείται σύμφωνα με τον τύπο

όπου C pa και C pk - αντίστοιχα, η τιμή κατανάλωσης στην αναλυόμενη ξενοδοχειακή επιχείρηση και στην επιχείρηση # ανταγωνιστή, τρίψτε.

Εάν είναι δύσκολο ή αδύνατο να προσδιοριστεί η τιμή κατανάλωσης της # εταιρείας ενός ανταγωνιστή, τότε η εταιρεία μπορεί να συγκρίνει τη δική της τιμή κατανάλωσης στην περίοδο αναφοράς και στην περίοδο βάσης.

Έτσι, με βάση ορισμένους ποιοτικούς, μάρκετινγκ και οικονομικούς δείκτες, προσδιορίζεται ο ολοκληρωτικός συντελεστής ανταγωνιστικότητας των ξενοδοχειακών υπηρεσιών (I g.c. ).

μόνο εάν πληρούται αυτή η προϋπόθεση, η ξενοδοχειακή υπηρεσία θα θεωρείται ανταγωνιστική.

Σύμφωνα με τους νόμους οικονομία της αγοράςτόσο υψηλότερη είναι η ανταγωνιστικότητα της υπηρεσίας, δηλ. όσο πιο προτιμότερο και ελκυστικό είναι για τον καταναλωτή, τόσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος πωλήσεων του ταμείου δωματίων ξενοδοχείου,

Μέθοδοι και δείκτες για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας 77

υψηλότεροι όγκοι πωλήσεων πρόσθετων υπηρεσιών, υψηλότερος συντελεστής φορτίου, που συμβάλλει στη μείωση του κόστους παροχής υπηρεσιών (έργων), επομένως, δημιουργούνται συνθήκες για ελιγμούς στην τιμή των υπηρεσιών και δημιουργία νέων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για την ξενοδοχειακή επιχείρηση.

3.2. Μέθοδοι αξιολόγησης και τρόποι βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής υπηρεσίας είναι καθοριστικός παράγοντας για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης φιλοξενίας. Πρόσθετοι παράγοντες, όπως αναφέρθηκε παραπάνω (ρήτρα 1.3), είναι παράγοντες που χαρακτηρίζουν την ίδια την ξενοδοχειακή επιχείρηση (φήμη (εικόνα), ανθρώπινο δυναμικό, οικονομική κατάσταση, οργάνωση διαχείρισης, τοποθεσία) και παράγοντες που χαρακτηρίζουν τη δραστηριότητα μάρκετινγκ # ness (τιμή, επικοινωνία, ποικιλία και πολιτικές μάρκετινγκ).

Οι μέθοδοι για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων εκείνων στον τομέα της φιλοξενίας, είναι αρκετά διαφορετικές: από συγκριτικά πλεονεκτήματα. από συντελεστές παραγωγής· ανάλογα με τη θέση της επιχείρησης στην αγορά· ποιότητα προϊόντων, έργων, υπηρεσιών· μέθοδος μήτρας; ολοκληρωμένη αξιολόγηση κ.λπ.

Μία από τις μεθόδους για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης είναι η μέθοδος υπολογισμού. Στην πρώτη περίπτωση χρησιμοποιούνται δείκτες ανταγωνιστικότητας της ξενοδοχειακής υπηρεσίας και αποτελεσματικότητας ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑξενοδοχειακή επιχείρηση. Η ανταγωνιστικότητα προσδιορίζεται μέσω του υπολογισμού του ολοκληρωμένου δείκτη ανταγωνιστικότητας (Κ g.p. ) σύμφωνα με τον τύπο7

όπου γ.υ. - ένας αναπόσπαστος δείκτης της ανταγωνιστικότητας της ξενοδοχειακής υπηρεσίας.

Το I e είναι ο δείκτης της σχετικής αποδοτικότητας της οικονομικής δραστηριότητας μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης (για παράδειγμα, δείκτης κερδοφορίας, κόστος ανά 1 ρούβλι πωλήσεων υπηρεσιών, κέρδος ανά 1 ρούβλι πωλήσεων υπηρεσιών και άλλοι σχετικοί δείκτες).

Στη δεύτερη, η ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης προσδιορίζεται λαμβάνοντας υπόψη τη θέση στην αγορά και άλλους μακροοικονομικούς παράγοντες8

όπου P είναι η κερδοφορία των υπηρεσιών μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης,%·

Рav - σταθμισμένη μέση κερδοφορία των υπηρεσιών μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης ανά τύπο, %;

I v.r. - δείκτης μεταβολής του όγκου των εσόδων από την πώληση υπηρεσιών μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης.

I v.sr. - σταθμισμένος μέσος δείκτης μεταβολής του όγκου των εσόδων από την πώληση ξενοδοχειακών υπηρεσιών ανά τύπο·

K p - συντελεστής ανταγωνιστικότητας της ξενοδοχειακής επιχείρησης ως προς

κερδοφορία

7 Κατά την εξαγωγή αυτού του τύπου, χρησιμοποιήσαμε

αγορά ανταγωνισμόςονομάζεται ο αγώνας για την περιορισμένη ζήτηση του καταναλωτή, που διεξάγεται μεταξύ επιχειρήσεων στα μέρη (τμήματα) της αγοράς που είναι προσβάσιμα σε αυτές. Ο ανταγωνισμός είναι ο ανταγωνισμός μεταξύ των συμμετεχόντων στην οικονομία της αγοράς για τις καλύτερες συνθήκες παραγωγής, αγοράς και πώλησης αγαθών. Ανταγωνισμός - ανταγωνιστική εργασία μεταξύ παραγωγών για τους πιο κερδοφόρους τομείς επενδύσεων κεφαλαίου, αγορές, πηγές πρώτων υλών και ταυτόχρονα πολύ αποτελεσματικός μηχανισμός ρύθμισης των αναλογιών της κοινωνικής παραγωγής. Δημιουργείται από αντικειμενικές συνθήκες: την οικονομική απομόνωση κάθε παραγωγού, την εξάρτησή του από τις συνθήκες της αγοράς, την αντιπαράθεση με άλλους ιδιοκτήτες εμπορευμάτων στον αγώνα για την καταναλωτική ζήτηση.

Με την παρουσία ανταγωνισμού στην αγορά, οι κατασκευαστές προσπαθούν συνεχώς να μειώσουν το κόστος παραγωγής τους προκειμένου να αυξήσουν τα κέρδη. Ως αποτέλεσμα, η παραγωγικότητα αυξάνεται, το κόστος μειώνεται και η εταιρεία είναι σε θέση να μειώσει τις τιμές. Ο ανταγωνισμός ενθαρρύνει επίσης τους κατασκευαστές να βελτιώνουν την ποιότητα των προϊόντων και να αυξάνουν συνεχώς την ποικιλία των προσφερόμενων αγαθών και υπηρεσιών. Οτι. Οι κατασκευαστές αναγκάζονται να πολεμούν συνεχώς τους ανταγωνιστές για αγοραστές στην αγορά πωλήσεων επεκτείνοντας και βελτιώνοντας τη γκάμα των προϊόντων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας που προσφέρονται σε χαμηλότερες τιμές. Ο καταναλωτής επωφελείται από αυτό.

Η αλληλεπίδραση μεταξύ πωλητών και αγοραστών, ενεργώντας ως φορείς της προσφοράς και της ζήτησης, λαμβάνει χώρα στην αγορά. Οι αποφάσεις των πωλητών και των αγοραστών σχετικά με τις τιμές, τους όγκους παραγωγής, τις αγορές αγαθών θα διαφέρουν σημαντικά για διαφορετικούς τύπους (μοντέλα) της αγοράς.

Υπάρχουν τέσσερις πιθανές ανταγωνιστικές δομές που καθορίζουν το είδος της αγοράς. Αγορά κυριαρχείται από καθαρός ανταγωνισμός- αποτελείται από πολλούς πωλητές και αγοραστές κάποιου παρόμοιου βασικού προϊόντος, για παράδειγμα, σιτάρι, χαλκό, χρεόγραφα. Κανένας μεμονωμένος αγοραστής ή πωλητής δεν έχει μεγάλη επιρροή στο τρέχον επίπεδο τιμών αγοράς ενός εμπορεύματος. Ο πωλητής δεν είναι σε θέση να ζητήσει τιμή μεγαλύτερη από την τιμή της αγοράς, καθώς οι αγοραστές είναι ελεύθεροι να αγοράσουν οποιαδήποτε ποσότητα αγαθών χρειάζονται σε αυτήν την τιμή αγοράς. Οι πωλητές δεν θα ζητήσουν τιμή κάτω από την τιμή της αγοράς, καθώς μπορούν να πουλήσουν όλα όσα χρειάζονται στην τρέχουσα τιμή της αγοράς.

Αγορά μονοπωλιακός ανταγωνισμός αποτελείται από πολλούς αγοραστές και πωλητές που διαπραγματεύονται όχι σε μια ενιαία τιμή αγοράς, αλλά σε ένα ευρύ φάσμα τιμών. Η παρουσία ενός εύρους τιμών εξηγείται από την ικανότητα των πωλητών να προσφέρουν στους αγοραστές διαφορετικές επιλογές για αγαθά. Τα πραγματικά προϊόντα μπορεί να διαφέρουν μεταξύ τους σε ποιότητα, ιδιότητες, εξωτερικό σχεδιασμό, αλλά αυτές οι διαφορές, αν υπάρχουν, είναι πολύ μικρές. Οι διαφορές ενδέχεται να βρίσκονται στις υπηρεσίες που σχετίζονται με το προϊόν. Οι αγοραστές βλέπουν τη διαφορά στις προσφορές και είναι πρόθυμοι να πληρώσουν για τα αγαθά με διαφορετικούς τρόπους.

Αγορά ολιγοπώλια (ολιγοπωλιακός ανταγωνισμός)αποτελείται από έναν μικρό αριθμό πωλητών που είναι ιδιαίτερα ευαίσθητοι ο ένας στις τιμολογιακές πολιτικές και τις στρατηγικές μάρκετινγκ του άλλου. Τα προϊόντα μπορεί να είναι παρόμοια (χάλυβας, αλουμίνιο) ή ανόμοια (αυτοκίνητα, προσωπικούς υπολογιστές). Ο μικρός αριθμός πωλητών εξηγείται από το γεγονός ότι είναι δύσκολο για νέους πλειοδότες να εισέλθουν σε αυτή την αγορά. Κάθε πωλητής είναι ευαίσθητος στη στρατηγική και τις ενέργειες των ανταγωνιστών.

Στο καθαρό μονοπώλιουπάρχει μόνο ένας πωλητής στην αγορά. Θα μπορούσε να είναι κρατική οργάνωση(όπως το Post Office), ένα ιδιωτικό ρυθμιζόμενο μονοπώλιο (όπως η Con-Edison στις ΗΠΑ) ή ένα ιδιωτικό μη ρυθμιζόμενο μονοπώλιο (όπως η DuPont κατά την περίοδο εισαγωγής του νάιλον).

Παράγοντες ανταγωνιστικότητας- αυτά είναι τα φαινόμενα και οι διαδικασίες της παραγωγής και της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης και της κοινωνικοοικονομικής ζωής της κοινωνίας που προκαλούν αλλαγή στην απόλυτη και σχετική τιμή του κόστους παραγωγής και ως εκ τούτου αλλαγή στο επίπεδο ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. Παράγοντες μπορούν να αλλάξουν την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης προς τα πάνω και προς τα κάτω.

Το σύνολο των παραγόντων ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης σε σχέση με αυτήν χωρίζεται σε εξωτερικούς και εσωτερικούς.

Εσωτερικοί παράγοντες- αντικειμενικά κριτήρια που καθορίζουν την ικανότητα μιας επιχείρησης να διασφαλίζει τη δική της ανταγωνιστικότητα (επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό, χρηματοοικονομικό δυναμικό, δυναμικό προσωπικού, αποτελεσματικότητα διαφήμισης, συνθήκες αποθήκευσης, μεταφοράς, συσκευασίας προϊόντων, επίπεδο εξυπηρέτησης και υπηρεσία εγγύησης, και τα λοιπά.)

Εξωτερικοί παράγοντες- κοινωνικοοικονομικές και οργανωτικές σχέσεις που επιτρέπουν στην επιχείρηση να δημιουργεί προϊόντα που είναι πιο ελκυστικά από άποψη τιμών και μη τιμών.

Οι εξωτερικοί παράγοντες πρέπει να νοούνται ως: 1) μέτρα κρατικής επιρροής: οικονομική φύση(αποσβέσεις, φορολογική, χρηματοοικονομική και πιστωτική πολιτική). διοικητικός χαρακτήρας (βελτίωση και εφαρμογή νομοθετικών πράξεων, απομονοπώληση της οικονομίας, κρατικό σύστημα τυποποίησης και πιστοποίησης). 2) τα κύρια χαρακτηριστικά της ίδιας της αγοράς δραστηριότητας αυτή η επιχείρηση(το είδος και η χωρητικότητά του, η διαθεσιμότητα και οι δυνατότητες των ανταγωνιστών)· 3) δραστηριότητες δημόσιων και μη κρατικών ιδρυμάτων. 4) τις δραστηριότητες πολιτικών κομμάτων, κινημάτων, μπλοκ που διαμορφώνουν την κοινωνικοοικονομική κατάσταση στη χώρα.

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων των ανταγωνιστών και η ανάπτυξη κατάλληλων απαντήσεων είναι συχνά πιο αποτελεσματική για τις επιχειρήσεις φιλοξενίας και τουρισμού από την αύξηση των πωλήσεων στο τμήμα της αγοράς τους. Σύστημα έρευνα μάρκετινγκσυμπεριφορά των ανταγωνιστών, ανοίγει μια σειρά από Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά επιτυχημένη ανάπτυξη:

αξιολογήστε πλήρως τις προοπτικές για την ανάπτυξη της αγοράς και επιλέξτε τη δική σας θέση.

Πιο ακριβής στόχευση και στόχευση στρατηγικής ανάπτυξης;

βρίσκουν γρήγορους και επαρκείς συνδυασμούς απόκρισης στις ενέργειες των ανταγωνιστών·

Αναπτύξτε μια στρατηγική εξουδετέρωσης δυνάμειςανταγωνιστές και να κάνουν πληρέστερη χρήση των δικών τους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα;

βελτιώνουν το έργο του προσωπικού, αυξάνουν τα κίνητρα των δραστηριοτήτων τους, ενημερώνοντας για τις αναμενόμενες ενέργειες των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

· Καλύτερη προστασία της θέσης της Κρατικής Επιτροπής Τελωνείων στην αγορά, αύξηση της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας γενικότερα.

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων όλων των ανταγωνιστών είναι ένα αρκετά περίπλοκο και δαπανηρό εγχείρημα. Ως εκ τούτου, είναι σύνηθες να διακρίνουμε δύο κύριες ομάδες ανταγωνιστών: άμεσους ανταγωνιστέςΚαι δυνητικούς ανταγωνιστές(νεοεισερχόμενοι). Η ανάλυση χρησιμοποιεί ποσοτικές και ποιοτικές πληροφορίες σχετικά με τις δραστηριότητές τους.

Οι ποσοτικές πληροφορίες περιλαμβάνουν τις ακόλουθες πληροφορίες: οργανωτική και νομική μορφή της επιχείρησης. διευθυντές επιχειρήσεων· αριθμός προσωπικού· ίδια περιουσιακά στοιχεία· πρόσβαση σε πηγές δανειακών και άλλων κεφαλαίων· όγκοι πωλήσεων· μερίδιο αγοράς; κερδοφορία? διαθεσιμότητα και μέγεθος του δικτύου καταστημάτων· κατάλογος των κύριων τύπων υπηρεσιών· κόστος υπηρεσιών· διαφημιστικά έξοδα κ.λπ.

Οι ποιοτικές πληροφορίες περιλαμβάνουν τέτοιες υποκειμενικές πληροφορίες: τη φήμη της επιχείρησης και των διευθυντών της. φήμη; το κύρος; εμπειρία της διοίκησης και του προσωπικού της επιχείρησης · ευελιξία της στρατηγικής μάρκετινγκ· την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής του προϊόντος· στρατηγική τιμολόγησης και μάρκετινγκ· επίπεδο και ποιότητα υπηρεσιών και κουλτούρα εξυπηρέτησης πελατών· απάντηση στην αλλαγή κατάσταση της αγοράς; μέθοδοι ανταγωνισμού· δέσμευση των καταναλωτών· τρόπους προώθησης νέων υπηρεσιών κ.λπ.

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των δυνατών και αδυναμιών των ανταγωνιστών, των προτιμήσεών τους και των δικών τους προοπτικών στον ανταγωνιστικό αγώνα. Ο καθορισμός της δικής σας ανταγωνιστικής κατάστασης και του καθεστώτος των άμεσων και πιθανών ανταγωνιστών σας επιτρέπει να επιλύσετε δύο αλληλένδετα καθήκοντα: να καθορίσετε τα χαρακτηριστικά της εξέλιξης της ανταγωνιστικής κατάστασης και να προσδιορίσετε τον βαθμό κυριαρχίας ορισμένων επιχειρήσεων στην αγορά.

Για την ανάλυση της κατάστασης της αγοράς ξενοδοχειακών (τουριστικών) υπηρεσιών χρησιμοποιείται ευρέως η μέθοδος του δείκτη, η οποία βασίζεται στον υπολογισμό ειδικών δεικτών και τη σύγκρισή τους. Ταυτόχρονα, οι πιο σημαντικοί δείκτες είναι το ποσοστό πληρότητας του ταμείου δωματίου και η μέση τιμή ενός δωματίου. Με βάση αυτούς τους δείκτες υπολογίζονται οι αντίστοιχοι δείκτες.

Το ποσοστό πληρότητας του ταμείου δωματίων καθορίζεται από την αναλογία του αριθμού των δωματίων που πωλούνται προς τον συνολικό αριθμό των δωματίων που προσφέρονται προς πώληση. Η μέση τιμή δωματίου υπολογίζεται διαιρώντας συνολικό εισόδημααπό την πώληση δωματίων στον αριθμό των δωματίων που πωλήθηκαν. Πολλαπλασιάζοντας τον δείκτη πληρότητας και τον δείκτη μέσης τιμής δωματίου, προκύπτει ο δείκτης θέσης στην αγορά. Επιπλέον, προσδιορίζεται ο δείκτης διείσδυσης στην αγορά του ξενοδοχείου. Στη διεθνή πρακτική, αυτός ο δείκτης ονομάζεται MPI και καθορίζεται από το ποσοστό πληρότητας για κάθε ξενοδοχείο και το μέσο ποσοστό πληρότητας για αυτό το τμήμα της αγοράς. Ομοίως υπολογίζονται και άλλοι δείκτες: ARI - δείκτης διείσδυσης τιμών, RGI - γενικός δείκτης διείσδυσης.

Για παράδειγμα, οι πλησιέστεροι ανταγωνιστές μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης καθορίζονται λαμβάνοντας υπόψη τους ακόλουθους δείκτες:

ένα σύνολο υπηρεσιών και η αριστοκρατία του ξενοδοχείου.

τιμή ανά δωμάτιο

· τοποθεσία;

· χωρητικότητα;

Ποιοτική σύνθεση του ταμείου δωματίου.

· Σύνολο επισκεπτών και εξειδίκευση του ξενοδοχείου.

· Προδιαγραφέςκτίρια ξενοδοχείων?

χρόνος εργασίας στην αγορά·

μορφές διαχείρισης (ανεξάρτητο ξενοδοχείο, συμβόλαιο διαχείρισης, franchise).

Μετά τον προσδιορισμό της πλησιέστερης ανταγωνιστικής ομάδας και τον υπολογισμό των μέσων δεικτών για αυτήν την ομάδα (τιμή πώλησης δωματίου και πληρότητα ξενοδοχείου), υπολογίζονται οι καθορισμένοι δείκτες διείσδυσης. Οι λαμβανόμενες τιμές για κάθε ξενοδοχειακή επιχείρηση συγκρίνονται με τους μέσους δείκτες της ομάδας.

Εάν μια ξενοδοχειακή εταιρεία έχει δείκτη διείσδυσης ίσο με ένα, αυτό σημαίνει ότι η θέση του ξενοδοχείου στην αγορά είναι απολύτως συνεπής με τις δυνατότητές του. Εάν ο δείκτης είναι μεγαλύτερος από ένα, αυτό σημαίνει ότι αυτό το ξενοδοχείο καταλαμβάνει υψηλότερη θέση στην αγορά από ό,τι περίμενε. Με δείκτη μικρότερο από ένα, το ξενοδοχείο εφαρμόζει τη στρατηγική αγοράς του λιγότερο επιτυχώς από τους ανταγωνιστές του.

Έτσι, η βάση για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης είναι η μέθοδος συγκριτική ανάλυση. Τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης καθιστούν δυνατό να προσδιοριστεί ποια από τα συγκριτικά ξενοδοχεία είχαν καλύτερη απόδοση στην αγορά και έλαβαν, κατά συνέπεια, το καλύτερο αποτέλεσμα όσον αφορά τον αριθμό των δωματίων που πωλήθηκαν.