Τεστ: Αξιολόγηση της ελκυστικότητας μιας ζώνης στρατηγικής διαχείρισης. Ζώνες στρατηγικής διαχείρισης (SZH) Οικονομικά χαρακτηριστικά της ζώνης στρατηγικής διαχείρισης

Μόλις η διοίκηση εξισορροπήσει τις εξωτερικές απειλές και τις ευκαιρίες με τις εσωτερικές δυνάμεις και τις αδυναμίες, μπορεί να καθορίσει τη στρατηγική που θα ακολουθήσει. Σε αυτό το στάδιο, η διοίκηση έχει ήδη απαντήσει στην ερώτηση: "Τι δουλειά κάνουμε;" και τώρα έτοιμος να αντιμετωπίσει τις ερωτήσεις: «Πού πάμε;» και "Πώς θα φτάσουμε από εδώ που είμαστε τώρα στο σημείο που θέλουμε να είμαστε;"

Η διαδικασία επιλογής στρατηγικής αποτελείται από τα στάδια ανάπτυξης, τελειοποίησης και ανάλυσης ή αξιολόγησης. Στο πρώτο στάδιο δημιουργούνται στρατηγικές που σας επιτρέπουν να πετύχετε τους στόχους σας. Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να αναπτυχθούν όσο το δυνατόν περισσότερες εναλλακτικές στρατηγικές. Στο δεύτερο στάδιο, οι στρατηγικές τελειοποιούνται σε επίπεδο επάρκειας στους διάφορους στόχους της επιχειρηματικής ανάπτυξης. Διαμορφώνεται μια γενική στρατηγική. Στο τρίτο στάδιο, αναλύονται εναλλακτικές λύσεις εντός των επιλεγμένων συνολική στρατηγικήεπιχειρήσεις και αξιολογούνται ως προς τον βαθμό καταλληλότητας για την επίτευξη των κύριων στόχων της. Εδώ η γενική στρατηγική είναι γεμάτη με συγκεκριμένο περιεχόμενο. Η σύγχρονη αντίληψη του στρατηγικού σχεδιασμού προβλέπει τη χρήση μιας αποτελεσματικής μεθοδολογικής τεχνικής κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού - στρατηγική κατάτμηση και προσδιορισμό ζωνών στρατηγικής διαχείρισης.

Οι στρατηγικές επιχειρηματικές ζώνες (SZH) είναι ένα ξεχωριστό τμήμα του περιβάλλοντος της εταιρείας στο οποίο έχει ή θέλει να αποκτήσει πρόσβαση. Οι παράμετροι για την απομόνωση του SZH από το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας είναι: μια συγκεκριμένη ανάγκη (για παράδειγμα, η ανάγκη για τρόφιμα ή ρούχα). τεχνολογία με την οποία μπορεί να ικανοποιηθεί αυτή η ανάγκη. Έτσι, η ανάγκη για τρόφιμα μπορεί να ικανοποιηθεί με τη χρήση τεχνολογιών από τη γεωργοβιομηχανική και μεταποιητική βιομηχανία, καθώς και βοηθητικές τεχνολογίες για την παραγωγή χάρτινων, γυάλινων και πλαστικών δοχείων. Η ανάγκη για ζεστά ρούχα μπορεί να ικανοποιηθεί με τη χρήση τεχνολογιών από τις βιομηχανίες κλωστοϋφαντουργίας, δέρματος και γούνας. τύπος πελάτη (π.χ. πληθυσμός, κοινωνικοί οργανισμοί, κρατικούς οργανισμούς) γεωγραφία της ζήτησης (εξεταζόμενη από την άποψη του σταδίου του κύκλου ζωής της ζήτησης και του επιπέδου ικανοποίησης της ζήτησης).

Η ίδια ανάγκη μπορεί να ικανοποιηθεί με διαφορετικές τεχνολογίες παραγωγής και ένα διαφορετικό σύνολο από αυτές. Η τέχνη του προσδιορισμού ενός συνόλου τεχνολογιών κατά την απομόνωση του SZH είναι να διασφαλιστεί ότι η επιχείρηση επιτυγχάνει ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα από την αλληλεπίδρασή τους. Αναφέρομαι σε κάνοντας τη σωστή επιλογήστρατηγική, πρέπει να σημειωθεί ότι ένα σημαντικό καθήκον στρατηγική διαχείρησηείναι ο καθορισμός των αναλογιών και των ρυθμών περικοπής μιας παραγωγής και ανάπτυξης μιας άλλης παραγωγής. Μια επιχείρηση μπορεί να μετακινηθεί από τη μια οικονομική ζώνη στην άλλη.

Υπάρχουν αρκετά γνωστά μοντέλα για την επιλογή μιας στρατηγικής θέσης. Όλα βασίζονται στην αξιολόγηση της μελλοντικής κατάστασης του SZH χρησιμοποιώντας δύο απλές ή σύνθετες παραμέτρους (Y, X) και στον προσδιορισμό θέσεων στο SZH με βάση την κατανομή των παραμέτρων τους στα κελιά του πίνακα 2x2, 3x3 και 4x4. Τα πιο κοινά μοντέλα για την αξιολόγηση της επιλογής στρατηγικής θέσης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.

Πίνακας 1. Μοντέλο αξιολόγησης της επιλογής στρατηγικής θέσης

Οι ρωσικές εταιρείες εξακολουθούν να μην έχουν την πρακτική της στρατηγικής κατάτμησης του περιβάλλοντος και της ανάπτυξής τους δομή της αγοράςεταιρείες.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στον δισδιάστατο πίνακα BCG «Ρυθμός ανάπτυξης - Μερίδιο αγοράς». Σε αυτό το μοντέλο ανάλυσης, για κάθε SZH, προσδιορίζουμε αναθεώρηση ειδικούμελλοντικούς ρυθμούς ανάπτυξης και μερίδιο αγοράς σε σύγκριση με εκείνο του κορυφαίου ανταγωνιστή.

Περιλαμβάνει το ακόλουθο σύνολο στρατηγικών αποφάσεων. (Εικόνα 1)

Εικόνα 1

"Αστέρια" - προστασία και ενίσχυση της θέσης. "σκυλιά" - να απαλλαγούμε από ζώνες στρατηγικής διαχείρισης εάν δεν υπάρχουν επιτακτικοί λόγοι για τη διατήρησή τους. "αγελάδες μετρητών" - αυστηρός έλεγχος των επενδύσεων κεφαλαίου, μεταφορά πλεονάζοντος εσόδων υπό τον έλεγχο της ανώτερης διοίκησης. "άγριες γάτες" - διεξαγωγή περαιτέρω μελέτης (μπορούν τα δεδομένα SZH, με ορισμένες επενδύσεις, να μετατραπούν σε "αστέρια";). Θα πρέπει να γνωρίζετε ότι οι στρατηγικές αποφάσεις μπορεί να ονομάζονται διαφορετικά σε διαφορετικές δημοσιεύσεις. Έτσι, τα "σκυλιά" μπορούν να ονομαστούν "κουτσές πάπιες", "άγριες γάτες" - "ερωτηματικά".

Σε αντίθεση με τον πίνακα BCG, ο δισδιάστατος πίνακας General Electric-McKinzy ονομάζεται "Ελκυστικότητα του SZH - θέση στον ανταγωνισμό". Οι αποφάσεις που λαμβάνονται με βάση την ανάλυση αυτού του πίνακα είναι παρόμοιες με εκείνες που μπορούν να ληφθούν κατά την ανάλυση του πίνακα BCG. Οι κανόνες απόφασης είναι οι ίδιοι όπως και κατά την ανάλυση του πίνακα BCG. "Άγριες γάτες" - διεξαγωγή περαιτέρω μελέτης (μπορούν τα δεδομένα SZH, με ορισμένες επενδύσεις, να μετατραπούν σε "αστέρια";). Θα πρέπει να γνωρίζετε ότι οι στρατηγικές αποφάσεις μπορεί να ονομάζονται διαφορετικά σε διαφορετικές δημοσιεύσεις. Έτσι, τα "σκυλιά" μπορούν να ονομαστούν "κουτσές πάπιες", "άγριες γάτες" - "ερωτηματικά". Σε αντίθεση με τον πίνακα BCG, ο δισδιάστατος πίνακας General Electric-McKinzy ονομάζεται "Ελκυστικότητα του SZH - θέση στον ανταγωνισμό". Οι αποφάσεις που λαμβάνονται με βάση την ανάλυση αυτού του πίνακα είναι παρόμοιες με εκείνες που μπορούν να ληφθούν κατά την ανάλυση του πίνακα BCG. Οι κανόνες απόφασης είναι οι ίδιοι όπως και κατά την ανάλυση του πίνακα BCG.

πίνακας 2

Έτσι, τα "σκυλιά" μπορούν να ονομαστούν "κουτσές πάπιες", "άγριες γάτες" - "ερωτηματικά". Σε αντίθεση με τον πίνακα BCG, ο δισδιάστατος πίνακας General Electric-McKinzy ονομάζεται "Ελκυστικότητα του SZH - θέση στον ανταγωνισμό". Οι αποφάσεις που λαμβάνονται με βάση την ανάλυση αυτού του πίνακα είναι παρόμοιες με εκείνες που μπορούν να ληφθούν κατά την ανάλυση του πίνακα BCG. Οι κανόνες απόφασης είναι οι ίδιοι όπως και κατά την ανάλυση του πίνακα BCG. Διαχείριση υλοποίησης στρατηγικής . Η διαχείριση της στρατηγικής είναι ένα πολύ περίπλοκο ζήτημα. Ένας διαχειριστής στρατηγικής πρέπει να είναι σε θέση να αναλαμβάνει πολλαπλούς ηγετικούς ρόλους και να ενεργεί ως επιχειρηματίας και στρατηγός. Διαχειριστής και εκτελεστής στρατηγικής, βοηθός, μέντορας, ομιλητής. Διανομέας πόρων, σύμβουλος, πολιτικός, μέντορας και αγαπημένος ηγέτης.

Η εμπειρία έχει επανειλημμένα αποδείξει ότι η κατάτμηση του περιβάλλοντος μιας εταιρείας κατά τον προσδιορισμό του SZH. αποτελεί μια δύσκολη πρόκληση για τους διευθυντές. Οι λόγοι για τις δυσκολίες είναι, πρώτον, ότι πολλοί άνθρωποι δυσκολεύονται να αλλάξουν την άποψή τους: έχουν συνηθίσει να βλέπουν εξωτερικό περιβάλλοναπό τη σκοπιά του παραδοσιακού συνόλου προϊόντων που παράγει η εταιρεία τους, και πρέπει να δουν το περιβάλλον ως χώρο γέννησης νέων αναγκών που μπορούν να προσελκύσουν κάθε ανταγωνιστή. Ο Ansoff ανακάλυψε ότι, από πρακτική άποψη, είναι χρήσιμο να συμβουλεύονται τα στελέχη να μην χρησιμοποιούν τις παραδοσιακές ονομασίες ή χαρακτηριστικά των προϊόντων της εταιρείας τους όταν διαχωρίζουν τις SBA.

Η δεύτερη πηγή δυσκολίας είναι ότι το SZH περιγράφεται από πολλές μεταβλητές. Πριν υιοθετήσει αυτή την ιδέα, μια εταιρεία αξιολόγησε το περιβάλλον της με βάση τον ρυθμό ανάπτυξης των βιομηχανιών στους οποίους δραστηριοποιείται. Το SZH πρέπει να περιγράφεται χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες παραμέτρους.

1. Προοπτικές ανάπτυξης, οι οποίες θα πρέπει να εκφράζονται όχι μόνο από τους ρυθμούς ανάπτυξης, αλλά και από τα χαρακτηριστικά του κύκλου ζωής της ζήτησης.

2. Προοπτικές κερδοφορίας που δεν συμπίπτουν με τις προοπτικές κέρδους (η τεράστια ανάπτυξη της αγοράς τσιπ μνήμης 64 kilobit έχει δώσει ένα παράδειγμα ευημερίας χωρίς κέρδος).

3. Το αναμενόμενο επίπεδο αστάθειας στο οποίο οι προοπτικές γίνονται αβέβαιες και μπορεί να αλλάξουν.

4. Οι κύριοι παράγοντες επιτυχούς ανταγωνισμού στο μέλλον, που καθορίζουν την επιτυχία στον αγροτικό τομέα.

Προκειμένου να ληφθούν επαρκώς ορθολογικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας και τη διατήρηση μιας αναπτυξιακής στρατηγικής, οι διευθυντές πρέπει να περάσουν από έναν μεγάλο αριθμό συνδυασμών παραγόντων (1-4) που διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους στη διαδικασία τμηματοποίησης της αγοράς. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να επιλέξετε ένα αρκετά στενό εύρος SZH, διαφορετικά οι αποφάσεις σχετικά με αυτές θα χάσουν την πληρότητα και τη σκοπιμότητα. Στην πράξη, σε μεγάλες επιχειρήσεις μπορείτε να βρείτε από 30 έως 50 SZH. Φυσικά, ο ίδιος αριθμός μπορεί να καταλήξει σε μικρότερες επιχειρήσεις εάν η διαφοροποίησή τους είναι ευρεία.

Εικόνα 2 - Διαδικασία προσδιορισμού ζωνών στρατηγικής διαχείρισης

Η διαδικασία για την απομόνωση SZH φαίνεται στο Σχ. 2. Όπως μπορείτε να δείτε στην αριστερή πλευρά του σχήματος, αυτή η διαδικασία ξεκινά με τον εντοπισμό των αναγκών που πρέπει να ικανοποιηθούν, στη συνέχεια προχωρά στο θέμα της τεχνολογίας και στην ανάλυση των τύπων πελατών. Διάφορες κατηγορίες πελατών (τελικοί καταναλωτές, βιομήχανοι, επαγγελματίες, κυβερνητικές υπηρεσίες) συνήθως θεωρούνται ως διαφορετικά SZH. Η επόμενη ταξινόμηση βασίζεται στη γεωγραφία των αναγκών. Στη δεξιά πλευρά του σχήματος υπάρχει μια λίστα παραγόντων που μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικοί σε δύο χώρες. Ενδέχεται να υπάρχουν περιφερειακές διαφορές εντός μιας χώρας που πρέπει να ληφθούν υπόψη μέσω περαιτέρω τμηματοποίησης της αγοράς. Ταυτόχρονα, εάν αποδειχθεί ότι οι παράμετροι και οι προοπτικές είναι σχεδόν ίδιες σε δύο ή περισσότερες χώρες, μπορούν να θεωρηθούν ως ενιαία SBA.

Ο συστηματικός στρατηγικός σχεδιασμός γεννήθηκε σε ένα περιβάλλον άφθονων πόρων. Οι σχεδιαστές εστίασαν μόνο στην επιλογή των πιο ελκυστικών αγορών, τεχνολογιών, γεωγραφικών περιοχών και συνδυασμών προϊόντων για την εταιρεία. Για την εφαρμογή της στρατηγικής προσδιόρισαν οικονομικά, ανθρώπινα και υλικών πόρων, προσδοκώντας από τη χρηματοδότηση, τους ανθρώπινους πόρους και τους ηγέτες προμηθειών να καλύψουν αυτές τις ανάγκες χωρίς δυσκολία.

Τα γεγονότα των τελευταίων ετών θέτουν αμφιβολίες για το εάν τέτοιες συνθήκες θα συνεχιστούν και στο μέλλον. Πρώτον, η έρευνα της Λέσχης της Ρώμης έδωσε στον κόσμο μια γενική κατανόηση του πόσο περιορισμένοι είναι οι φυσικοί πόροι. Στη συνέχεια, η πετρελαϊκή κρίση έδειξε πόσο γρήγορα αυξανόμενες τιμές των πόρων μπορεί να υπονομεύσει και να καταστρέψει εντελώς τη στρατηγική προϊόντος-αγοράς οποιασδήποτε εταιρείας. Τέλος, ο παγκόσμιος στασιμοπληθωρισμός έχει οδηγήσει σε έλλειψη νομισματικών πόρων και έχει επιβραδύνει την ανάπτυξη πολλών επιχειρήσεων. Στο μέλλον, θα πρέπει να περιμένουμε ελλείψεις και περιορισμένη πρόσβαση σε πόρους τόσο λόγω φυσικής έλλειψης όσο και πολιτικών λόγων.

Η νέα πρόκληση είναι να διευρυνθεί η στρατηγική προοπτική της επιχείρησης, έτσι ώστε οι πόροι να μπορούν επίσης να ληφθούν υπόψη μαζί με τις προοπτικές της αγοράς. Όλοι επιβάλλουν περιορισμούς πόρων. Αυστηρότερα όρια για το τι μπορεί να επιτύχει μια επιχείρηση στις αγορές προϊόντων. Σε πολλές επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν αυτούς τους περιορισμούς, ο σχεδιασμός πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας τη μέθοδο εισροών προς εκροές: πρώτα καθορίζεται ποιους πόρους μπορεί να έχει η επιχείρηση και στη συνέχεια, με βάση αυτά τα δεδομένα, η επιχείρηση καθορίζει τη στρατηγική προϊόντος-αγοράς της.

Από την άποψη της διαδικασίας σχεδιασμού, αυτή η αμφίδρομη σύνδεση μεταξύ των στρατηγικών πόρων και προϊόντων-αγορών περιπλέκει κάπως τη δουλειά, αλλά δεν θέτει ανυπέρβλητα εμπόδια. Ίσως το πιο δύσκολο πράγμα να αποδεχτούν οι μάνατζερ είναι μια νέα διαδικασία. Στη βιομηχανική εποχή, οι ορίζοντες ανάπτυξης επεκτάθηκαν επ' αόριστον και τα σημεία αναφοράς τέθηκαν μόνο στο βαθμό της επιθετικότητας των διευθυντών και της τάσης τους για επιχειρηματικές περιπέτειες. Στον κόσμο μιας μεταβιομηχανικής οικονομίας, με περιορισμένους πόρους, οι διευθυντές πρέπει να εξισορροπούν αυτό που θα ήθελαν να κάνουν με αυτό που μπορούν να κάνουν. Το θέμα δεν καταλήγει απαραίτητα στην παθητική αποδοχή των περιορισμών των πόρων. Υπάρχει τόσο πολύ περιθώριο για δημιουργικότητα στην ανάπτυξη στρατηγικών επιχειρηματικών πόρων όσο υπάρχει στην ανάπτυξη στρατηγικών προϊόντων, αγοράς και τεχνολογίας. Όταν μια επιχείρηση αντιμετωπίζει προκλήσεις στην εξασφάλιση στρατηγικών πόρων, ο προσδιορισμός των στρατηγικών ζωνών πόρων εντός των αναγκών της επιχείρησης σε πόρους είναι ένα σημαντικό βήμα στη διαμόρφωση της στρατηγικής πόρων της εταιρείας.

Πέρα από τους περιορισμούς παροχή πόρων, η εταιρεία υπόκειται ολοένα και περισσότερο στην επιρροή νομικών πλαισίων, κοινωνικές πιέσεις, παρεμβάσεις στη λήψη αποφάσεων και εξωτερικές ενέργειες διάφορες ομάδεςτόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας, χωρίς συμμετοχή στη διαδικασία διαχείρισης.

Ακόμη και πριν από 20 χρόνια, πιστευόταν ότι αυτό ήταν ένα δευτερεύον πρόβλημα, έξω από τα κύρια συμφέροντα των διευθυντών επιχειρήσεων. Η λύση της φαινόταν απλή. Η πίεση στις επιχειρήσεις εξηγήθηκε από το γεγονός ότι η κυβέρνηση και το ευρύ κοινό «δεν καταλαβαίνουν» τι οφέλη φέρνει μια εταιρεία στην κοινωνία και πόσο σημαντικό είναι να μην παρεμβαίνει η κοινωνία για να αποφέρει αυτά τα οφέλη. Η λύση ήταν να εκπαιδεύσει το κοινό, να εκπαιδεύσει το ευρύ κοινό για το πνεύμα της ελεύθερης επιχείρησης και να πιέσει για κρατική υποστήριξηεπιχείρηση. Αυτές οι θέσεις αποτελούνταν από συνεχή και σταθερή αντίσταση σε κάθε μορφή περιορισμού της διευθυντικής ελευθερίας. Όμως τα τελευταία 20 χρόνια, ο αριθμός των περιορισμών με τη μία ή την άλλη μορφή έχει αυξηθεί. Ο απλός καταναλωτής έπαψε να υπάρχει ως ένας μέτριος και άγνωστος αγοραστής - μεταμορφώθηκε, έγινε ένας απαιτητικός, επιλεκτικός κριτικός. οι κυβερνήσεις, ιδιαίτερα οι ευρωπαϊκές, άρχισαν να παίρνουν κατευθυντήριες αποφάσεις. το ευρύ κοινό απογοητευόταν όλο και περισσότερο από την εταιρεία.

Έτσι, οι σχέσεις με την κοινωνία παύουν να αποτελούν δευτερεύον πρόβλημα και γίνονται ένα από τα βασικά. Εκτός από τις στρατηγικές αγοράς και πόρων, οι επιχειρήσεις θα πρέπει όλο και περισσότερο να αναπτύσσουν στρατηγικές για σχέσεις με την κοινωνία. Το πρώτο βήμα στη διαμόρφωση τέτοιων στρατηγικών είναι να κατανοήσουμε τις διαφορετικές κοινωνικοπολιτικές επιρροές και να τις ταξινομήσουμε σε διακριτές, αυστηρά καθορισμένες ομάδες στρατηγικής επιρροής.

Στα αρχικά στάδια, η ανάπτυξη στρατηγικής ξεκίνησε με τον προσδιορισμό του «σε ποιον κλάδο δραστηριοποιείται η εταιρεία» και ο προσδιορισμός του «βιομηχανικού κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούμαστε» και ο εντοπισμός των δυνατών και αδύναμων σημείων της εταιρείας ισοδυναμούσε με την αφαίρεση των ορίων της προσοχής στους παραδοσιακούς τομείς της επιχείρησης.

Όταν ο στρατηγικός σχεδιασμός άρχισε να εφαρμόζεται στη δεκαετία του '60, κύριο αντικείμενο του ήταν η διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Στις αρχές της δεκαετίας του '60, οι περισσότερες μεσαίες επιχειρήσεις και όλες οι μεγάλες, ανεξαιρέτως, είχαν μετατραπεί σε συγκροτήματα που ένωσαν την παραγωγή διαφορετικών προϊόντων και εισήλθαν σε πολλές αγορές προϊόντων μαζί τους. Όπως λόγω της αστάθειας της τεχνολογίας, των αλλαγών στις συνθήκες ανταγωνισμού, της επιβράδυνσης των ρυθμών ανάπτυξης, της εμφάνισης κοινωνικοπολιτικών περιορισμών κ.λπ. Καθώς ο αριθμός των στρατηγικών καθηκόντων αυξανόταν, γινόταν όλο και πιο σαφές ότι η απλή προσθήκη νέων δραστηριοτήτων δεν θα μπορούσε να λύσει όλα τα προβλήματα που είχαν προκύψει. Και αν στο πρώτο μισό του αιώνα οι περισσότερες από αυτές τις αγορές αναπτύχθηκαν γρήγορα και διατήρησαν την ελκυστικότητά τους, τότε στις αρχές της δεκαετίας του '60 οι προοπτικές για την εξέλιξή τους αποδείχθηκαν πολύ διαφορετικές - από άνθηση σε πτώση. Αυτή η απόκλιση προέκυψε λόγω διαφορών στον βαθμό κορεσμού της ζήτησης, στις τοπικές οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικές συνθήκες, στον ανταγωνισμό και στον ρυθμό ενημέρωσης της τεχνολογίας.

Ως εκ τούτου, στη δεκαετία του '70, η προσοχή των προγραμματιστών στρατηγικής μεταπήδησε από τη διαφοροποίηση στη χειραγώγηση ενός ολόκληρου συνόλου βιομηχανιών, δραστηριοτήτων στις οποίες η εταιρεία ειδικεύεται. Αυτό επιταχύνθηκε από το γεγονός ότι οι διάφορες δραστηριότητες στις οποίες η επιχείρηση σταδιακά κατακτούσε άρχισαν να αποκλίνουν ολοένα και περισσότερο μεταξύ τους όσον αφορά τους δείκτες όπως οι προοπτικές για περαιτέρω ανάπτυξη, η κερδοφορία και η στρατηγική ευπάθεια της επιχείρησης.

Γινόταν όλο και πιο σαφές ότι η μετάβαση σε νέες βιομηχανίες δεν θα βοηθούσε σε καμία περίπτωση την επιχείρηση να λύσει όλα τα στρατηγικά της προβλήματα ή να εκμεταλλευτεί όλες τις ευκαιρίες της, καθώς νέες προκλήσεις προέκυψαν ακριβώς στον τομέα των παραδοσιακών δραστηριοτήτων της. Ως εκ τούτου, κατά την ανάλυση των στρατηγικών, η εστίαση στρεφόταν όλο και περισσότερο στις προοπτικές για το σύνολο των βιομηχανιών στους οποίους η επιχείρηση είχε ήδη εμπλακεί. Κατά συνέπεια, το πρώτο βήμα της ανάλυσης δεν ήταν πλέον «να προσδιοριστεί ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία», αλλά να αναπτυχθούν ιδέες για το σύνολο των πολυάριθμων δραστηριοτήτων στις οποίες δραστηριοποιείται.

Αυτό απαιτούσε από τα διευθυντικά στελέχη να αλλάξουν ριζικά την οπτική τους: από το να βλέπουν τις προοπτικές «από μέσα» στο «κοιτάζοντας από έξω», να μελετούν το περιβάλλον της εταιρείας από την άποψη των επιμέρους τάσεων, κινδύνων και ευκαιριών που προκύπτουν από την κατάσταση αυτού. περιβάλλον.

Η μονάδα μιας τέτοιας ανάλυσης είναι Η στρατηγική επιχειρηματική ζώνη (SZH) είναι ένα ξεχωριστό τμήμα του περιβάλλοντος στο οποίο η εταιρεία έχει (ή θέλει να αποκτήσει) πρόσβαση.

Το πρώτο βήμα στην ανάλυση στρατηγικής είναι ο εντοπισμός των σχετικών περιοχών και η εξερεύνηση τους χωρίς αναφορά στη δομή της εταιρείας ή στα τρέχοντα προϊόντα της. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας ανάλυσης είναι μια αξιολόγηση της προοπτικής που ανοίγεται σε οποιονδήποτε σε αυτόν τον τομέα. Ένας αρκετά έμπειρος ανταγωνιστής όσον αφορά την ανάπτυξη, τα περιθώρια κέρδους, τη σταθερότητα και την τεχνολογία στο επόμενο στάδιο χρειάζεται αυτές τις πληροφορίες προκειμένου να αποφασίσει πώς ακριβώς θα ανταγωνιστεί η επιχείρηση με άλλες εταιρείες στον σχετικό τομέα.

Στον επιχειρηματικό κόσμο, πρωτοπόρος ήταν η αμερικανική εταιρεία General Electric, η οποία πρότεινε μια ιδέα επιπλέον αυτής της ιδέας στρατηγικό οικονομικό κέντρο (SHC) - μια εσωτερική οργανωτική μονάδα υπεύθυνη για την ανάπτυξη των στρατηγικών θέσεων της εταιρείας σε έναν ή περισσότερους επιχειρηματικούς τομείς.

Η σχέση μεταξύ των εννοιών της στρατηγικής οικονομικής ζώνης και του στρατηγικού οικονομικού κέντρου φαίνεται στο Σχήμα 5.

Σχήμα 5. Αναλογία SZH και SCC

Το πάνω μέρος του σχήματος δείχνει ότι ο αγροτικός τομέας χαρακτηρίζεται τόσο από ένα συγκεκριμένο είδος ζήτησης (ανάγκες) όσο και από μια συγκεκριμένη τεχνολογία. Για παράδειγμα, μέχρι το 1950, η ανάγκη ενίσχυσης αδύναμων ηλεκτρικών σημάτων ικανοποιούνταν μέσω της τεχνολογίας σωλήνων κενού. Εφευρέθηκε το 1948, το τρανζίστορ έγινε η βάση του ανταγωνισμού στην τεχνολογία ημιαγωγών.

Η ανάγκη για ενίσχυση των αδύναμων σημάτων, μαζί με την τεχνολογία ημιαγωγών, αποτελεί ένα SZH, οι προοπτικές του οποίου άρχισαν να εξασθενούν μετά το 1950. Η ίδια ανάγκη συν την τεχνολογία τρανζίστορ - ένας άλλος τομέας εξαιρετικά πολλά υποσχόμενος εκείνη την εποχή.

Όπως δείχνει αυτό το παράδειγμα, μόλις μια τεχνολογία αντικατασταθεί από μια άλλη, το πρόβλημα της σχέσης τους γίνεται θέμα της πιο σημαντικής στρατηγικής επιλογής για την εταιρεία: να διατηρήσει (και για πόσο καιρό) την παραδοσιακή τεχνολογία ή να μεταβεί σε μια νέα , λόγω του οποίου ορισμένο μέρος των προϊόντων που παράγει η εταιρεία αποδεικνύεται απαρχαιωμένο . Υπάρχουν πολλά παραδείγματα για το πώς οι εταιρείες που δεν επωφελούνται από την ανάπτυξη της SZH διατηρούν τα προηγούμενα προϊόντα τους ακόμη και αφού είναι ήδη ξεπερασμένα.

Όπως δείχνει το κάτω μέρος του σχήματος, μετά την επιλογή του SZH, η εταιρεία πρέπει να αναπτύξει μια κατάλληλη σειρά προϊόντων. Η ευθύνη για την επιλογή τομέων δραστηριότητας, την ανάπτυξη ανταγωνιστικών προϊόντων και στρατηγικών μάρκετινγκ ανήκει στην SCC. Μόλις αναπτυχθεί η γκάμα προϊόντων, η ευθύνη για την πραγματοποίηση κερδών βαρύνει τις καθημερινές επιχειρηματικές μονάδες.

Η ιδέα των SZH και SHC είναι ένα απαραίτητο εργαλείο που παρέχει στην εταιρεία μια σαφή ιδέα για το τι μπορεί να γίνει το περιβάλλον της στο μέλλον, κάτι που είναι εξαιρετικά σημαντικό για τη λήψη αποτελεσματικών στρατηγικών αποφάσεων.

Το SZH πρέπει να περιγράφεται χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες παραμέτρους:

1. Προοπτικές ανάπτυξης, η οποία θα πρέπει να εκφράζεται όχι μόνο από τους ρυθμούς ανάπτυξης, αλλά και από τα χαρακτηριστικά του κύκλου ζωής της ζήτησης.

2. Προοπτικές κερδοφορίας, οι οποίες δεν συμπίπτουν με τις προοπτικές κέρδους (η τεράστια ανάπτυξη της αγοράς τσιπ μνήμης 64 kilobit έχει δώσει ένα παράδειγμα ευημερίας χωρίς κέρδος).

3. Αναμενόμενο επίπεδο αστάθειας, όπου οι προοπτικές γίνονται αβέβαιες και μπορεί να αλλάξουν.

4. Οι κύριοι παράγοντες για επιτυχημένο ανταγωνισμό στο μέλλον, που καθορίζουν την επιτυχία στο SZH.

Προκειμένου να ληφθούν επαρκώς ορθολογικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας και τη διατήρηση μιας αναπτυξιακής στρατηγικής, οι διευθυντές πρέπει να περάσουν από έναν μεγάλο αριθμό συνδυασμών παραγόντων (1 - 4) που διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους στη διαδικασία τμηματοποίησης της αγοράς. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να επιλέξετε ένα αρκετά στενό εύρος SZH, διαφορετικά οι αποφάσεις σχετικά με αυτές θα χάσουν την πληρότητα και τη σκοπιμότητα.

Στην πράξη, σε μεγάλες επιχειρήσεις μπορείτε να βρείτε από 30 έως 50 SZH. Φυσικά, ο ίδιος αριθμός μπορεί να καταλήξει σε μικρότερες επιχειρήσεις εάν η διαφοροποίησή τους είναι ευρεία.

Η διαδικασία για την κατανομή του SZH:

Προσδιορισμός των αναγκών που πρέπει να ικανοποιηθούν

Προχωρώντας στο θέμα της τεχνολογίας

Ανάλυση τύπων πελατών. Διαφορετικές κατηγορίες πελατών (τελικοί καταναλωτές, βιομήχανοι, επαγγελματίες, κρατικοί φορείς) θεωρούνται συνήθως ως διαφορετικές SZH.

Ανάλυση της γεωγραφίας των αναγκών. Ενδέχεται να υπάρχουν περιφερειακές διαφορές εντός μιας χώρας που πρέπει να ληφθούν υπόψη μέσω περαιτέρω τμηματοποίησης της αγοράς. Ταυτόχρονα, εάν αποδειχθεί ότι οι παράμετροι και οι προοπτικές είναι σχεδόν ίδιες σε δύο ή περισσότερες χώρες, μπορούν να θεωρηθούν ως ενιαία SBA.

Προηγούμενος

Στα αρχικά στάδια, η ανάπτυξη στρατηγικής ξεκίνησε με τον καθορισμό «σε ποιον κλάδο δραστηριοποιείται η εταιρεία». Αυτό που εννοούσε ήταν η γενικά αποδεκτή έννοια των ορίων που χώριζαν μια επιχείρηση και σηματοδοτούσαν τα εξωτερικά όρια για την ανάπτυξη και τη διαφοροποίηση που θα μπορούσε να επιδιώκει. Για παράδειγμα, ο T. Levitt, ο οποίος στη δεκαετία του '60 επέκρινε τις σιδηροδρομικές και πετρελαϊκές εταιρείες για την αποτυχία να καθορίσουν το περιεχόμενο των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων, τους πρότεινε να δηλώσουν ότι συνδέονται με τη βιομηχανία - η πρώτη στις μεταφορές, η δεύτερη στην ενέργεια.

Στα μάτια των πρώτων διαμορφωτών στρατηγικής, ο καθορισμός του «βιομηχανικού κλάδου στον οποίο βρισκόμαστε» και ο εντοπισμός των δυνατών και αδύνατων σημείων της εταιρείας ισοδυναμούσε με την αφαίρεση των ορίων της προσοχής στους παραδοσιακούς επιχειρηματικούς τομείς.

Στις αρχές της δεκαετίας του '60, οι περισσότερες μεσαίες επιχειρήσεις και όλες οι μεγάλες, ανεξαιρέτως, είχαν μετατραπεί σε συγκροτήματα που ένωσαν την παραγωγή διαφορετικών προϊόντων και εισήλθαν σε πολλές αγορές προϊόντων μαζί τους. Και αν στο πρώτο μισό του αιώνα οι περισσότερες από αυτές τις αγορές αναπτύχθηκαν γρήγορα και διατήρησαν την ελκυστικότητά τους, τότε στις αρχές της δεκαετίας του '60 οι προοπτικές για την εξέλιξή τους αποδείχθηκαν πολύ διαφορετικές - από άνθηση σε πτώση. Αυτή η απόκλιση προέκυψε λόγω διαφορών στον βαθμό κορεσμού της ζήτησης, στις τοπικές οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικές συνθήκες, στον ανταγωνισμό και στον ρυθμό ενημέρωσης της τεχνολογίας.

Γινόταν όλο και πιο σαφές ότι η μετάβαση σε νέες βιομηχανίες δεν θα βοηθούσε σε καμία περίπτωση την επιχείρηση να λύσει όλα τα στρατηγικά της προβλήματα ή να εκμεταλλευτεί όλες τις ευκαιρίες της, καθώς νέες προκλήσεις προέκυψαν ακριβώς στον τομέα των παραδοσιακών δραστηριοτήτων της. Ως εκ τούτου, κατά την ανάλυση των στρατηγικών, η εστίαση στρεφόταν όλο και περισσότερο στις προοπτικές για το σύνολο των βιομηχανιών στους οποίους η επιχείρηση είχε ήδη εμπλακεί. Κατά συνέπεια, το πρώτο βήμα της ανάλυσης δεν ήταν πλέον «να προσδιοριστεί ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία», αλλά να αναπτυχθούν ιδέες για το σύνολο των πολυάριθμων δραστηριοτήτων στις οποίες δραστηριοποιείται.

Αυτό απαιτούσε από τους διευθυντές να αλλάξουν ριζικά την οπτική τους. Στα μέσα του αιώνα, έπρεπε να μάθουμε να βλέπουμε τις προοπτικές της εταιρείας σαν «από μέσα», αντιλαμβανόμενοι το μέλλον της μέσα από τα μάτια διαφόρων οργανωτικών τμημάτων και από την άποψη των παραδοσιακών ομάδων προϊόντων που παράγει η εταιρεία . Οι προοπτικές συνήθως καθορίζονταν με παρέκταση της απόδοσης των τμημάτων της εταιρείας. Ωστόσο, στις αρχές της δεκαετίας του 1970, κάθε τμήμα εξυπηρετούσε συνήθως μια ομάδα αγορών με πολύ διαφορετικές προοπτικές, και ταυτόχρονα, πολλά τμήματα μπορούσαν να λειτουργήσουν στην ίδια περιοχή ζήτησης. Η παρέκταση των προηγούμενων αποτελεσμάτων απόδοσης έχασε την αξιοπιστία της και, το πιο σημαντικό, δεν μας επέτρεψε να αξιολογήσουμε πιθανές αλλαγές στις περιβαλλοντικές συνθήκες σε όλη την ποικιλομορφία τους. Ως εκ τούτου, έπρεπε να μάθω να "κοιτάζω από έξω", να μελετώ το περιβάλλον της εταιρείας από την άποψη των μεμονωμένων τάσεων, των κινδύνων και των ευκαιριών που προκύπτουν από την κατάσταση αυτού του περιβάλλοντος.

Η μονάδα μιας τέτοιας ανάλυσης είναι η ζώνη στρατηγικής διαχείρισης (SZH) - ένα ξεχωριστό τμήμα του περιβάλλοντος στο οποίο η εταιρεία έχει (ή θέλει να αποκτήσει) πρόσβαση. Το πρώτο βήμα στην ανάλυση στρατηγικής είναι ο εντοπισμός των σχετικών περιοχών και η εξερεύνηση τους χωρίς αναφορά στη δομή της εταιρείας ή στα τρέχοντα προϊόντα της. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας ανάλυσης είναι μια αξιολόγηση της προοπτικής που ανοίγεται σε οποιονδήποτε σε αυτόν τον τομέα. Ένας αρκετά έμπειρος ανταγωνιστής όσον αφορά την ανάπτυξη, τα περιθώρια κέρδους, τη σταθερότητα και την τεχνολογία στο επόμενο στάδιο χρειάζεται αυτές τις πληροφορίες προκειμένου να αποφασίσει πώς ακριβώς θα ανταγωνιστεί η επιχείρηση με άλλες εταιρείες στον σχετικό τομέα.

Η αξιολόγηση της προοπτικής από εξωτερική περιβαλλοντική άποψη πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά στο Υπουργείο Άμυνας των ΗΠΑ από τους R. McNamara και J. Hitch, οι οποίοι ανέπτυξαν την αρχή των χωριστών αποστολών μάχης - το στρατιωτικό ισοδύναμο της έννοιας των ζωνών στρατηγικής διαχείρισης.

Στον επιχειρηματικό κόσμο, πρωτοπόρος ήταν η αμερικανική εταιρεία General Electric, η οποία, εκτός από αυτήν την ιδέα, πρότεινε την ιδέα ενός στρατηγικού οικονομικού κέντρου (SCC), μιας εσωτερικής οργανωτικής μονάδας υπεύθυνης για την ανάπτυξη των στρατηγικών θέσεων της εταιρείας στην έναν ή περισσότερους επιχειρηματικούς τομείς.

Η σχέση μεταξύ των εννοιών της στρατηγικής οικονομικής ζώνης και του στρατηγικού οικονομικού κέντρου φαίνεται στο ρύζι. 2.2.1. Το πάνω μέρος του σχήματος δείχνει ότι ο αγροτικός τομέας χαρακτηρίζεται τόσο από ένα συγκεκριμένο είδος ζήτησης (ανάγκες) όσο και από μια συγκεκριμένη τεχνολογία. Για παράδειγμα, μέχρι το 1950, η ανάγκη ενίσχυσης αδύναμων ηλεκτρικών σημάτων ικανοποιούνταν μέσω της τεχνολογίας σωλήνων κενού. Εφευρέθηκε το 1948, το τρανζίστορ έγινε η βάση του ανταγωνισμού στην τεχνολογία ημιαγωγών.

Η ανάγκη για ενίσχυση των αδύναμων σημάτων, μαζί με την τεχνολογία ημιαγωγών, αποτελεί ένα SZH, οι προοπτικές του οποίου άρχισαν να εξασθενούν μετά το 1950. Η ίδια ανάγκη συν την τεχνολογία τρανζίστορ - ένας άλλος τομέας εξαιρετικά πολλά υποσχόμενος εκείνη την εποχή.

Όπως δείχνει αυτό το παράδειγμα, μόλις μια τεχνολογία αντικατασταθεί από μια άλλη, το πρόβλημα της σχέσης τους γίνεται θέμα της πιο σημαντικής στρατηγικής επιλογής για την εταιρεία: να διατηρήσει (και για πόσο καιρό) την παραδοσιακή τεχνολογία ή να μεταβεί σε μια νέα , λόγω του οποίου ορισμένο μέρος των προϊόντων που παράγει η εταιρεία αποδεικνύεται απαρχαιωμένο . Υπάρχουν πολλά παραδείγματα για το πώς οι εταιρείες που δεν επωφελούνται από την ανάπτυξη της SZH διατηρούν τα προηγούμενα προϊόντα τους ακόμη και αφού είναι ήδη ξεπερασμένα.

Όπως δείχνει το κάτω μέρος ρύζι. 2.2.1, μετά την επιλογή του SZH, η εταιρεία πρέπει να αναπτύξει μια κατάλληλη σειρά προϊόντων. Η ευθύνη για την επιλογή τομέων δραστηριότητας, την ανάπτυξη ανταγωνιστικών προϊόντων και στρατηγικών μάρκετινγκ ανήκει στην SCC. Μόλις αναπτυχθεί η γκάμα προϊόντων, η ευθύνη για την πραγματοποίηση κερδών βαρύνει τις καθημερινές επιχειρηματικές μονάδες.

Όταν μια επιχείρηση προσεγγίζει για πρώτη φορά αυτή την έννοια, πρέπει να επιλύσει ένα σημαντικό ερώτημα σχετικά με τη φύση της σχέσης μεταξύ των στρατηγικών και των εμπορικών λειτουργιών. Για παράδειγμα, ο McNamara, καθώς άρχισε να αναπτύσσει την ιδέα, ανακάλυψε ότι οι κύριες τακτικές δυνάμεις - Στρατός, Ναυτικό, Πολεμική Αεροπορία και Πεζοναύτες - παρενέβαιναν και συχνά συγκρούονταν σε ξεχωριστές αποστολές μάχης στρατηγικής αποτροπής, αεράμυνας των Ηνωμένων Πολιτειών, περιορισμένος πόλεμος κτλ. δ. Η λύση του McNamara ήταν να δημιουργήσει νέα τμήματα που να ασχολούνται με τον στρατηγικό σχεδιασμό για τα αντίστοιχα ξεχωριστά καθήκοντά τους. Οι στρατηγικές αποφάσεις που αναπτύσσουν μεταφέρονται «από την άλλη πλευρά» - στα αρμόδια τμήματα για εφαρμογή. Έτσι, σύμφωνα με τον McNamara, τα στρατηγικά τμήματα ήταν υπεύθυνα μόνο για την ανάπτυξη της προγραμματισμένης στρατηγικής και τα τμήματα ήταν υπεύθυνα για την εφαρμογή της. Αυτή η διαίρεση προκάλεσε ασυνέπεια και απώλεια συντονισμού, ιδίως επειδή ορισμένα τμήματα λειτουργούσαν συχνά ως στρατηγικές μονάδες. Για παράδειγμα, τόσο το ναυτικό όσο και η στρατιωτική αεροπορία ήταν ταυτόχρονα υπεύθυνα για την ανάπτυξη μεμονωμένων λειτουργιών στρατηγικής αποτροπής.

Για να αποφύγει αυτή τη διπλή στρατηγική ευθύνη, η General Electric βρήκε μια άλλη λύση. Έκανε σκληρή δουλειά - μοίρασε τα τμήματα τρεχουσών εμπορικών δραστηριοτήτων της (ομάδες εργοστασίων, γραφεία σχεδιασμού, γραφεία πωλήσεων κ.λπ. - Σημείωση επιστημονικού συντάκτη) μεταξύ των SHC, έτσι ώστε οι τελευταίες να είναι υπεύθυνες όχι μόνο για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της στρατηγικής, αλλά και για το τελικό αποτέλεσμα - το κέρδος.

Αυτή η προσέγγιση κατέστησε δυνατή την απαλλαγή από τη μεταφορά της στρατηγικής "πάνω από το δρόμο" και έκανε την SCC υπεύθυνη τόσο για τα κέρδη όσο και για τις ζημίες. Ωστόσο, όπως ανακάλυψαν η General Electric και άλλες εταιρείες, η υπάρχουσα οργανωτική δομή δεν ανταποκρίνεται πλήρως στις νεοσύστατες SCC, γεγονός που καθιστά αδύνατη τη σαφή και ξεκάθαρη κατανομή των ευθυνών.

Η τρίτη λύση είναι η αναδιοργάνωση της εταιρείας με βάση το SCC έτσι ώστε καθένα από αυτά να αντιστοιχεί σε ένα τμήμα τρέχουσας εμπορικής δραστηριότητας. Αυτή η επιλογή, αν και εκ πρώτης όψεως τόσο απλή, έχει τις δυσκολίες της, καθώς το κύριο κριτήριο για τη συγκρότηση ενός SCC εντός ενός οργανισμού - η αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης σε μια δεδομένη στρατηγική κατεύθυνση - είναι μόνο μία από τις καθοριστικές παραμέτρους της οργανωτικής δομής ως ένα ολόκληρο. Υπάρχουν και άλλα: αποτελεσματική χρήση της τεχνολογίας και υψηλά επίπεδα κερδοφορίας. Η αναδιοργάνωση με βάση το SCC, ενώ μεγιστοποιεί την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής συμπεριφοράς, μπορεί ταυτόχρονα να μειώσει την κερδοφορία της εταιρείας ή απλώς να αποδειχθεί αδύνατο για κάποιους λόγους που σχετίζονται με την τεχνολογία (στο Κεφάλαιο 4.3 θα εξετάσουμε την πρόβλημα του συντονισμού των στρατηγικών εξελίξεων με τις τρέχουσες δραστηριότητες εντός της οργανωτικής δομής).

Από τα παραπάνω γίνεται σαφές ότι το πρόβλημα της κατανομής της ευθύνης μεταξύ των αποθηκευτικών κέντρων της εταιρείας δεν είναι καθόλου απλό και η λύση του μπορεί να είναι διαφορετική κάθε φορά. Ωστόσο, είναι ήδη πολύ καλά γνωστό από την εμπειρία ότι η έννοια των SZH και SHC είναι ένα απαραίτητο εργαλείο που παρέχει στην εταιρεία μια σαφή ιδέα για το τι μπορεί να γίνει το περιβάλλον της στο μέλλον, κάτι που είναι εξαιρετικά σημαντικό για τη λήψη αποτελεσματικών στρατηγικών αποφάσεων. .

Ζώνη στρατηγικής διαχείρισης(SZH) είναι ένα ξεχωριστό τμήμα του περιβάλλοντος στο οποίο η επιχείρηση έχει (ή θέλει να αποκτήσει) πρόσβαση.

Το πρώτο βήμα στην ανάλυση στρατηγικής είναι ο εντοπισμός των σχετικών περιοχών και η μελέτη τους χωρίς διασυνδέσεις με τη δομή της επιχείρησης ή τα τρέχοντα προϊόντα της. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας ανάλυσης είναι μια αξιολόγηση των προοπτικών που ανοίγονται για κάθε επιχείρηση σε αυτόν τον τομέα όσον αφορά την ανάπτυξη, τα περιθώρια κέρδους, τη σταθερότητα και την τεχνολογία. Στο επόμενο στάδιο, αυτές οι πληροφορίες είναι απαραίτητες για να αποφασιστεί πώς ακριβώς η επιχείρηση πρόκειται να ανταγωνιστεί άλλες επιχειρήσεις στον σχετικό τομέα.

Το SZH πρέπει να περιγράφεται χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες παραμέτρους:

- Προοπτικές ανάπτυξης, η οποία θα πρέπει να εκφράζεται όχι μόνο από τους ρυθμούς ανάπτυξης, αλλά και από τα χαρακτηριστικά του κύκλου ζωής της ζήτησης.

- Προοπτικές κερδοφορίαςπου δεν συμπίπτουν με τις προοπτικές κέρδους (για παράδειγμα, η τεράστια ανάπτυξη της αγοράς τσιπ μνήμης 64 kilobit έχει δώσει ένα παράδειγμα ευημερίας χωρίς κέρδος).

- Αναμενόμενο επίπεδο αστάθειας, όπου οι προοπτικές γίνονται αβέβαιες και μπορεί να αλλάξουν.

- Οι κύριοι παράγοντες για επιτυχημένο ανταγωνισμό στο μέλλον, που καθορίζουν την επιτυχία στο SZH.

Προκειμένου να ληφθούν επαρκώς ορθολογικές αποφάσεις σχετικά με την κατανομή των πόρων για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας και τη διατήρηση μιας αναπτυξιακής στρατηγικής, οι διαχειριστές πρέπει να περάσουν από έναν μεγάλο αριθμό συνδυασμών παραγόντων (παράμετροι SBA) που διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους στη διαδικασία τμηματοποίησης της αγοράς. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να επιλέξετε ένα αρκετά στενό εύρος SZH, διαφορετικά οι αποφάσεις σχετικά με αυτές θα χάσουν την πληρότητα και τη σκοπιμότητα. Στην πράξη, σε μεγάλες επιχειρήσεις μπορείτε να βρείτε από 30 έως 50 SZH (ο ίδιος αριθμός μπορεί να είναι σε μικρές επιχειρήσεις με μεγάλη διαφοροποίηση).

Η διαδικασία για την απομόνωση SZH φαίνεται στο Σχ. 1.

Όπως φαίνεται από την αριστερή πλευρά του σχήματος, η διαδικασία αναγνώρισης του SZH ξεκινά με τον εντοπισμό των αναγκών που πρέπει να ικανοποιηθούν και στη συνέχεια προχωρά στο θέμα της τεχνολογίας και στην ανάλυση των τύπων πελατών. Διαφορετικές κατηγορίες πελατών (τελικοί καταναλωτές, βιομήχανοι, επαγγελματίες, κρατικοί φορείς) θεωρούνται συνήθως ως διαφορετικές SZH. Η επόμενη ταξινόμηση βασίζεται στη γεωγραφία των αναγκών.

Στη δεξιά πλευρά του σχήματος υπάρχει μια λίστα παραγόντων που μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικοί σε δύο χώρες. Ενδέχεται να υπάρχουν περιφερειακές διαφορές εντός μιας χώρας που πρέπει να ληφθούν υπόψη μέσω περαιτέρω τμηματοποίησης της αγοράς. Ταυτόχρονα, εάν αποδειχθεί ότι οι παράμετροι και οι προοπτικές είναι σχεδόν ίδιες σε δύο ή περισσότερες χώρες, μπορούν να θεωρηθούν ως ενιαία SBA.

Επιλογές		Προοπτικές		Καθοριστικοί παράγοντες
Χρειάζομαι				Φάσεις ανάπτυξης ζήτησης Μεγέθη αγοράς Αγοραστική δύναμη Εμπορικά εμπόδια
τεχνολογίες		Κερδοφορία		Αγοραστική Συνήθεια Σύνθεση των ανταγωνιστών Ένταση ανταγωνισμού Κανάλια πωλήσεων Κανονισμός κυβέρνησης
Τύπος πελατών
Γεωγραφική περιοχή		Αστάθεια		Οικονομικός Τεχνολογικός Κοινωνικός Πολιτικός Οικολογικός
		Παράγοντες επιτυχίας και τον ανταγωνισμό

Ρύζι. 1. Διαδικασία για την κατανομή SZH

Εάν μια δοκιμή για τον προσδιορισμό της ελκυστικότητας δείξει ότι το υπάρχον σύνολο SBA της εταιρείας στο σύνολό της δεν είναι αρκετά υποσχόμενο ή ότι οι βραχυπρόθεσμες προοπτικές είναι πολύ διαφορετικές από τις μακροπρόθεσμες, η ανάλυση των στρατηγικών θέσεων θα πρέπει να συμπληρωθεί με μια στοχαστική σχέση μεταξύ σύνολα SBA βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα. Το πρόβλημα δεν είναι πλέον να επιτευχθεί μια αλλαγή στην ανταγωνιστική κατάσταση της επιχείρησης προκειμένου να βελτιστοποιηθούν τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της, αλλά να εξασφαλιστεί μια ισορροπία μεταξύ βραχυπρόθεσμης και μακροπρόθεσμης κερδοφορίας.

H Είναι επικίνδυνο να διαταραχθεί αυτή η ισορροπία, όπως φαίνεται στο Σχ. 2.

Ρύζι. 2. Σύγκριση δύο σετ SZH

Από το Σχ. 2 είναι σαφές ότι η επιχείρηση ΕΝΑοι φάσεις των κύκλων ζωής της SZH συμπίπτουν και παρόλο που οι βραχυπρόθεσμες προοπτικές ανάπτυξης και κερδοφορίας φαίνονται πολύ καλύτερες από αυτές της επιχείρησης ΣΕ, μακροπρόθεσμα θα καταρρεύσει. Εταιρία ΣΕεξισορροπεί τους κύκλους ζωής των εγκαταστάσεων αποθήκευσης γεωργικών προϊόντων κατά φάσεις, επομένως θα είναι πιο βιώσιμο.

Ένα βολικό εργαλείο για την εξισορρόπηση κοντινών και μακρινών προοπτικών μπορεί να είναι μήτρα ισορροπίας κύκλου ζωής(Εικ. 3).

Όγκος πωλήσεων
Καπάκι. συνημμένα
Ανταγωνιστικός	πολύ ψηλό						Βραχυπρόθεσμα
	ασύμφορος
Φάσεις κύκλου ζωής		προέλευση			λήξη	απόσβεση
Ανταγωνιστικός	πολύ ψηλό						Μακροπρόθεσμη προοπτική
	ασύμφορος
Όγκος πωλήσεων
Καπάκι. συνημμένα

E – παρέκταση; CC – ψηφίο ελέγχου

Ρύζι. 3. Πίνακας ισορροπίας κύκλου ζωής

Κάθε γεωργική επιχείρηση χωράει σε ένα κελί, αντίστοιχα, υποδεικνύοντας τη φάση του κύκλου ζωής της στο εγγύς και μακρινό μέλλον και την αναμενόμενη ανταγωνιστική κατάσταση της επιχείρησης. Κάθε γεωργικός τομέας υποδεικνύεται από έναν κύκλο, η διάμετρος του οποίου αντιστοιχεί στο μέγεθος της αγοράς και το σκιασμένο τμήμα δείχνει το μερίδιο της επιχείρησης σε αυτήν την αγορά.

Αυτή τη στιγμή, η εταιρεία διαθέτει μόνο δύο εγκαταστάσεις αποθήκευσης γεωργικών προϊόντων. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση παράγει οικιακές συσκευές πλυντήριακαι τα πουλά στην Ουκρανία (SZH 1) και έχει ισχυρή θέση στη Ρωσία (SZH 2). Μακροπρόθεσμα, η πώληση πλυντηρίων ρούχων στην Ουκρανία θα μειωθεί και η αδύναμη ανταγωνιστική κατάσταση της επιχείρησης θα οδηγήσει σε απώλειες. Επομένως, το SZH 1 μακροπρόθεσμα υποδεικνύεται με μια διακεκομμένη γραμμή, καθώς η επιχείρηση θα λάβει ριζική απόφαση να το εγκαταλείψει. Η ρωσική αγορά θα επεκταθεί και θα εισέλθει στη δεύτερη φάση ανάπτυξης. Εάν η εταιρεία τηρήσει την τρέχουσα στρατηγική πωλήσεών της, θα διατηρήσει το μερίδιο αγοράς της και με μεγαλύτερο όγκο πωλήσεων, τη βραχυπρόθεσμη ανταγωνιστική της θέση.

Η ανάλυση δείχνει ότι εάν η επιχείρηση δεν επεκτείνει το σύνολο των εγκαταστάσεων αποθήκευσης γεωργικών προϊόντων, τότε στο μέλλον θα χάσει εισόδημα, επομένως η διοίκηση της επιχείρησης αποφασίζει να συμπληρώσει το σύνολο με άλλες εγκαταστάσεις γεωργικής αποθήκευσης στην αρχική και την πρώτη φάση της ανάπτυξης. Το συνολικό μέγεθος της αγοράς σε αυτές τις ζώνες θα πρέπει να είναι μικρό, αλλά η επιχείρηση μπορεί να διεκδικήσει σημαντικό μερίδιο αγοράς. Τίποτα δεν έχει ειπωθεί ακόμη για τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των δεδομένων SZH: ούτε για τους τύπους των προϊόντων που πρόκειται να αναπτυχθούν, ούτε για τις αγορές και τις τεχνολογίες που πρέπει να κατακτηθούν. Ωστόσο, τα SZH-3 και SZH-4 ορίζονται αρκετά ειδικά ώστε η διοίκηση της επιχείρησης να αρχίσει να μελετά τις αναδυόμενες ευκαιρίες.