Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη βελτίωση της οικονομικής αποδοτικότητας της επιχείρησης Οφηλία

Η διαχείριση της αποδοτικότητας και της κερδοφορίας της παραγωγής σε συνθήκες αγοράς περιλαμβάνει τόσο την ανάπτυξη και εφαρμογή των τρεχόντων σχεδίων, όσο και την ανάπτυξη προβλέψεων, ελέγχου και ανάλυσης της εφαρμογής τους. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη ο παράγοντας χρόνος: ο χρόνος που χρειάζεται για να εισέλθει ένα νέο προϊόν ή υπηρεσία στην αγορά. ο χρόνος που απαιτείται για την ανάπτυξη και την εφαρμογή νέων ιδεών, εφευρέσεων και προτάσεων καινοτομίας, την εξοικείωση με την παραγωγή νέων προϊόντων και τη διακοπή και αντικατάστασή τους με νέα ή σημαντικά εκσυγχρονισμένα προϊόντα.

Το έργο των επιχειρήσεων σε συνθήκες αγοράς κάνει μια σειρά από σημαντικές προσαρμογές στη θεωρία και την πρακτική της αξιολόγησης της οικονομικής απόδοσης, της επιλογής και της εφαρμογής βέλτιστων επιλογών για την παραγωγή και τις οικονομικές αποφάσεις.

Σημαντική προϋπόθεση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων (οργανισμών) είναι το επαρκές επίπεδο ανάπτυξης ενός δικτύου διαφόρων θεσμών αγοράς και παραγωγής και οικονομικής υποδομής. Επί του παρόντος, όλες οι επιχειρηματικές δομές χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ταμείων καινοτομίας και εμπορικών τραπεζών, χρηματιστηρίων (εμπορεύματα, μετοχές, εργατικό δυναμικό) και άλλα ιδρύματα υποδομής της αγοράς. Η σωστή ανάπτυξη των υποδομών παραγωγής (επικοινωνίες, εξειδικευμένα πληροφοριακά συστήματα, μεταφορές, εμπόριο κ.λπ.) έχει άμεσο αντίκτυπο στην απόδοση των επιχειρήσεων (οργανισμών). Η παρουσία ενός ευρέος δικτύου φορέων κοινωνικής υποδομής είναι καθοριστικής σημασίας για την αποτελεσματική ανάπτυξη όλων των δομικών στοιχείων της οικονομίας.

Προκειμένου να αναπτυχθούν μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας, είναι σκόπιμο να αναλυθούν πρώτα τα αποθεματικά της επιχείρησης, δηλ. μάθετε πώς και κατά πόσο μπορεί να αυξηθεί αυτός ο δείκτης.

Το ύψος των αποθεματικών καθορίζεται ως εξής:

πού είναι το αποθεματικό για αύξηση της παραγωγής, αντίστοιχα, λόγω της δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας, της αύξησης του ταμείου χρόνου εργασίας και της αύξησης της μέσης ωριαίας παραγωγής των εργαζομένων·

Αποθεματικό για την αύξηση του αριθμού των θέσεων εργασίας.

Αποθεματικό για την αύξηση του ταμείου χρόνου εργασίας μειώνοντας τις απώλειές του λόγω υπαιτιότητας της επιχείρησης.

PDF b = 253.

Από τα παραπάνω δεδομένα είναι σαφές ότι τα αποθέματα για αύξηση της παραγωγής λόγω της δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας, της αύξησης του ταμείου χρόνου εργασίας και της αύξησης της μέσης ωριαίας παραγωγής των εργαζομένων ανέρχονται σε: 2210,6 χιλιάδες ρούβλια. Το αποθεματικό για την αύξηση των θέσεων εργασίας είναι 7, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί, με τους υπάρχοντες πόρους, να δημιουργήσει άλλες 7 θέσεις εργασίας, λόγω των οποίων η παραγωγή θα αυξηθεί κατά 2205 χιλιάδες ρούβλια.

Για τον προσδιορισμό των αποθεματικών κερδών λόγω αύξησης του όγκου πωλήσεων προϊόντων, είναι απαραίτητο να πολλαπλασιαστεί το αποθεματικό αύξησης όγκου πωλήσεων με το πραγματικό κέρδος ανά μονάδα προϊόντος του αντίστοιχου τύπου:

; (4) χιλιάδες ρούβλια.

Οι κύριες πηγές αύξησης του επιπέδου κερδοφορίας των προϊόντων είναι η αύξηση του ποσού του κέρδους από την πώληση των προϊόντων και η μείωση του κόστους τους. Για τον υπολογισμό των αποθεματικών χρησιμοποιήθηκε ο ακόλουθος τύπος:

πού είναι το αποθεματικό για την αύξηση της κερδοφορίας;

R σε - πιθανό (προβλεπόμενο) επίπεδο κερδοφορίας.

R 1 - πραγματικό επίπεδο κερδοφορίας.

P 1 - πραγματικό ποσό κέρδους.

Αποθεματικό για αύξηση κερδών από τις πωλήσεις προϊόντων.

VRP σε - τον πιθανό όγκο πωλήσεων προϊόντων, λαμβάνοντας υπόψη τα εντοπισμένα αποθέματα για την ανάπτυξή του.

C iв είναι το πιθανό επίπεδο κόστους των i-ου τύπων προϊόντων, λαμβάνοντας υπόψη τα προσδιορισμένα αποθεματικά μείωσης.

Z i - το πραγματικό ποσό του κόστους από τα πωλούμενα προϊόντα.

Το επίπεδο κερδοφορίας της Ophelia LLC θα αυξηθεί λόγω αυτών των πηγών κατά 3%.

Για να αυξήσει την κερδοφορία των παγίων περιουσιακών στοιχείων και να λάβει επιπλέον 0,2 ρούβλια προϊόντων χωρίς να προσελκύσει πρόσθετα κεφάλαια, η Ophelia LLC χρειάζεται:

• - μείωση της μείωσης των παγίων μέσω της διατήρησης και της διαγραφής.
• - μείωση και, ενδεχομένως, εξάλειψη του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού εντός της βάρδιας, βελτιώνοντας την ποιότητα των υπηρεσιών επισκευής εξοπλισμού και έγκαιρη παροχή της κύριας παραγωγής με εργατικό δυναμικό.
• - μείωση του ολοήμερου χρόνου διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού, αύξηση της αναλογίας βάρδιων της εργασίας του.

Φαίνεται επίσης απαραίτητο να ληφθούν ορισμένα μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εμπορικής επιχείρησης Three Hamsters LLC, τα οποία μπορούν να εφαρμοστούν τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα:

• 6 Εφαρμογή αποτελεσματικής τιμολογιακής πολιτικής, διαφοροποιημένης σε σχέση με επιμέρους κατηγορίες αγοραστών.
• 7 Εξέταση και, ει δυνατόν, εξάλειψη των αιτιών της υπερβολικής δαπάνης οικονομικών πόρων σε επιχειρηματικά έξοδα.
• 8 Αύξηση του όγκου παραγωγής από πρώτες ύλες υψηλής καθαρότητας
• 9 Βελτίωση διαφημιστικών δραστηριοτήτων, αύξηση της αποτελεσματικότητας μεμονωμένων διαφημιστικών εκδηλώσεων.
• 10 Διενέργεια συστηματικής παρακολούθησης της λειτουργίας του εξοπλισμού και διενέργεια έγκαιρης προσαρμογής του, ώστε να αποτραπεί η μείωση της ποιότητας και η παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων.
• 11 Κατά τη θέση σε λειτουργία νέου εξοπλισμού, δώστε αρκετή προσοχή στην εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού, βελτιώνοντας τα προσόντα του, για να χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά τον εξοπλισμό και να αποτρέψετε τη βλάβη του λόγω χαμηλών προσόντων.
• 12 Βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων, συνοδευόμενη από αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
• 13 Ανάπτυξη και εισαγωγή ενός αποτελεσματικού συστήματος υλικών κινήτρων για το προσωπικό, στενά συνδεδεμένο με τα κύρια αποτελέσματα των οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης και την εξοικονόμηση πόρων.
• 14 Χρησιμοποιήστε συστήματα για τη μείωση των επιδομάτων για τους εργαζόμενους σε περίπτωση παραβίασης της εργασιακής ή τεχνολογικής πειθαρχίας.
• 15 Ανάπτυξη και εφαρμογή μέτρων που στοχεύουν στη βελτίωση του υλικού κλίματος στην ομάδα, το οποίο τελικά θα επηρεάσει την αύξηση της παραγωγικότητας.
• 16 Διεξάγει συνεχή παρακολούθηση των συνθηκών αποθήκευσης και μεταφοράς πρώτων υλών και τελικών προϊόντων.

Η σύγχρονη παραγωγή πρέπει να πληροί τις ακόλουθες παραμέτρους:

• 1 Να έχουν μεγάλη ευελιξία, δυνατότητα γρήγορης αλλαγής των προσφερόμενων υπηρεσιών, αφού η αδυναμία διαρκούς προσαρμογής στις ανάγκες των καταναλωτών θα καταδικάσει την επιχείρηση σε χρεοκοπία.
• 2 Η τεχνολογία παραγωγής έχει γίνει τόσο περίπλοκη που απαιτεί εντελώς νέες μορφές ελέγχου, οργάνωσης και καταμερισμού της εργασίας.
• 3 Οι απαιτήσεις ποιότητας όχι απλώς έχουν αυξηθεί, αλλά έχουν αλλάξει εντελώς τον χαρακτήρα τους. Δεν αρκεί να κάνετε καλή δουλειά, πρέπει επίσης να σκεφτείτε να βρείτε νέους πελάτες και να παρέχετε στους καταναλωτές πρόσθετες επώνυμες υπηρεσίες.
• 4 Η δομή του κόστους παραγωγής έχει αλλάξει δραματικά. Ταυτόχρονα, το μερίδιο του κόστους που σχετίζεται με την πώληση προϊόντων αυξάνεται. Όλα αυτά απαιτούν θεμελιωδώς νέες προσεγγίσεις στη διαχείριση και οργάνωση της παραγωγής και επηρεάζουν άμεσα τη διαχείριση των κερδών. Επιπλέον, πρέπει να βρουν μια άξια θέση στην ανάπτυξη της διαχείρισής της στο σύνολο της επιχείρησης.

Για να βελτιωθεί η αποδοτικότητα μιας επιχείρησης, πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην αύξηση της ταχύτητας κίνησης του κεφαλαίου κίνησης, στη μείωση όλων των τύπων αποθεμάτων και στην επίτευξη της ταχύτερης δυνατής ολοκλήρωσης των εργασιών.

Εφαρμόζοντας τακτικές συνεχών βελτιώσεων, μπορείτε να εξασφαλίσετε μια σταθερή αύξηση του μεριδίου αγοράς, του όγκου της προσφερόμενης εργασίας και του εισοδήματος.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Οικονομικές συνθήκες δραστηριότητας της επιχείρησης. Ανάλυση κύριων παραγωγικών και τελικών χρηματοοικονομικών δεικτών. Νομοθεσία που ρυθμίζει τις οικονομικές δραστηριότητες μιας επιχείρησης. Βασικές αρχές διαμόρφωσης της τιμολογιακής πολιτικής μιας επιχείρησης.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 05/12/2015


Ανάλυση εργατικών πόρων, ταμείου μισθών και τεχνικών και οικονομικών δεικτών της Sibmaster LLC. Μελέτη σύνθεσης και δομής παγίων παραγωγικών στοιχείων. Οργανωτικό και τεχνολογικό σχέδιο της εκδήλωσης για διεύρυνση του φάσματος των υπηρεσιών της επιχείρησης.

διατριβή, προστέθηκε 05/06/2012


Υπολογισμός δεικτών για την αξιολόγηση της χρήσης παγίων στοιχείων ενεργητικού παραγωγής. Προσδιορισμός δεικτών για τη χρήση κεφαλαίου κίνησης κατασκευαστικής επιχείρησης. Προσδιορισμός του ύψους των εσόδων μιας κατασκευαστικής επιχείρησης στην περίοδο προγραμματισμού και διανομή κερδών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 05/10/2015


Ανάπτυξη προτάσεων και συστάσεων για τη βελτίωση της οικονομικής απόδοσης της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Δημοτικής Ενιαίας Επιχείρησης Minskhlebprom). Ανάλυση των κύριων δεικτών αποδοτικότητας και χρηματοοικονομικής σταθερότητας της επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 26/06/2016


Ανάπτυξη μέτρων που αυξάνουν την αποτελεσματικότητα μιας κατασκευαστικής επιχείρησης μέσω της κυκλοφορίας ενός νέου τύπου προϊόντος ως μέρος της διαφοροποίησης και σε βάρος των εσωτερικών αποθεμάτων. Υπολογισμοί των κύριων οικονομικών δεικτών της υπό μελέτη επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 15/10/2013


Ο ρόλος και η σημασία της έντασης εργασίας για την οικονομία μιας επιχείρησης. Ανάλυση του συστήματος δεικτών που χαρακτηρίζουν τις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης για το 2008-2010. Συστάσεις για μείωση της έντασης εργασίας των υπηρεσιών επιχειρήσεων, μέτρα για την εφαρμογή τους.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/02/2015


Ανάλυση των κύριων δεικτών της οικονομικής δραστηριότητας μιας μεταφορικής επιχείρησης. Προσδιορισμός του κόστους των παγίων, του κύκλου εργασιών του φορτίου, των τιμολογίων και των εσόδων. Μισθοδοσία, κόστος μεταφοράς; κέρδος από την πώληση υπηρεσιών και πωλήσεων, κερδοφορία.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/02/2012


Η ουσία της αξιολόγησης της οικονομικής δραστηριότητας μιας επιχείρησης και ο ρόλος της στη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Σύστημα δεικτών οικονομικής αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης. Μεθοδολογικές προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της οικονομικής αποδοτικότητας των δραστηριοτήτων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/01/2016

Το παράλογο και ανεξέλεγκτο κόστος είναι ένα από τα πιο πιεστικά προβλήματα των περισσότερων εταιρειών. Για τη μείωση του κόστους, απαιτείται ένα σαφές πρόγραμμα με μια ολόκληρη σειρά μέτρων. Ένα από τα πιο σημαντικά στάδια είναι η ανάλυση της δομής του κόστους.

Ας δείξουμε την επίδραση του μείωση κόστουςΓια παράδειγμα.

Ρυθμίσεις για τη μείωση του κόστους παραγωγής του ομίλου εταιρειών Alpha

Οποιαδήποτε χρήση υλικών επιτρέπεται μόνο με υπερσύνδεσμο.

Έξοδα είναι μόνο εκείνα τα κόστη που συμμετέχουν στο σχηματισμό κερδών για μια ορισμένη περίοδο και το υπόλοιπο μέρος του κόστους κεφαλαιοποιείται στα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας με τη μορφή τελικών προϊόντων, εργασιών σε εξέλιξη, υπολειμμάτων ημικατεργασμένων προϊόντων για ίδια κατανάλωση , ημιτελή έργα κεφαλαιουχικής κατασκευής, άυλα περιουσιακά στοιχεία κ.λπ. (ένα απλοποιημένο διάγραμμα με βάση τα πρότυπα ΔΠΧΠ παρουσιάζεται στο Σχ. 2). Με άλλα λόγια, τα έξοδα είναι μείωση των περιουσιακών στοιχείων ή αύξηση των υποχρεώσεων, με αποτέλεσμα τη μείωση του κεφαλαίου που δεν σχετίζεται με τη διανομή των κερδών στους μετόχους.

Οι πληρωμές είναι η κίνηση των κεφαλαίων που καταβάλλονται για τους παρεχόμενους πόρους. Το κόστος και οι πληρωμές ποικίλλουν ανάλογα με το ποσό της αλλαγής στα αποθέματα και τους πληρωτέους λογαριασμούς για την υπό εξέταση περίοδο.

Σημειώστε ότι όλες αυτές οι έννοιες πρέπει να διακρίνονται για να αποφευχθούν ορισμένα λάθη. Για παράδειγμα, ο έλεγχος των δαπανών που βασίζεται σε πληροφορίες από την κατάσταση λογαριασμού αποτελεσμάτων δεν είναι . Με την αύξηση των αποθεμάτων ετοίμων προϊόντων και την ταυτόχρονη μείωση των πωλήσεων, το κόστος σύμφωνα με την εταιρεία μειώνεται και το κόστος αυξάνεται. Ωστόσο, οι διευθυντές ενδέχεται να μην ανταποκριθούν έγκαιρα σε αυτή τη δυσμενή κατάσταση.

Η σύγχυση των όρων «κόστος» και «πληρωμές» οδηγεί στο γεγονός ότι η διοίκηση της επιχείρησης προσπαθεί να ελέγξει το κόστος περιορίζοντας τις πληρωμές στους πιστωτές. Κατά κανόνα, αυτό συνεπάγεται αύξηση του κόστους των πόρων που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή (όγκος κόστους), διατηρώντας παράλληλα τον όγκο τους, καθώς θα πρέπει να πληρώσετε όχι μόνο τους ίδιους τους πόρους, αλλά και ένα εμπορικό δάνειο.

• Διαχείριση κόστους εταιρείας>>

Μέτρα μείωσης του κόστους

Η μείωση του κόστους περιλαμβάνει μια ολόκληρη σειρά μέτρων.

1. Δημιουργία σύνδεσης μεταξύ διαχείρισης κόστους και συστημάτων διαχείρισης προϋπολογισμού.
2. Προσδιορισμός υποσχόμενων περιοχών για μείωση κόστους.
3. Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη μείωση του κόστους.

Ας δούμε κάθε ένα από αυτά τα στάδια με περισσότερες λεπτομέρειες.

Η εμπειρία των ξένων εταιρειών δείχνει ότι η διαχείριση του κόστους είναι αποτελεσματική μόνο εάν συνδέεται αυστηρά με το σύστημα προϋπολογισμού. Κατά την ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού, μια επιχείρηση περιορίζει το ποσό των προγραμματισμένων δαπανών και ως εκ τούτου τα διαχειρίζεται. Ο προϋπολογισμός της εταιρείας μπορεί να καταρτιστεί χρησιμοποιώντας πρότυπα κόστους (rationing), καθώς και με τον αυστηρό περιορισμό του κόστους των δομικών τμημάτων και τον καθορισμό ορίων από τη διοίκηση της εταιρείας (limiting). Όπως δείχνει η πρακτική, ο βέλτιστος συνδυασμός αυτών των μεθόδων είναι: ο περιορισμός εφαρμόζεται σε εκείνα τα στοιχεία κόστους για τα οποία δεν έχουν θεσπιστεί πρότυπα (εμπορικά και γενικά έξοδα κ.λπ.). Ταυτόχρονα, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν μόνο με δελτίο ή μόνο περιορισμό λειτουργούν με επιτυχία.

• Δικαιολογημένες οικονομίες. Πώς να μειώσετε ανώδυνα τα πάγια έξοδα

Προσωπική εμπειρία
Andrey Galaida, Επικεφαλής του Τμήματος Προϋπολογισμού του AHR της εταιρείας Norilsk Nickel

Ο προγραμματισμός του επιχειρηματικού κόστους είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία για τη διαχείρισή τους, αλλά, δυστυχώς, έχει ξεχαστεί. Για προοδευτική ανάπτυξη, τα σχέδια της επιχείρησης πρέπει να είναι ρεαλιστικά, αλλά σκληρά.

Στην εταιρεία μας η διαχείριση κόστους ξεκινά από το στάδιο της υποβολής αιτήσεων από τα τμήματα για τη διάθεση των απαραίτητων κονδυλίων για την ολοκλήρωση των εργασιών που τους έχουν ανατεθεί. Ένα από τα αποτελεσματικά εργαλεία είναι η εμπορική τεχνογνωσία. Οι ειδικοί που γνωρίζουν την κατάσταση της αγοράς αναλύουν την εγκυρότητα της αίτησης όσον αφορά τη συμμόρφωση με το κόστος της για τα αγορασμένα αγαθά (υπηρεσίες).

Απαραίτητη προϋπόθεση για τη σύνδεση των συστημάτων προϋπολογισμού και διαχείρισης κόστους είναι η παρουσία ενός ενιαίου φορέα διαχείρισης - της επιτροπής προϋπολογισμού. Για τη διαχείριση του κόστους, είναι πολύ ενδεδειγμένο να σχηματιστεί μια δομή μήτρας της επιτροπής προϋπολογισμού, όταν κάθε στοιχείο κόστους ελέγχεται τόσο από τον επικεφαλής του κέντρου προϋπολογισμού όσο και από τον επικεφαλής του λειτουργικού κέντρου (βλ. Εικ. 3). Πρόεδρος της επιτροπής προϋπολογισμού είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας. Αυτό επιτρέπει στη διοίκηση της επιχείρησης να συμμετέχει στη διαχείριση κόστους και, εξίσου σημαντικό, να προσδιορίζει τους υπεύθυνους για τη χρήση των πόρων.

Αναφορά
Ένα λειτουργικό κέντρο είναι μια ομάδα στοιχείων προϋπολογισμού που ενώνονται ανάλογα με τη λειτουργικότητα. Ο επικεφαλής ενός λειτουργικού κέντρου είναι ένας διευθυντής εταιρείας που είναι υπεύθυνος για έναν συγκεκριμένο τομέα διαχείρισης σε όλη την επιχείρηση, για παράδειγμα, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι υπεύθυνος για τη διαχείριση προσωπικού σε όλη την εταιρεία. Οι επικεφαλής των κέντρων προϋπολογισμού (κέντρα οικονομικής ευθύνης) είναι, κατά κανόνα, προϊστάμενοι τμημάτων (για παράδειγμα, ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων). Κατά συνέπεια, το κόστος για το στοιχείο «Μισθοί ειδικών πωλήσεων» ελέγχεται τόσο από τον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων όσο και από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. (Οι πληροφορίες προετοιμάστηκαν από τους συντάκτες του "Financial Director.")

Η διαχείριση του κόστους ξεκινά με την κατάρτιση της πρώτης έκδοσης του προϋπολογισμού της εταιρείας. Εάν αυτή η επιλογή δεν ταιριάζει στη διοίκηση ή στους ιδιοκτήτες της εταιρείας, τότε τα προγραμματισμένα στοιχεία του προϋπολογισμού, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών, προσαρμόζονται.

Προσωπική εμπειρία
Andrey Galayda

Εάν υπάρχει ανάγκη μείωσης του κόστους, προχωράμε ως εξής.

Χωρίζουμε όλα τα στοιχεία κόστους οποιουδήποτε τμήματος σε τρεις ομάδες:

• δαπάνες που δεν υπόκεινται σε αναθεώρηση λόγω αυστηρών υποχρεώσεων εκ μέρους της επιχείρησης (μισθοί, συναφθείσες συμβάσεις).
• δαπάνες που σχετίζονται με υποχρεώσεις που μπορούν να αναθεωρηθούν (υπάρχει πιθανότητα καταγγελίας συμβάσεων, αλλά ενδέχεται να ακολουθήσουν κυρώσεις).
• κόστη που μπορεί να απορριφθεί ή να αναβληθεί σε άλλες περιόδους χωρίς σημαντική ζημία για την επιχείρηση.

Βάσει αυτής της ταξινόμησης, η βελτιστοποίηση κόστους πραγματοποιείται με τη σταδιακή εξάλειψη των ομάδων κόστους: πρώτα, το κόστος από την τρίτη ομάδα μειώνεται, μετά από τη δεύτερη και μόνο ως έσχατη λύση από την πρώτη. Σημειώστε ότι η αναθεώρηση του κόστους της πρώτης ομάδας θα οδηγήσει στην ανάγκη για διαρθρωτικές αλλαγές: προσωπικό, μισθοί κ.λπ.

Οι επικεφαλής των τμημάτων, κατά κανόνα, είναι επιφορτισμένοι με την ανάπτυξη ενός συνόλου μέτρων που είναι απαραίτητα για τη μείωση του κόστους στο επίπεδο που απαιτείται από τη διοίκηση. Με άλλα λόγια, πρέπει να απαντήσουν στο ερώτημα: τι πρέπει να γίνει για να διασφαλιστεί ότι το κόστος δεν υπερβαίνει ένα δεδομένο ποσό. Όπως δείχνει η πρακτική, στις περισσότερες περιπτώσεις είναι δυνατό να βελτιστοποιηθεί το κόστος κάνοντας οργανωτικές αλλαγές στην εταιρεία. Ωστόσο, μερικές φορές μπορεί να απαιτούνται πιο δραστικά μέτρα για τη μείωση του κόστους: αλλαγή εξοπλισμού σε πιο παραγωγικούς, εισαγωγή τεχνολογιών εξοικονόμησης ενέργειας κ.λπ.

Ποιες προσεγγίσεις για τη μείωση του κόστους προτείνει η Elena Mitrofanova, επικεφαλής των έργων OFER στο IBS, δείτε το βίντεο.

Ανάλυση κόστους

Για να προσδιορίσετε το κόστος που μπορεί να μειωθεί, συνιστάται η χρήση των ακόλουθων τύπων ανάλυσης (ή ενός συνδυασμού αυτών):

• ανάλυση δομής κόστους;
• Συγκριτική ανάλυση?
• ανάλυση του οδηγού κόστους.

Ανάλυση δομής κόστους.Για να αναλυθεί η δομή του κόστους μιας επιχείρησης, χρησιμοποιούνται κάθετη, οριζόντια και ανάλυση τάσεων. Χρησιμοποιώντας κάθετη ανάλυση, προσδιορίζεται η δομή του κόστους: υπολογίζεται το μερίδιο κάθε στοιχείου κόστους στο συνολικό κόστος της επιχείρησης και προσδιορίζονται τα πιο σημαντικά στοιχεία. Επομένως, δεν θα πρέπει να περιμένετε σημαντική εξοικονόμηση ως αποτέλεσμα της μείωσης ενός στοιχείου κόστους που ανέρχεται στο 1% όλων των δαπανών της επιχείρησης.

Με βάση τα αποτελέσματα της κάθετης ανάλυσης, συντάσσονται διαγράμματα κόστους που υποδεικνύουν το μερίδιο κάθε είδους στο συνολικό κόστος της εταιρείας.

Η οριζόντια ανάλυση βασίζεται σε σύγκριση κάθε στοιχείου κόστους αναφοράς με την προηγούμενη περίοδο (μήνας, τρίμηνο, έτος), δηλαδή προσδιορίζονται οι αποκλίσεις των δεικτών της περιόδου αναφοράς ή της προγραμματισμένης περιόδου από την προηγούμενη.

Μετά τη διενέργεια κάθετης και οριζόντιας ανάλυσης, θα πρέπει να αναλυθούν οι τάσεις των αλλαγών στα στοιχεία κόστους, δηλαδή να γίνει ανάλυση τάσεων. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε πιθανές τιμές δεικτών στο μέλλον, δηλαδή να προβλέψετε τις τιμές διαφόρων δεικτών (όγκος εσόδων, ποσό κόστους κ.λπ.) υπό την προϋπόθεση ότι διατηρείται η τρέχουσα δυναμική.

Χρήσιμο άρθρο; Προσθέστε σελιδοδείκτη στη σελίδα, αποθηκεύστε, εκτυπώστε ή προωθήστε σε συναδέλφους.

Συγκριτική ανάλυση.Αυτή η ανάλυση βασίζεται σε σύγκριση των πιο σημαντικών δεικτών της εταιρείας με παρόμοιους δείκτες ανταγωνιστών ή με μέσους όρους του κλάδου. Σας επιτρέπει να εξάγετε συμπεράσματα σχετικά με την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης, καθώς και τη διαθεσιμότητα αποθεματικών μείωσης κόστους. Σημειώστε ότι σε συνθήκες αγοράς είναι αρκετά δύσκολο να ληφθούν δεδομένα για τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών που είναι απαραίτητα για τη διεξαγωγή συγκριτικής ανάλυσης. Η ανάλυση δομής κόστους και η συγκριτική ανάλυση καθιστούν δυνατό τον προσδιορισμό περιοχών για βελτιστοποίηση κόστους. Για τη λήψη συγκεκριμένων διαχειριστικών αποφάσεων, χρησιμοποιείται μια μεθοδολογία για τον εντοπισμό και την ανάλυση των φορέων κόστους.

Προσδιορισμός και ανάλυση παραγόντων κόστους.Οι φορείς κόστους είναι εκείνοι οι παράγοντες που έχουν άμεσο αντίκτυπο στο ύψος του κόστους για ένα συγκεκριμένο είδος. Όλοι οι παράγοντες κόστους μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες: τον σχεδιασμό του προϊόντος που παράγεται (τι παράγετε), την τεχνολογία παραγωγής (πώς παράγετε και πουλάτε) και τη διαχείριση παραγωγής (πώς διαχειρίζεστε την εταιρεία).

Ας εξετάσουμε ποιοι φορείς κόστους μπορούν να εντοπιστούν σε κάθε ομάδα (βλ. Πίνακα 1). Για την ανάλυση των φορέων κόστους, χρησιμοποιούνται διαγνωστικά ερωτηματολόγια (βλ. παράδειγμα 1). Μπορούν να αναπτυχθούν τόσο από διαχειριστές που είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη μέτρων μείωσης του κόστους όσο και από τρίτους συμβούλους. Η έρευνα πραγματοποιείται μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Κάθε δομική μονάδα απαντά σε εκείνα τα ερωτήματα των οποίων η επίλυση εμπίπτει στην αρμοδιότητά της.

Πίνακας 1. Ομαδοποίηση αντικειμένων κόστους

Παράδειγμα

Ερωτηματολόγιο διαγνωστικού αντικειμένου κόστους (απόσπασμα)

Ι. Φορείς κόστους - σχεδιασμός και χαρακτηριστικά προϊόντων

Ερωτήσεις.

1. Ο σχεδιασμός του προϊόντος σας περιλαμβάνει:

• που μπορεί να αφαιρεθεί χωρίς συμβιβασμούς στην ποιότητα.
• που μπορεί να αντικατασταθεί με φθηνότερα ανταλλακτικά;

2. Είναι δυνατόν να επιτευχθεί εξοικονόμηση πρώτων υλών (ηλεκτρισμός, εργασία) χρησιμοποιώντας διαφορετικό σχέδιο; Είναι δυνατόν να παραχθεί ένα πιο απλό προϊόν με λιγότερους εργαζόμενους και λιγότερα μηχανήματα;
3. Μπορούν τα προϊόντα να τυποποιηθούν περαιτέρω;

4. Ποιο θα είναι το αποτέλεσμα της χρήσης του νέου απλοποιημένου και φθηνότερου σχεδίου σε σχέση με:

• ικανοποίηση των αιτημάτων των καταναλωτών·
• μείωση κόστους;
• ποιότητα/κόστος;

5. Τι εκτιμούν περισσότερο οι αγοραστές - ποιότητα ή τιμή; Υπήρξε πρωτογενής έρευνα για να το υποστηρίξει αυτό;
6. Είναι όλα τα χαρακτηριστικά του προϊόντος (μέγεθος, χρώμα κ.λπ.) σημαντικά;
7. Έχει το προϊόν ιδιότητες για τις οποίες οι καταναλωτές δεν είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν;
8. Η θέση του προϊόντος στην αγορά αντιστοιχεί στο κόστος του;
9. Τι επιπτώσεις θα έχει η μείωση της ποιότητας, η μείωση της πολυπλοκότητας του σχεδιασμού και ο εξορθολογισμός του προϊόντος;

• για πωλήσεις (δηλαδή για καταναλωτές).
• για το κόστος?
• στην κερδοφορία;

...
IV. Φορέας κόστους - κλίμακα παραγωγής

Ερωτήσεις.

1. Ποιο είναι το σημερινό ποσοστό αξιοποίησης της παραγωγικής ικανότητας;
2. Ποιο θα ήταν το κόστος εάν αξιοποιηθεί πλήρως η χωρητικότητα;
3. Θα επηρέαζε η αύξηση της κλίμακας παραγωγής στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας ή της κερδοφορίας του προϊόντος;
4. Μπορούν να βρεθούν νέα κανάλια διανομής για να αξιοποιήσουν την πλεονάζουσα χωρητικότητα και να επωφεληθούν από την εξοικονόμηση κόστους;

Ως αποτέλεσμα της έρευνας, εντοπίζονται οι φορείς κόστους που χρησιμοποιούνται από την εταιρεία αναποτελεσματικά ή οι οποίοι μπορούν να εγκαταλειφθούν χωρίς να διακυβεύεται η ποιότητα των προϊόντων και να μειωθούν οι όγκοι πωλήσεων.

Έτσι, χρησιμοποιώντας ανάλυση κόστους, εντοπίσαμε αυτά που αυξάνονται μηνιαίως, καθώς και τα κόστη που καταλαμβάνουν το κύριο μερίδιο στο συνολικό κόστος της εταιρείας, συγκρίναμε τους σημαντικούς δείκτες της εταιρείας με αυτούς των ανταγωνιστών και, τέλος, εντοπίσαμε τους φορείς κόστους που επηρεάζουν την αξία τους.

Σχέδιο δράσης για τη μείωση του κόστους

Το επόμενο βήμα είναι η ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης για τη μείωση του κόστους.

2. Σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης των πόρων

Το σχέδιο δράσης για τη μείωση του κόστους περιλαμβάνει τις ακόλουθες διατάξεις.

1. Όνομα της εκδήλωσης.
2. Το επίκεντρο της εκδήλωσης (το στοιχείο κόστους θα βελτιστοποιηθεί).
3. Παράγοντες που επηρεάζουν ένα στοιχείο κόστους (φορείς κόστους).
4. Η ουσία της εκδήλωσης (απόφαση βελτιστοποίησης του κόστους).
5. Το κόστος της εκδήλωσης.
6. Η επίδραση του γεγονότος.
7. Υπεύθυνοι για την υλοποίηση της εκδήλωσης.
8. Προθεσμίες υλοποίησης.

Παράδειγμα
Με βάση την ανάλυση κόστους, οι ειδικοί της FES διαπίστωσαν ότι το κόστος προσωπικού αυξάνεται ταχύτερα, το οποίο ταυτόχρονα αποτελεί σημαντικό μερίδιο του συνολικού κόστους της επιχείρησης. Καταρτίστηκε σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού και τη μείωση του κόστους εργασίας (βλ. Πίνακα 2).

Πίνακας 2. Σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της χρήσης των πόρων

1. Όνομα της εκδήλωσης	«Μείωση του κόστους εργασίας με την εισαγωγή μιας νέας γραμμής παραγωγής»
2. Όνομα στοιχείου κόστους	«Κόστος προσωπικού»
3. Κύριοι παράγοντες κόστους. που επηρεάζει το στοιχείο "Κόστος προσωπικού"
Λεπτομέρεια του άρθρου “Έξοδα προσωπικού”	Παράγοντες που επηρεάζουν το στοιχείο "Κόστος προσωπικού"
	Αριθμός προσωπικού	Προσφορά	Αριθμός υπερωριών	Παραγωγή. μονάδες χρόνος
Μισθοί	Χ	Χ		Χ
Βραβεία	Χ			Χ
Στο περασμα του χρονου		Χ	Χ	Χ
Κοινωνικές πληρωμές	Χ
Αποδοχές στο τέλος του έτους	Χ	Χ
4. Η ουσία του γεγονότος	Εισαγωγή νέας γραμμής παραγωγής και συνεπώς αύξηση της παραγωγής, εξάλειψη των υπερωριών και μείωση του προσωπικού κατά 20%. Το ποσοστό παραμένει αμετάβλητο
5. Κόστος εκδήλωσης	Το κόστος της νέας γραμμής παραγωγής και το κόστος εγκατάστασης είναι $300 χιλιάδες
6. Επίδραση του γεγονότος	εξοικονόμηση από λειτουργικά έξοδα 600 χιλιάδων δολαρίων ΗΠΑ ετησίως. Απόσβεση εξοπλισμού 5 χρόνια
7. Υπεύθυνος για την υλοποίηση της δραστηριότητας αυτής	Τεχνικός Διευθυντής Ivanov S.P. Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Zhavoronkova Z.I.
8. Χρονικό πλαίσιο υλοποίησης	Τέλος δεύτερου τριμήνου 2003

Κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης για τη μείωση του κόστους, είναι σημαντικό να ορίζονται σωστά τα αρμόδια άτομα για την υλοποίηση κάθε δραστηριότητας. Συχνά συναντάμε το γεγονός ότι οι οικονομολόγοι, οι χρηματιστές και οι λογιστές είναι υπεύθυνοι για το κόστος. Αυτό δεν είναι αληθινό. Οι διευθυντές εταιρειών (προϊστάμενοι τμημάτων παραγωγής, λειτουργικοί διευθυντές) πρέπει να είναι υπεύθυνοι, αφού μόνο αυτοί κατέχουν την τεχνολογία, διαχειρίζονται την παραγωγή και άλλες επιχειρηματικές διαδικασίες και λαμβάνουν αποφάσεις στο πλαίσιο των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Ο ρόλος της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής υπηρεσίας είναι να καθιερώσει τους κανόνες του παιχνιδιού: ανάπτυξη ταξινομητών και βιβλίων αναφοράς, εισαγωγή της λογιστικής διαχείρισης και του προϋπολογισμού, καθώς και παροχή στους διευθυντές πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων. Και το πιο σημαντικό, ο γενικός διευθυντής της εταιρείας θα πρέπει να ενδιαφέρεται και να συμμετέχει στο κόστος και τη μείωσή τους - η όλη διαδικασία θα πρέπει να γίνει υπό την ηγεσία του.

Συμπερασματικά, σημειώνουμε ότι δεν αρκεί η ανάπτυξη μέτρων για τη μείωση του κόστους. Συχνά χρειάζεται να ξεπεράσετε την αντίσταση των δικών σας υπαλλήλων, οι οποίοι πιστεύουν ότι δεν αξίζει να ξοδέψετε επιπλέον προσπάθεια σε αυτή τη διαδικασία. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να αναπτυχθούν διατάξεις για την επιβράβευση των εργαζομένων για αποταμιεύσεις.

Για παράδειγμα, μία από τις επιχειρήσεις διαθέτει το ακόλουθο σύστημα κινήτρων προσωπικού. Κατά την εφαρμογή των αναπτυγμένων μέτρων και τη μείωση του κόστους μετά την περίοδο αναφοράς, το τμήμα λαμβάνει στη διάθεσή του το 50% του αποταμιευθέντος ποσού, ενώ μέρος του ποσού που λαμβάνεται πηγαίνει στην ανάπτυξη (έως 60%) και το υπόλοιπο χρησιμοποιείται ως υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους.

Προσωπική εμπειρία
Yuri Gorlin, Επικεφαλής του Τμήματος Εργασίας και Κοινωνικών Προγραμμάτων του Norilsk Nickel

Η εταιρεία μας χρησιμοποιεί μια σειρά από συστήματα κινήτρων εργαζομένων, τα οποία θα διευκολύνουν τα μέτρα βελτιστοποίησης του κόστους. Αυτά τα συστήματα ισχύουν τόσο για τους διευθυντές όσο και για τους εργαζόμενους.

Ως παράδειγμα μηχανισμού παρακίνησης των εργαζομένων, μπορεί κανείς να αναφέρει τη διαδικασία για το σχηματισμό και τη διανομή ενός συλλογικού ταμείου κινήτρων, που εισήχθη το 2003. Οι κύριοι δείκτες διαμόρφωσης περιουσιακών στοιχείων περιλαμβάνουν τη συμμόρφωση με το κόστος παραγωγής που προβλέπεται στους προγραμματισμένους στόχους, καθώς και το υπόλοιπο των ειδών αποθέματος. Επιπλέον, έχουν καθοριστεί συντελεστές προσαρμογής για το συλλογικό ταμείο κινήτρων: για κάθε ποσοστό μείωσης του κόστους σε σχέση με το προβλεπόμενο επίπεδο, το ταμείο κινήτρων αυξάνεται.

Έτσι, εάν τόσο οι απλοί υπάλληλοι όσο και τα ανώτατα στελέχη της εταιρείας ενδιαφέρονται για τη μείωση του κόστους, τότε η διαχείριση κόστους θα πρέπει να αποφέρει θετικά αποτελέσματα.

Ανάλυση των θεωρητικών και μεθοδολογικών θεμελίων της αποτελεσματικής διοίκησης επιχειρήσεων. Κύριοι οικονομικοί δείκτες και οργάνωση του έργου της επιχείρησης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας διαχείρισης ZAO "Levoberezhye". Ανάπτυξη μέτρων για υλικά κίνητρα για το προσωπικό.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

σχόλιο

Η τελική ειδική εργασία εξετάζει τα θεωρητικά και μεθοδολογικά θεμέλια της αποτελεσματικής διαχείρισης επιχειρήσεων.

Αναλύονται οι κύριοι οικονομικοί δείκτες και η οργάνωση της εργασίας της επιχείρησης ZAO Management Company "Levoberezhye".

Πραγματοποιήθηκε ανάλυση των αποθεματικών για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων της CJSC "Management Company "Levoberezhye", σύμφωνα με την οποία, στο μέρος του έργου, αναπτύχθηκαν κατάλληλες συστάσεις στον τομέα της αποτελεσματικής χρήσης των παγίων στοιχείων ενεργητικού και της βελτίωσης της οργάνωσης παραγωγής, εργασίας και διαχείρισης.

Έχει εκπονηθεί σχέδιο για τη βελτίωση της οικονομικής αποδοτικότητας της επιχείρησης. Με βάση τους υπολογισμούς που έγιναν, έγινε προσαρμογή στους κύριους οικονομικούς δείκτες της επιχείρησης για το τελευταίο έτος.

Ο συνολικός όγκος του επεξηγηματικού σημειώματος είναι ______., σχήματα - 7, πίνακες - 21, παραρτήματα - 6. Ο βιβλιογραφικός κατάλογος περιλαμβάνει 41 τίτλους.

Περιεχόμενο

• σχόλιο
• Εισαγωγή
• 2.3 Ανάλυση της σύνθεσης του προσωπικού και του επαγγελματικού επιπέδου των εργαζομένων
• 2.4 Ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης
• 2.5 Ανάλυση ανταγωνιστικότητας
• 3. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων διαχείρισης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας διαχείρισης ZAO "Levoberezhye"
• 3.1 Μέτρο για την εισαγωγή ηλεκτρονικής διαχείρισης εγγράφων
• 3.2 Εκδήλωση για την εισαγωγή μιας νέας θέσης
• 3.3 Μέτρο για υλικά κίνητρα για το προσωπικό νομικών υπηρεσιών
• 4. Επανυπολογισμός των κύριων οικονομικών δεικτών της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" μετά την εφαρμογή των μέτρων
• συμπέρασμα
• Βιβλιογραφία
• Εφαρμογές

Εισαγωγή

Στους σύγχρονους οργανισμούς, η διαχείριση περιλαμβάνει διάφορες πτυχές. Ένα από τα κύρια είναι η διαχείριση προσωπικού. Η σωστή διαχείριση των εργατικών πόρων είναι το κύριο πρόβλημα διαχείρισης, καθώς επηρεάζει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης στο σύνολό της.

Η ουσία της διαχείρισης του προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, των εργοδοτών και άλλων ιδιοκτητών της εταιρείας, είναι η δημιουργία συντονιστικών-οικονομικών, κοινωνικο-συναισθηματικών και νομικών σχέσεων μεταξύ του υποκειμένου και του αντικειμένου της διοίκησης. Αυτές οι σχέσεις βασίζονται στις απόψεις, τις μεθόδους και τις μορφές επιρροής στα συμφέροντα, τη συμπεριφορά και τις δραστηριότητες των εργαζομένων, με στόχο τη μέγιστη κατανάλωση των πόρων τους.

Μια πολύ σημαντική προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία μιας εταιρείας είναι η θετική κοινωνικο-ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα, εάν οι εργαζόμενοι έχουν καλά κίνητρα, η εργασία τους ανταμείβεται επάξια, δεν υπάρχουν συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων και των τμημάτων της ομάδας, των εργαζομένων είναι ικανοποιημένοι από την εργασία και τη διαπροσωπική τους επικοινωνία. Αλλά η συμπεριφορά των εργαζομένων πρέπει να ελέγχεται και ο διευθυντής παίζει σημαντικό ρόλο εδώ, καθώς κατά την οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας και την κατανομή οικονομικών πόρων για συγκεκριμένες δραστηριότητες, πρέπει να έχει καλή ιδέα για το τι οικονομικό και κοινωνικό αποτέλεσμα μπορούν να παράγουν. Επιπλέον, είναι απαραίτητη μια προσωπική προσέγγιση σε κάθε εργαζόμενο, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες του, το εύρος των ενδιαφερόντων του και τον προσανατολισμό των αξιών του.

Η διεξαγωγή έρευνας στον τομέα της βελτίωσης της παραγωγικότητας της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων μπορεί να θεωρηθεί «συνεχώς σχετική». Η ανάγκη τους προκύπτει όταν αλλάζουν οι οικονομικές συνθήκες ή όταν εμφανίζονται νέες, πιο αποτελεσματικές μέθοδοι διαχείρισης της παραγωγής.

Η οικονομική πτυχή της διαχείρισης προσωπικού, φυσικά, εξακολουθεί να έχει καθοριστική επιρροή στην αποτελεσματική λειτουργία μιας επιχείρησης. Άμεσα σχετιζόμενη με αυτήν είναι η στελέχωση, η επαγγελματική και προσόντων της σύνθεση, η αποτελεσματική αξιοποίηση του προσωπικού ως προς το χρόνο, τα προσόντα, το επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ.

Ο σκοπός της τελικής κατατακτικής εργασίας είναι η ανάπτυξη μέτρων που στοχεύουν στη βελτίωση της διαχείρισης του προσωπικού της εταιρείας διαχείρισης. Η επιτυχία ενός οργανισμού διασφαλίζεται από τους υπαλλήλους του. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η σύγχρονη έννοια της διαχείρισης της επιχείρησης περιλαμβάνει τον διαχωρισμό από έναν μεγάλο αριθμό λειτουργικών περιοχών δραστηριοτήτων διαχείρισης εκείνων που σχετίζονται με τη διαχείριση της συνιστώσας προσωπικού της παραγωγής - του προσωπικού της επιχείρησης.

Με βάση τον στόχο, προσδιορίστηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

1. Ανάπτυξη ενός θεωρητικού μέρους, το οποίο περιλαμβάνει μεθόδους και τεχνολογίες διαχείρισης, τις κύριες κατευθύνσεις για τη βελτίωση των τεχνολογιών διαχείρισης προσωπικού και την ξένη εμπειρία σε διαδικασίες διαχείρισης προσωπικού.

2. Το αναλυτικό μέρος της εργασίας αναπτύχθηκε με βάση τις οικονομικές καταστάσεις και την έκθεση κερδών και ζημιών της επιχείρησης ZAO Management Company "Levoberezhye", στην οποία πραγματοποιήθηκε οικονομική και χρηματοοικονομική ανάλυση της επιχείρησης, καθώς και ανάλυση του προσωπικού.

3. Στο μέρος του έργου, αναπτύξτε μέτρα που στοχεύουν στη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαχείριση προσωπικού.

Αντικείμενο της μελέτης ήταν η ZAO Management Company "Levoberezhye"

κίνητρα προσωπικού διαχείρισης

1. Θεωρητικές και μεθοδολογικές πτυχές της αποτελεσματικής διαχείρισης ενός οργανισμού

1.1 Μέθοδοι και διαδικασίες διαχείρισης

Η οργάνωση είναι ένα σύνθετο θέμα. Σήμερα, η λειτουργία ενός οργανισμού αντιμετωπίζει μεγάλο αριθμό προβλημάτων, τυπικών και ειδικών. Το σύστημα διαχείρισης παίζει τεράστιο ρόλο για τον επικεφαλής του οργανισμού, αυτό το σύστημα πρέπει να βελτιώνεται τακτικά. Η διοίκηση ως επιστήμη έχει ένα συγκεκριμένο αντικείμενο μελέτης, τα δικά της συγκεκριμένα προβλήματα και προσεγγίσεις για την επίλυσή τους. Η επιστημονική βάση αυτού του κλάδου είναι το σύνολο της γνώσης για τη διαχείριση, που συσσωρεύτηκε σε εκατοντάδες και χιλιάδες χρόνια πρακτικής και παρουσιάζεται με τη μορφή θεωριών, εννοιών, αρχών, μεθόδων και μορφών διαχείρισης. Οι προσπάθειες αυτής της επιστήμης στοχεύουν στην εξήγηση της ουσίας της διευθυντικής εργασίας, στη διαμόρφωση συνδέσεων μεταξύ αιτίας και αποτελέσματος, στον εντοπισμό των συνθηκών και των παραγόντων κάτω από τους οποίους η κοινή εργασία των ανθρώπων αποδεικνύεται πιο χρήσιμη και αποτελεσματική. Ο ορισμός του μάνατζμεντ ως επιστήμης υπογραμμίζει τη σημασία της οργανωμένης γνώσης για αυτό. Αυτή η γνώση καθιστά δυνατή όχι μόνο τη διαχείριση των υποθέσεων έγκαιρα και με επαγγελματισμό, αλλά και την πρόβλεψη της εξέλιξης των γεγονότων και, σύμφωνα με αυτό, τη στρατηγική των οργανισμών. Για περισσότερο από έναν αιώνα ιστορίας, η επιστήμη της διαχείρισης ανέπτυξε τη θεωρία της, το περιεχόμενο της οποίας είναι νόμοι και πρότυπα, αρχές, λειτουργίες, μορφές και μέθοδοι σκόπιμης δραστηριότητας των ανθρώπων στη διαδικασία διαχείρισης.

Οι πρώτες μελέτες στις οποίες έγινε προσπάθεια επιστημονικής γενίκευσης της συσσωρευμένης εμπειρίας και διαμόρφωσης των θεμελίων της επιστημονικής διαχείρισης εμφανίστηκαν στο εξωτερικό προς τα τέλη του 19ου και τις αρχές του 20ού αιώνα. Αυτό ήταν μια απάντηση στις ανάγκες της βιομηχανικής ανάπτυξης, η οποία αποκτούσε όλο και περισσότερο συγκεκριμένα χαρακτηριστικά όπως η μαζική παραγωγή και το μαζικό μάρκετινγκ, ο προσανατολισμός σε αγορές μεγάλης δυναμικότητας και η οργάνωση μεγάλης κλίμακας με τη μορφή ισχυρών εταιρειών και μετοχικών εταιρειών. Οι γιγάντιες επιχειρήσεις ένιωσαν την επείγουσα ανάγκη για μια ορθολογική οργάνωση της εργασίας και της παραγωγής, για σαφή και διασυνδεδεμένη εργασία όλων των τμημάτων και υπηρεσιών, των διευθυντών και των εκτελεστών σύμφωνα με επιστημονικά βασισμένες αρχές, κανόνες και πρότυπα.

Στις αρχές της δεκαετίας του 50-60, σημειώθηκε μια ποιοτική στροφή στις επιστημονικές εξελίξεις στη διαχείριση των οργανισμών, η οποία επηρέασε όλα τα μεταγενέστερα συμπεράσματα και διατάξεις της επιστήμης. Αυτό οφειλόταν στη χρήση μιας συστημικής προσέγγισης στη διαχείριση των επιχειρήσεων, οι οποίες άρχισαν να θεωρούνται ανοιχτά συστήματα που αλληλεπιδρούν ενεργά με το εξωτερικό περιβάλλον. Οι επιστημονικές εξελίξεις που βασίζονται σε ποσοτικές και συστημικές προσεγγίσεις έχουν εμβαθύνει την κατανόηση σύνθετων προβλημάτων διαχείρισης μέσω της μοντελοποίησής τους και επέτρεψαν την ευρεία χρήση ποσοτικών μεθόδων στη λήψη αποφάσεων σε περίπλοκες καταστάσεις. Με βάση την επιχειρησιακή έρευνα και τα μαθηματικά μοντέλα, άρχισαν να επιλύονται τα πιο σύνθετα προβλήματα διαχείρισης αποθεμάτων, κατανομής πόρων, ουράς και πολλά άλλα. Οι εξελίξεις στον τομέα της προσέγγισης συστημάτων έχουν αυξήσει σημαντικά την ικανότητα ελέγχου της διοίκησης σε όλες τις μεταβλητές που επηρεάζουν την επιτυχία του οργανισμού.

Λογική συνέχεια της συστημικής έρευνας ήταν επίσης η ανάπτυξη μιας καταστασιακής προσέγγισης, η οποία συνδύαζε μια σειρά από ιδέες από άλλες επιστημονικές κατευθύνσεις. Το κέντρο αυτής της προσέγγισης είναι μια συγκεκριμένη κατάσταση, δηλ. ένα σύνολο περιστάσεων που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός κατά τη διάρκεια της λειτουργίας του. Η διαχείριση αυτής της κατάστασης πραγματοποιείται με τον εντοπισμό των πιο σημαντικών μεταβλητών σε συγκεκριμένες περιστάσεις, η διασυνδεόμενη εξέταση των οποίων επιτρέπει την επίλυση των προβλημάτων που έχουν προκύψει. Η σύνθεση και το περιεχόμενο των μεταβλητών της κατάστασης προκαθορίζονται από τα συστημικά χαρακτηριστικά και ιδιότητες τόσο του ίδιου του οργανισμού όσο και του περιβάλλοντος του.

Η επιστημονική βάση της διαχείρισης συνεχίζει να ενημερώνεται με νέες γνώσεις. Από τα μέσα της δεκαετίας του '80 περίπου, η εστίαση των θεωρητικών και των επαγγελματιών ήταν στα προβλήματα της οργανωσιακής κουλτούρας και της καινοτόμου διαχείρισης και στη δεκαετία του '90 οι εξελίξεις στην ηγεσία, με τις οποίες οι σύγχρονοι οργανισμοί εναποθέτουν τις ελπίδες τους για το μέλλον, ήρθαν στο προσκήνιο.

Σήμερα, οι ορισμοί του management και του management έχουν γίνει σχεδόν πανομοιότυποι.

Αποδεικνύεται ότι ποτέ δεν υπήρξε, και ακόμη και τώρα δεν υπάρχει, κοινή κατανόηση του όρου «διαχείριση» στη ρωσική επιστήμη. Σε διάφορες μονογραφίες, εγχειρίδια, διδακτικά βοηθήματα για τη διαχείριση, τη διαχείριση και τη θεωρία οργάνωσης, μπορείτε εύκολα να βρείτε εντελώς διαφορετικούς ορισμούς για το τι κατανοούν οι συγγραφείς με τον όρο «διαχείριση».

Η διαχείριση με την ευρεία έννοια της λέξης είναι συνάρτηση οργανωμένων συστημάτων διαφόρων φύσεων (βιολογικών, κοινωνικών, τεχνικών), που διασφαλίζουν τη διατήρηση της ειδικής δομής τους, την υλοποίηση των τρεχουσών δραστηριοτήτων, την υλοποίηση των στόχων του προγράμματος, τη μετατροπή σε ένα νέο επιθυμητό κράτος και επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων».

Η διαχείριση είναι ένα στοιχείο, συνάρτηση οργανωμένων συστημάτων διαφόρων φύσεων (βιολογικών, κοινωνικών, τεχνικών), που διασφαλίζουν τη διατήρηση της συγκεκριμένης δομής τους, τη διατήρηση του τρόπου δραστηριότητας, την εφαρμογή του προγράμματος και τους στόχους της δραστηριότητας.

Η διαχείριση είναι η διαδικασία σχεδιασμού, οργάνωσης, παρακίνησης και ελέγχου που είναι απαραίτητα για τη διαμόρφωση και την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού.

Η διαχείριση είναι μια σύνθετη και δυναμική διαδικασία που πραγματοποιείται από τους ανθρώπους για την επίτευξη ενός καθορισμένου στόχου. Μετά τον καθορισμό των στόχων διαχείρισης, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι πιο αποτελεσματικοί τρόποι και μέθοδοι για την επίτευξή τους. Επομένως, υπάρχει ανάγκη να χρησιμοποιηθεί μια αρμάδα μέσων που εγγυώνται την επίτευξη των στόχων διαχείρισης, δηλ. μεθόδους διαχείρισης.

Μια μέθοδος είναι ένα γεγονός ή ένα σύνολο γεγονότων σε οποιαδήποτε ανθρώπινη δραστηριότητα, ένας τρόπος επίλυσης ενός συγκεκριμένου προβλήματος ή ένας τρόπος για την επίτευξη ενός στόχου.

Τα μέσα σκόπιμης επιρροής σε μια ομάδα ή μεμονωμένα μέλη της ονομάζονται μέθοδοι διαχείρισης.

Οι μέθοδοι διαχείρισης βασίζονται στη λειτουργία νόμων και προτύπων διαχείρισης, τα οποία λαμβάνουν ταυτόχρονα υπόψη το επιστημονικό και τεχνικό επίπεδο ανάπτυξης της παραγωγής και το επίπεδο ανάπτυξης των σχέσεων διαχείρισης.

Ο διακριτικός ρόλος των μεθόδων διαχείρισης είναι να δημιουργούν συνθήκες για την ακριβή οργάνωση της διαδικασίας διαχείρισης, τη χρήση προηγμένης τεχνολογίας και σύγχρονων τεχνολογιών για την οργάνωση της εργασίας και να διασφαλίζουν τη μέγιστη αποτελεσματικότητά τους για την επίτευξη του στόχου.

Οι μέθοδοι διαχείρισης εστιάζονται, πρώτα απ' όλα, στην υψηλή παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, του προσωπικού της και των επιμέρους υπαλλήλων της, στη συντονισμένη εργασία των τμημάτων της εταιρείας, στη σαφή οργάνωση της εργασίας και τη διαχείρισή της σε επίπεδο διεθνών προτύπων.

Η διευθυντική επιρροή στις ομάδες συνδέεται με τα κίνητρα, δηλαδή με τη χρήση παραγόντων που καθορίζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά σε μια ομάδα. Αυτό συνεπάγεται μια απαίτηση για μεθόδους διαχείρισης: πρέπει να έχουν ένα κίνητρο χαρακτηριστικό που καθορίζει την κατεύθυνση της δράσης τους.

Σύμφωνα με τα κίνητρα χαρακτηριστικά, οι μέθοδοι διαχείρισης χωρίζονται σε τρεις ομάδες:

- οικονομική

- οργανωτική και διοικητική·

- κοινωνικο-ψυχολογικό (βλ. Παράρτημα Α.1 Σημείωση: Παράρτημα Α Εικόνα 1).

Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής μεθόδων διαχείρισης εξαρτάται κυρίως από το επίπεδο προσόντων του διοικητικού προσωπικού, το οποίο προκαθορίζει την ανάγκη για στοχευμένη και συστηματική εκπαίδευση και καθημερινή χρήση όλων αυτών των τομέων επιρροής σε ομάδες και άτομα.

Οι μέθοδοι οικονομικής διαχείρισης συνδυάζουν όλες τις μεθόδους με τις οποίες ασκείται επιρροή στα οικονομικά συμφέροντα των ομάδων και των μελών τους. Αυτή η επιρροή ασκείται μέσω υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους και τις ομάδες.

Οι μέθοδοι οικονομικής διαχείρισης κατέχουν κεντρική θέση στο σύστημα των μεθόδων επιστημονικής διαχείρισης, αφού στη βάση τους δημιουργείται ένα πρόγραμμα-στόχος για την ανάπτυξη ενός οργανισμού και καθορίζονται κίνητρα που ενθαρρύνουν και ενδιαφέρουν αντικειμενικά ομάδες και μεμονωμένους εργαζόμενους για αποτελεσματική εργασία.

Έτσι, επηρεάζοντας τα συμφέροντα του αντικειμένου ελέγχου, δημιουργείται ένας μηχανισμός για τον προσανατολισμό του προς τον πιο αποτελεσματικό τρόπο λειτουργίας χωρίς παρεμβολές από πάνω.

Το σύνολο των οικονομικών ρυθμιστικών αρχών πρέπει να είναι ευέλικτο και να ανταποκρίνεται άμεσα στις μεταβαλλόμενες οικονομικές καταστάσεις. Σε μια ανεπτυγμένη αγορά, ο αριθμός των ρυθμιστικών αρχών μπορεί να μειωθεί, αλλά η αγορά δεν προβλέπει την πλήρη εγκατάλειψη της οικονομικής ρύθμισης.

Οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης.

Η εφαρμογή μεθόδων οικονομικής διαχείρισης πραγματοποιείται στο πλαίσιο ενός συστήματος σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων. Αυτό το σύστημα σχέσεων είναι εξαιρετικά πολύπλοκο και περιλαμβάνει οικονομικές, κοινωνικές, ψυχολογικές και οργανωτικές σχέσεις. Οι οργανωτικές σχέσεις εκφράζονται σε κάθετες και οριζόντιες συνδέσεις.

Η υλοποίηση των οργανωτικών σχέσεων στο σύστημα πραγματοποιείται μέσω της χρήσης οργανωτικών και διοικητικών μεθόδων διαχείρισης. Οι οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι στοχεύουν στη χρήση τέτοιων κινήτρων για εργασιακή δραστηριότητα ως αίσθηση ευθύνης, συμπεριλαμβανομένης της διοικητικής ευθύνης.

Η χρήση οργανωτικών και διοικητικών μεθόδων διαχείρισης προηγείται της χρήσης οικονομικών μεθόδων, καθώς για να χρησιμοποιηθούν οι τελευταίες, είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί οργανωτικά το αντικείμενο διαχείρισης και η δομή διαχείρισης. Στη διαδικασία λειτουργίας του οικονομικού συστήματος, αυτές οι μέθοδοι διαχείρισης εφαρμόζονται με τη μορφή οργανωτικής και διοικητικής επιρροής του υποκειμένου της διαχείρισης στο αντικείμενο της διαχείρισης. Η στενή σύνδεση αυτών των μεθόδων καθιστά δυνατή την πραγματοποίηση της αποτελεσματικής επιρροής του υποσυστήματος ελέγχου στο ελεγχόμενο υποσύστημα.

Ταυτόχρονα, οι οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης διαφέρουν από τις οικονομικές. Η διαίρεση βασίζεται στον μηχανισμό δράσης τους και τη μορφή εκδήλωσης στη διαδικασία διαχείρισης.

Οι μέθοδοι οικονομικής διαχείρισης βασίζονται στη συνεκτίμηση των οικονομικών συμφερόντων του οργανισμού. Η μορφή εκδήλωσης μεθόδων οικονομικής διαχείρισης έγινε σχέδια, καθήκοντα, προγράμματα, που εκφράζονται από οικονομικές παραμέτρους, ο βαθμός ικανοποίησης ατομικών, ομαδικών, συλλογικών συμφερόντων, που εκφράζονται από κίνητρα για ατομική και συλλογική εργασία.

Οι μέθοδοι οργανωτικής και διοικητικής διαχείρισης θα πρέπει να εφαρμόζονται λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις της οικονομικής νομοθεσίας. Μόνο σε αυτή την περίπτωση βασίζονται επιστημονικά.

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των μεθόδων οργανωτικής και διοικητικής διαχείρισης είναι:

1. Άμεσος αντίκτυπος στο αντικείμενο της διαχείρισης: κάθε κανονιστική ή διοικητική πράξη υπόκειται σε υποχρεωτική εφαρμογή.

2. ευθύνη για μη συμμόρφωση με οδηγίες και εντολές.

Οι πράξεις διαχείρισης που εκτελούνται από τους υπαλλήλους της διοίκησης χωρίζονται σε δύο τύπους: κανονιστικές και ατομικές.

Οι κανονιστικές πράξεις δεν έχουν συγκεκριμένο αποδέκτη. Περιέχουν γενικούς κανόνες δράσης σε ορισμένες συνθήκες και σχεδιάζονται, κατά κανόνα, για μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτά περιλαμβάνουν χάρτες, κανονισμούς, περιγραφές θέσεων εργασίας, κανόνες και πρότυπα για δαπάνες πόρων, πρότυπα και άλλα. Οι επιμέρους πράξεις απευθύνονται σε συγκεκριμένα διαχειριστικά αντικείμενα.

Η κύρια γραπτή μορφή διοικητικής επιρροής είναι οι εντολές. Μια εντολή είναι μια γραπτή λύση σε μια συγκεκριμένη εργασία με μια λίστα συγκεκριμένων τρόπων, διαδικασιών, προθεσμιών, υπευθύνων και μορφών ελέγχου.

Η εκτέλεση της παραγγελίας είναι υποχρεωτική γιατί εκφράζει τη βούληση του διαχειριστή, ο οποίος έχει το δικαίωμα να λαμβάνει αποκλειστικά αποφάσεις. Η ίδια η παραγγελία πρέπει απαραίτητα να συμμορφώνεται με τους κανόνες του διοικητικού δικαίου, διαφορετικά μπορεί να είναι νομικά άκυρη.

Οι μέθοδοι διοικητικής επιρροής καθιστούν δυνατή την αποτροπή αποκλίσεων από τα σχέδια και τη μετάβαση του συστήματος σε κατάσταση ισορροπίας.

Η χρήση οργανωτικών και διοικητικών μεθόδων διαχείρισης που δεν αντιστοιχούν στη θέση του διοικητικού επιπέδου στην ιεραρχία της διοικητικής δομής οδηγεί σε διαταραχές του ρυθμού παραγωγής και των οικονομικών διαδικασιών.

Οι ιδιαιτερότητες οποιουδήποτε υποσυστήματος καθορίζουν επίσης τις ιδιαιτερότητες της οργανωτικής επιρροής σε καθένα από αυτά. Στην οργάνωση της πνευματικής εργασίας, οι κανονιστικές πράξεις διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο. Η εργασιακή δραστηριότητα των ατόμων που αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης απαιτεί την εφαρμογή διοικητικών πράξεων με τη μορφή οικονομικής, κοινωνικής και άλλων τύπων επιρροής.

Κοινωνικές και ψυχολογικές μέθοδοι διαχείρισης.

Οι μέθοδοι οικονομικής και οργανωτικής και διοικητικής διαχείρισης που συζητήθηκαν προηγουμένως στοχεύουν σε μεγάλο βαθμό στην παραγωγή και τις οικονομικές δραστηριότητες οργανισμών και επιχειρήσεων. Ωστόσο, ο οργανισμός δρα στην κοινωνία όχι μόνο ως παραγωγικός και οικονομικός κρίκος, αλλά και ως κοινωνικός παράγοντας. Από αυτή την άποψη, ο διευθυντής πρέπει να κυριαρχήσει στις μεθόδους κοινωνικής διαχείρισης.

Οι μέθοδοι κοινωνικής διαχείρισης βασίζονται στη χρήση ενός κοινωνικού μηχανισμού που λειτουργεί σε μια ομάδα (άτυπες ομάδες, ο ρόλος του ατόμου, το σύστημα σχέσεων σε μια ομάδα, κοινωνικές ανάγκες κ.λπ.).

Οι μέθοδοι κοινωνικής διαχείρισης νοούνται ως ένα σύστημα μέσων και μοχλών επιρροής στο κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, στην εργασιακή και κοινωνική δραστηριότητα της ομάδας και των μεμονωμένων υπαλλήλων της.

Οι μέθοδοι κοινωνικής διαχείρισης στοχεύουν στην ενότητα των κοινωνικών σχέσεων στην ομάδα καλύπτοντας τις κοινωνικές ανάγκες των εργαζομένων, την προσωπική ανάπτυξη και την κοινωνική προστασία.

Οι μέθοδοι διαχείρισης διαμορφώνονται με την ακόλουθη σειρά:

αξιολόγηση της κατάστασης και τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί προκειμένου να καθοριστούν οι κύριες κατευθύνσεις και τα είδη των επιπτώσεων·

επιλογή της σύνθεσης των μεθόδων και αιτιολόγηση των ποιοτικών και ποσοτικών παραμέτρων τους·

παρέχοντας προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή επιλεγμένων μεθόδων, που τελικά διαμορφώνει την τεχνική και την τεχνολογία του διοικητικού έργου.

Έτσι, το κύριο πράγμα που αποτελεί την ουσία της διαχείρισης είναι μια συστηματοποιημένη, οργανωμένη επιρροή, με τη βοήθεια αλληλένδετων οργανωτικών, οικονομικών και κοινωνικών μέτρων, στη διαδικασία σχηματισμού, διανομής, αναδιανομής της εργασίας σε επίπεδο επιχείρησης, στη δημιουργία συνθηκών τη χρήση των εργασιακών ιδιοτήτων του εργαζομένου (εργασίας) προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και η ολοκληρωμένη ανάπτυξη των εργαζομένων της.

1.2 Τρόποι βελτίωσης των διαδικασιών τεχνολογικού ελέγχου

Το σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης πρέπει να είναι αρκετά ευέλικτο και δυναμικό, επιρρεπές σε αλλαγές τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον. Η αποτελεσματικότητά του καθορίζεται σχεδόν εξ ολοκλήρου από την υπάρχουσα οργανωτική δομή διαχείρισης, την ομάδα διαχείρισης, τους υπάρχοντες μηχανισμούς και εργαλεία για τη διαχείριση του προσωπικού.

Οι οργανωτικές δομές διαχείρισης πρέπει να αλλάζουν σύμφωνα με τις απαιτήσεις όχι μόνο της αγοράς, αλλά και της ανάπτυξης της ίδιας της επιχείρησης, ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση και τις δυνατότητες των δραστηριοτήτων, του σκοπού και των στόχων της.

Μεταξύ των τρόπων αναδιοργάνωσης μεμονωμένων στοιχείων της οργανωτικής δομής διαχείρισης, η οποία μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, που εκφράζεται στα τελικά αποτελέσματα των οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού, μπορεί να επισημανθεί η ανάθεση των λειτουργιών των μεμονωμένων υπηρεσιών του μηχανισμού διαχείρισης μεσαίου επιπέδου σε χαμηλότερα επίπεδα. Για να εξασφαλιστεί η ταχύτητα δράσης και να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας, οι αποφάσεις, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που σχετίζονται με τη σφαίρα διαχείρισης, πρέπει να λαμβάνονται από εκείνους που θα τις πραγματοποιήσουν. Παράλληλα, θα αυξηθεί και η ευθύνη τους (συμπεριλαμβανομένης της οικονομικής) για τη σωστή ή λανθασμένη απόφαση. Ο οργανισμός πρέπει να έχει έναν κανόνα: «διαχειριζόμαστε τους εαυτούς μας προς το συμφέρον του εαυτού μας και της επιχείρησης» αντί του παραδοσιακού κανόνα «κάποιος (διευθυντής) διαχειρίζεται κάποιον (υπό τους υφισταμένους).» Σε μια προσπάθεια να ικανοποιήσουν στο μέγιστο τις ανάγκες τους (για παράδειγμα, αύξηση μισθών), οι διευθυντές των κατώτερων τμημάτων και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι θα αναγκαστούν να λάβουν αποτελεσματικές αποφάσεις, καθώς αυτό επηρεάζει όχι μόνο τα συμφέροντα του οργανισμού, αλλά και αυτούς άμεσα.

Δεδομένου ότι οι αλλαγές στη φύση της ζήτησης και των απαιτήσεων συμβαίνουν με αυξανόμενη επιτάχυνση και η μετακίνηση των σχετικών πληροφοριών προς τα πάνω στην ιεραρχική κλίμακα γίνεται μάλλον αργά, οι διευθυντές δεν έχουν χρόνο να συγκεντρώσουν πλήρως εμπειρία στην επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος. Έτσι, τόσο από θεωρητική όσο και από πρακτική άποψη, είναι σαφές ότι οι αποτελεσματικές αποφάσεις σήμερα πρέπει να λαμβάνονται σε χαμηλότερα επίπεδα του οργανισμού και ο αριθμός αυτών των επιπέδων πρέπει να μειωθεί στο ελάχιστο.

Στο περιβάλλον της αγοράς των επιχειρήσεων, η διοίκηση λαμβάνει περισσότερες πληροφορίες από ποτέ, και πολύ περισσότερες από όσες μπορεί να απορροφήσει και να επεξεργαστεί ένας μεμονωμένος διευθυντής. Ως εκ τούτου, τη στιγμή της λήψης αποφάσεων, ο διευθυντής αντιμετωπίζει μια κατάσταση αβεβαιότητας, καθώς το οικονομικό, πολιτικό, τεχνικό και κοινωνικό περιβάλλον τείνει να αλλάζει γρήγορα. Προκειμένου να άρει και να μειώσει την κατάσταση αβεβαιότητας, ο διαχειριστής απαιτεί συλλογική επεξεργασία πληροφοριών και αφομοίωσή τους, ανάπτυξη αποτελεσματικών διαδρομών ανάπτυξης με βάση μια επιλογή από πολλές απόψεις.

Η συνάφεια του προβλήματος του σχηματισμού ομάδων διαχείρισης στις επιχειρήσεις καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από αλλαγές στις αρχές διαχείρισης σε κρατικό επίπεδο, οι οποίες συνίστανται στην ανακατανομή της ευθύνης μεταξύ ανώτερων και κατώτερων επιπέδων διαχείρισης και την εμφάνιση ενός νέου τύπου κοινωνικών οργανώσεων, όπου η διαχείριση πραγματοποιείται με βάση την ανάθεση εξουσίας. Αυτό αυξάνει τις απαιτήσεις για το επίπεδο επαγγελματισμού και τα προσόντα των στελεχών της διοίκησης, για τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τις ικανότητές τους και θέτει υπό αμφισβήτηση τη δυνατότητα άσκησης διοικητικών λειτουργιών χωρίς ειδική επαγγελματική κατάρτιση.

Από την άλλη πλευρά, η συνάφεια καθορίζεται επίσης από το γεγονός ότι αν προηγουμένως το παραδοσιακό πρόσωπο στην έρευνα για το πρόβλημα της αύξησης της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων διαχείρισης ήταν ο διευθυντής, σήμερα η μελέτη του περιβάλλοντός του, που καθορίζει τις ιδιαιτερότητες του αντίκτυπου, Το στυλ διαχείρισης και η φύση των σχέσεων στην επιχείρηση, είναι μεγάλης σημασίας. Εδώ μπορούμε να μιλήσουμε για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής ομάδας διαχείρισης μόνο εάν ο διευθυντής λαμβάνει υπόψη τόσο τις προσωπικές όσο και τις επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων, καθώς και τις διευθυντικές τους δυνατότητες και τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά τους.

Είναι γνωστό ότι στους προοδευτικούς οργανισμούς έως και το 90% της οικονομικής ανάπτυξης επιτυγχάνεται μέσω καινοτόμων τεχνολογιών και καινοτομιών. Η αυξανόμενη πολυπλοκότητα της οικονομικής δραστηριότητας γεννά συνεχώς την ανάγκη για βαθύτερη εξειδικευμένη γνώση και, πρώτα απ 'όλα, στον τομέα της διαχείρισης. Έτσι, το ίδιο το επιστημονικό και τεχνικό περιβάλλον προβάλλει απαιτήσεις για τη διαμόρφωση ενός νέου οράματος για τον περιβάλλοντα κόσμο του οργανισμού, καθώς και νέες προσεγγίσεις στη διαχείριση.

Η μετάβαση σε μια οικονομία της αγοράς, όπου η επιχειρηματικότητα και η καινοτομία έχουν μέγιστη ζήτηση, καθώς και οι κοινωνικο-πολιτιστικές αλλαγές που συνδέονται με την αύξηση της εκπαίδευσης, συνεπάγονται αλλαγές στους προσανατολισμούς αξίας των διευθυντών εταιρειών. Αυτές οι κατευθυντήριες γραμμές εκδηλώνονται στο γεγονός ότι αξίες όπως αυτοπραγμάτωση, δραστηριότητα, ομάδα, δημιουργική διαδικασία, επιχείρηση, ανεξαρτησία, ευελιξία έρχονται στο προσκήνιο σε αντίθεση με τις προηγούμενες: υπακοή, ιεραρχία, πρωτοκαθεδρία, επίτευγμα, ασφάλεια. .

Στο παρόν στάδιο ανάπτυξης των οικονομικών διαδικασιών, μία από τις πηγές προόδου και δημιουργίας εισοδήματος είναι η αυξανόμενη ζήτηση για καινοτομία στη διαχείριση ενός οργανισμού. Στην περίπτωση αυτή, η καινοτομία που ενδιαφέρει σχετίζεται με την εφαρμογή μιας σειράς οργανωτικών μέτρων για τη βελτίωση της εσωτερικής δομής του οργανισμού, προκειμένου να ενισχυθεί η θέση του και να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα στις συνθήκες της σύγχρονης αγοράς και του έντονου ανταγωνισμού.

Μία από τις σημαντικές προϋποθέσεις για το σχηματισμό μιας ομάδας διαχείρισης είναι η συνειδητοποίηση από τον επικεφαλής της επιχείρησης, καθώς και από τους επικεφαλής των δομικών τμημάτων, της ανάγκης μετάβασης σε νέες τεχνολογίες για τη διαχείριση του οργανισμού, ιδίως τη δημιουργία μια ομάδα διαχείρισης.

Μια ουσιαστική εσωτερική προϋπόθεση που επηρεάζει τη συγκρότηση των ομάδων διαχείρισης είναι η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης, πρωτίστως στον μηχανισμό διαχείρισης. Να σημειωθεί ότι σήμερα η «εμπιστοσύνη» είναι μια οικονομική κατηγορία που συμβάλλει στην επίτευξη ενός κοινού ομαδικού αποτελέσματος.

Όταν σχηματίζει μια ομάδα, ο επικεφαλής του οργανισμού πρέπει να έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: επαγγελματισμό, αυτοπεποίθηση, αποφασιστικότητα, συναισθηματική ισορροπία, δημιουργική προσέγγιση στην επιχείρηση, υπευθυνότητα, επιχειρηματικότητα, κοινωνικότητα, ικανότητα εργασίας σε ομάδα, ικανότητα δημιουργίας ατμόσφαιρα «εμπιστοσύνης», ανεξαρτησίας, αντίληψης καινοτομίας, διαίσθησης, ικανότητας αλλαγής στυλ διαχείρισης κ.λπ. Ο γενικός καθορισμός στόχων του διευθυντή, καθώς και οι κατευθυντήριες γραμμές αξιών του, μπορούν να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην περαιτέρω εργασία της ομάδας, στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχείρησης, στη διαμόρφωση κοινών αξιών και στη φιλοσοφία του οργανισμού. Είναι σημαντικό κατά την επιλογή των μελών της ομάδας διαχείρισης, οι στόχοι και οι αξίες των μελών της ομάδας να συμπίπτουν με τις αξίες και τους στόχους του διευθυντή. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η ομάδα είναι μια ομάδα ομοϊδεατών. Μόνο εάν πληρούται η τελευταία προϋπόθεση, μπορείτε να βασιστείτε στην παραγωγική εργασία.

Ο ρόλος της ομαδικής προσέγγισης στις συνθήκες της αγοράς είναι να αυξήσει τη συλλογική ικανότητα, η δομή της οποίας είναι το αποτέλεσμα της σύνδεσης ενός συστήματος γνώσης με ένα σύστημα εργασιών. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη του δημιουργικού δυναμικού της επιχείρησης σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι θεωρούνται ως περιουσιακό στοιχείο για τον οργανισμό. Αυτό το δυναμικό πρέπει να αναπτυχθεί μαζί με άλλους πόρους του οργανισμού.

1.3 Ξένη εμπειρία σε διαδικασίες διαχείρισης προσωπικού

Ορισμένοι σύγχρονοι οργανισμοί στη χώρα μας άρχισαν πρόσφατα να δανείζονται ξένη εμπειρία στη διαχείριση προσωπικού. Αυτή η διαδικασία μπορεί να ονομαστεί διεθνοποίηση στον τομέα του σύγχρονου μάνατζμεντ. Ας εξετάσουμε τα δύο πιο εντυπωσιακά μοντέλα διαχείρισης προσωπικού.

Χαρακτηριστικά του αμερικανικού μοντέλου διαχείρισης.

Η αμερικανική διοίκηση έχει απορροφήσει τα θεμέλια της κλασικής σχολής, ιδρυτής της οποίας είναι ο Henri Fayol. Οι Αμερικανοί Luther Gulik και Lyndal Urwick έκαναν πολλά για να διαδώσουν τις κύριες διατάξεις της κλασικής σχολής. Στη συνέχεια, άλλοι Αμερικανοί συγγραφείς έκαναν πολλές προσθήκες, διευκρινίσεις και αλλαγές στο σύστημα αρχών διαχείρισης. Η κλασική σχολή είχε σημαντική επιρροή στη διαμόρφωση όλων των άλλων κατευθύνσεων στην αμερικανική θεωρία διαχείρισης

Το σύγχρονο αμερικανικό μοντέλο διαχείρισης επικεντρώνεται σε μια τέτοια οργανωτική και νομική μορφή ιδιωτικής επιχειρηματικότητας όπως η εταιρεία (ανώνυμη εταιρεία), η οποία προέκυψε στις αρχές του 19ου αιώνα.

Στο αμερικανικό μοντέλο διαχείρισης, η εταιρεία εξακολουθεί να είναι η κύρια δομική μονάδα. Οι αμερικανικές εταιρείες χρησιμοποιούν ευρέως τη στρατηγική διαχείριση στις δραστηριότητές τους. Αυτή η ιδέα εισήχθη στις αρχές της δεκαετίας του '60-70 και στη δεκαετία του '80. κάλυπτε σχεδόν όλες τις αμερικανικές εταιρείες. Η στρατηγική διατυπώνει τους κύριους στόχους και τους κύριους τρόπους επίτευξής τους με τέτοιο τρόπο ώστε η εταιρεία να λαμβάνει μια ενιαία κατεύθυνση δράσης. Η ανάδειξη νέων στόχων απαιτεί συνήθως την αναζήτηση και ανάπτυξη νέων στρατηγικών.

Το περιεχόμενο της στρατηγικής διαχείρισης συνίσταται, πρώτον, στην ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής απαραίτητης για να κερδίσει τον ανταγωνισμό και, δεύτερον, στην εφαρμογή διαχείρισης σε πραγματικό χρόνο. Η αναπτυγμένη στρατηγική των εταιρειών μετατρέπεται στη συνέχεια σε τρέχοντα παραγωγικά και οικονομικά σχέδια που θα εφαρμοστούν στην πράξη.

Οι συντάκτες της ιδέας της «βιομηχανικής δημοκρατίας» θεωρούνται οι κοινωνιολόγοι J. Cole και A. Gorz, οι οποίοι πρότειναν τη διαχείριση των εταιρειών με τη βοήθεια συμβουλίων παραγωγής που ελέγχονται από εργάτες. Μέσω της συμμετοχής σε αυτά τα συμβούλια, οι εργαζόμενοι θα μάθαιναν τελικά να ελέγχουν ολόκληρη τη διαδικασία παραγωγής, πρώτα μέσα σε μια εταιρεία και μετά σε ολόκληρη τη βιομηχανία. Η συμμετοχική διαχείριση μπορεί να θεωρηθεί ως μία από τις γενικές προσεγγίσεις για τη διαχείριση ατόμων σε έναν οργανισμό. Στόχος της συμμετοχικής διαχείρισης είναι η βελτίωση της χρήσης του πλήρους ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού.

Η συμμετοχική διαχείριση περιλαμβάνει την επέκταση της συμμετοχής των εργαζομένων στη διαχείριση στους ακόλουθους τομείς:

παρέχοντας στους εργαζόμενους το δικαίωμα να λαμβάνουν ανεξάρτητες αποφάσεις·

συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων (συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών για τη λήψη απόφασης, καθορισμός μεθόδων και μεθόδων για την εφαρμογή της απόφασης, οργάνωση της εργασίας κ.λπ.)

συμμετοχή των εργαζομένων στη βελτίωση των δραστηριοτήτων τόσο του συνόλου του οργανισμού όσο και των επιμέρους τμημάτων του·

δίνοντας στους εργαζομένους το δικαίωμα να δημιουργούν ομάδες εργασίας με βάση ενδιαφέροντα, προσκολλήσεις κ.λπ. προκειμένου να εφαρμόζουν πιο αποτελεσματικά τις αποφάσεις.

Η σύγχρονη αμερικανική διαχείριση, όπως υπάρχει σήμερα, βασίζεται σε τρεις ιστορικές υποθέσεις:

1. Διαθεσιμότητα στην αγορά.

2. Βιομηχανική μέθοδος οργάνωσης της παραγωγής.

3. Η εταιρεία ως η κύρια μορφή επιχειρηματικότητας.

Χαρακτηριστικά του ιαπωνικού μοντέλου διαχείρισης.

Η Ιαπωνία είναι μια ιδιαίτερη χώρα, σε αντίθεση με καμία άλλη, και αυτές οι αμέτρητες τεχνικές που αναπτύσσονται ενεργά και εφαρμόζονται από ειδικούς διαχείρισης προσωπικού σε εργαστήρια, επιχειρήσεις και καταστήματα δεν είναι τίποτα άλλο παρά μια υπερκατασκευή σε ένα ισχυρό θεμέλιο που έχει αναπτυχθεί με την πάροδο αιώνων και περιλαμβάνει, Εκτός από τις σφαίρες παραγωγής και μάρκετινγκ, δεσμούς κοινωνικής οργάνωσης όπως οικογένεια, σχολείο, κράτος. Σε αυτούς τους δεσμούς διαμορφώνεται μια εξαιρετικά ευνοϊκή ατμόσφαιρα χειραγώγησης του ανθρώπινου παράγοντα.

Ένας από τους κύριους λόγους για την ταχεία επιτυχία της Ιαπωνίας είναι το ανθρωποκεντρικό μοντέλο διαχείρισης της. Σε όλη την περίοδο της ιστορικής ανάπτυξης στην Ιαπωνία, έχουν αναπτυχθεί ορισμένες μέθοδοι εργασίας και συμπεριφοράς που αντιστοιχούν στα ειδικά χαρακτηριστικά του εθνικού χαρακτήρα.

Η ουσία της ιαπωνικής διοίκησης είναι η διαχείριση ανθρώπων. Την ίδια στιγμή, οι Ιάπωνες δεν θεωρούν ένα άτομο (άτομο), όπως οι Αμερικανοί, αλλά μια ομάδα ανθρώπων. Επιπλέον, στην Ιαπωνία υπάρχει μια παράδοση υποταγής στον πρεσβύτερο, η θέση του οποίου εγκρίνεται από την ομάδα.

Είναι γνωστό ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται από τις ανάγκες του. Ταυτόχρονα, οι Ιάπωνες τοποθετούν τις κοινωνικές ανάγκες πάνω από τους άλλους (ανήκει σε μια κοινωνική ομάδα, τη θέση του εργαζομένου στην ομάδα, προσοχή και σεβασμός από τους άλλους). Ως εκ τούτου, αντιλαμβάνονται την αμοιβή για εργασία (κίνητρα) μέσα από το πρίσμα των κοινωνικών αναγκών, αν και πρόσφατα η ιαπωνική διοίκηση έχει απορροφήσει ορισμένες παρακινητικές έννοιες του αμερικανικού μάνατζμεντ, εστιασμένες στην ανθρώπινη ψυχολογία. Αυτό αντικατοπτρίστηκε στην αναγνώριση της ανάγκης για προσωπική κατανάλωση.

Το ιαπωνικό λατρευτικό έργο. Στην ιεραρχία των ιαπωνικών αξιών, η εργασία έρχεται πρώτη. Οι Ιάπωνες νιώθουν ικανοποίηση από μια καλή δουλειά. Ως εκ τούτου, συμφωνούν να υπομείνουν αυστηρή πειθαρχία, υψηλό ρυθμό εργασίας, υψηλή ένταση εργασίας και υπερωριακή εργασία. Η απόκλιση από τις καθιερωμένες συνήθειες τους κάνει δυσαρεστημένους. Στα ιαπωνικά εργοστάσια, οι εργαζόμενοι εργάζονται σε ομάδες, συνεργάζονται και αλληλοϋποστηρίζονται.

Οι Ιάπωνες λαμβάνουν υπόψη την τρέχουσα κατάσταση και προσαρμόζονται σε αυτήν. Σε αντίθεση με τους εργαζόμενους σε άλλες χώρες, οι Ιάπωνες δεν προσπαθούν να εκπληρώσουν άνευ όρων κανόνες, οδηγίες και υποσχέσεις. Από την άποψή τους, η συμπεριφορά ενός μάνατζερ και η λήψη των αποφάσεών του εξαρτάται εξ ολοκλήρου από την κατάσταση. Το κύριο πράγμα στη διαδικασία διαχείρισης είναι να μελετηθούν τα χαρακτηριστικά της κατάστασης που επιτρέπουν στον διευθυντή να λάβει τη σωστή απόφαση. Οι Ιάπωνες χτίζουν σχέσεις με τους συνεργάτες τους στη βάση της εμπιστοσύνης.

Το ισχυρότερο μέσο παρακίνησης στην Ιαπωνία είναι το «εταιρικό πνεύμα» της εταιρείας, που συνεπάγεται τη συγχώνευση με την εταιρεία και την αφοσίωση στα ιδανικά της. Η βάση του «εταιρικού πνεύματος» της εταιρείας είναι η ψυχολογία του ομίλου, η οποία βάζει τα συμφέροντα του ομίλου πάνω από τα προσωπικά συμφέροντα των μεμονωμένων εργαζομένων.

Τα κύρια χαρακτηριστικά του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης καθορίζονται από μια σειρά από έννοιες. Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι το σύστημα δια βίου απασχόλησης και η συλλογική διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Η διαχείριση ποιότητας κατέχει κεντρική θέση στη λειτουργική διαχείριση. Το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης ποιότητας προϊόντων βασίζεται στην έννοια του «ολικού» ποιοτικού ελέγχου εντός του οργανισμού, ο οποίος έχει αποκτήσει το καθεστώς της θρησκείας.

Τα συμπεράσματα που μπορούν να εξαχθούν από το ιαπωνικό σύστημα διαχείρισης είναι:

- Οι άνθρωποι λαμβάνουν ικανοποίηση από την εξάρτηση, που καθορίζεται από μια στενή κάθετη σύνδεση στη δομή της ομάδας, η οποία γίνεται αντιληπτή ως εγγύηση ασφάλειας και ασφάλειας.

- Το κύριο καθήκον του διευθυντή είναι να υποστηρίξει το πνεύμα του εταιρικού πνεύματος στην ομάδα, ενώνοντας τους εργαζόμενους με κοινά ενδιαφέροντα και κατανόηση των κοινών στόχων εργασίας.

- Όταν δημιουργείται ένα περιβάλλον που υποστηρίζει τη λήψη ομαδικών αποφάσεων, όλα τα μέλη της ομάδας μπορούν να συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων στο μέγιστο βαθμό των ικανοτήτων τους.

Δεν μπορεί να ειπωθεί ότι κάποιο μοντέλο είναι σωστό και κάποιο όχι, γιατί... καθένα από αυτά είναι καλό με τον δικό του τρόπο. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι ρωσικές επιχειρήσεις προτιμούν όλο και περισσότερο ένα μικτό σύστημα, το οποίο όχι μόνο μπορεί να οδηγήσει σε αποτελέσματα υψηλών επιδόσεων για την εταιρεία, αλλά και να δημιουργήσει ευνοϊκές συνθήκες για τους εργατικούς πόρους τους.

Η ταχεία ανάπτυξη των μέσων επικοινωνίας, ηλεκτρονικών μέσων που παρέχουν αποθήκευση και επεξεργασία πληροφοριών, οδήγησε στην εμφάνιση ενός νέου πληροφοριακού περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί. Αυτό, με τη σειρά του, προκάλεσε αλλαγή στις απαιτήσεις για συστήματα ελέγχου.

2. Ανάλυση των κύριων δεικτών της εταιρείας διαχείρισης CJSC "Levoberezhye"

2.1 Γενικά χαρακτηριστικά της εταιρείας διαχείρισης CJSC "Levoberezhye"

Η εταιρεία διαχείρισης "Levoberezhye" είναι μια κλειστή ανώνυμη εταιρεία.

Η εταιρεία διαχείρισης μπορεί να είναι μόνο μια ανώνυμη εταιρεία ή μια εταιρεία περιορισμένης (πρόσθετης) ευθύνης που δημιουργήθηκε σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η CJSC είναι μια ανώνυμη εταιρεία (εφεξής η εταιρεία), οι μετοχές της οποίας διανέμονται μόνο μεταξύ των ιδρυτών ή ενός προκαθορισμένου κύκλου προσώπων (σε αντίθεση με μια ανοιχτή εταιρεία).

Ο αριθμός των μετόχων κυμαίνεται από έναν έως πενήντα. Οι συμμετέχοντες μπορούν να είναι οποιοσδήποτε ικανός Ρώσος και ξένος πολίτης (καθώς και ανιθαγενείς) και νομικά πρόσωπα.

Η κλειστή ανώνυμη εταιρεία δημιουργείται με σκοπό το κέρδος και μπορεί να ασκεί οποιαδήποτε δραστηριότητα που δεν απαγορεύεται από το νόμο. Ταυτόχρονα, για ορισμένα είδη δραστηριοτήτων είναι απαραίτητη η λήψη ειδικής άδειας (άδειας). Η διάρκεια της δραστηριότητας δεν περιορίζεται, εκτός εάν ορίζεται διαφορετικά από το Καταστατικό της Εταιρείας.

Η εταιρεία πρέπει να έχει στρογγυλή σφραγίδα που να περιέχει το πλήρες εταιρικό της όνομα στα ρωσικά και ένδειξη της τοποθεσίας της. Η σφραγίδα μπορεί επίσης να υποδεικνύει την επωνυμία της εταιρείας σε οποιαδήποτε ξένη γλώσσα ή τη γλώσσα των λαών της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η Εταιρεία έχει το δικαίωμα να έχει σφραγίδες και έντυπα με το όνομά της, το δικό της έμβλημα, καθώς και δεόντως καταχωρισμένο εμπορικό σήμα και άλλα μέσα οπτικής αναγνώρισης.

Η εταιρεία διαχείρισης έχει το δικαίωμα να επενδύει δικά της κεφάλαια, να συνάπτει συναλλαγές για τη μεταβίβαση ακινήτου προς χρήση και επίσης να παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες στον τομέα των επενδύσεων, με την επιφύλαξη συμμόρφωσης με τις απαιτήσεις των κανονισμών της Τράπεζας της Ρωσίας για την πρόληψη συγκρούσεων ενδιαφέροντος.

Η εταιρεία διαχείρισης υποχρεούται να ενεργεί εύλογα και καλόπιστα κατά την άσκηση των δικαιωμάτων της και την εκπλήρωση των υποχρεώσεών της.

Η εταιρεία διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" παρέχει υπηρεσίες για τη βελτίωση των άνετων συνθηκών διαβίωσης των κατοίκων του Ομσκ βελτιώνοντας την ποιότητα λειτουργίας του οικιστικού αποθέματος.

Η Εταιρεία Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" λειτουργεί από την 1η Ιουνίου 2006. Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της επιχείρησης είναι 100.000 ρούβλια. Οι μετοχές του εγκεκριμένου κεφαλαίου καταβάλλονται εξ ολοκλήρου.

Στις 23 Ιουνίου 2006, το Εποπτικό Συμβούλιο της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" αποφάσισε να εκδώσει μετοχές στο ποσό των 1000 (χίλιων) μετοχών, ονομαστικής αξίας 100 (εκατό) ρούβλια, η έκδοση των οποίων καταχωρήθηκε στις 17/08/2006 Οι μετοχές της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" εξοφλήθηκαν πλήρως.

Η εταιρεία δημιουργήθηκε χωρίς περιορισμό της περιόδου δραστηριότητάς της.

Αντικείμενο των δραστηριοτήτων της Εταιρείας είναι η λειτουργία, συντήρηση και τρέχουσες επισκευές του στεγαστικού αποθέματος. Τα πέντε στεγαστικά τμήματα της εταιρείας διαχειρίζονται 470 πολυκατοικίες πολυκατοικιών.

Η δομή της εταιρείας διαχείρισης περιλαμβάνει:

υπηρεσία αποστολής έκτακτης ανάγκης (ADS).

τμήμα παραγωγής και τεχνικής υποστήριξης (PTO).

Τμήμα Προγραμματισμού και Οικονομικών

υπηρεσία διαβατηρίων·

Τμήμα νομικής υποστήριξης·

Τμήμα Δημοσίων Υποθέσεων?

τμήμα λογισμικού?

τμήμα πελατών

Διεύθυνση Λειτουργίας Κατοικίας, η οποία περιλαμβάνει όλους τους διευθυντές και τους αρχιμηχανικούς των τμημάτων στέγασης.

Η στέρεη τεχνική βάση, το έμπειρο προσωπικό, καθώς και η εμπιστοσύνη του πληθυσμού επιτρέπουν στην εταιρεία διαχείρισης να παρέχει πλήρως και σε υψηλό επίπεδο υπηρεσίες συντήρησης κατοικιών.

Η Υπηρεσία Κατανομής Έκτακτης Ανάγκης (ADS) παρέχει 24ωρη απόκριση έκτακτης ανάγκης και ικανοποιεί αιτήματα που λαμβάνονται από κατοίκους κτιρίων που εξυπηρετούνται από την Εταιρεία. Το ADS συλλέγει όλες τις πληροφορίες σχετικά με καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και την τεχνική κατάσταση του μηχανολογικού εξοπλισμού, του ανελκυστήρα και άλλου εξοπλισμού που εξυπηρετεί η Levoberezhye Management Company CJSC. Η υπηρεσία διαθέτει ειδικά οχήματα, ραδιοεπικοινωνίες και προμήθεια απαραίτητων υλικών στη διάθεσή της. Όλα τα υποκαταστήματα είναι εξοπλισμένα με τρακτέρ με ειδικό εξοπλισμό αποχιονισμού και σκούπισμα και μοτοσυκλέτες για τη μεταφορά εξοπλισμού συγκόλλησης. Επιπλέον, η υπηρεσία έκτακτης ανάγκης διαθέτει μια εναέρια πλατφόρμα, η οποία χρησιμοποιείται για τη στέψη και το κόψιμο δέντρων, την επισκευή φωτιστικών προσόψεων, ραφών μεταξύ πάνελ και στέγες από σχιστόλιθο κτιρίων κατοικιών.

Οι υπηρεσίες αποστολής των υποκαταστημάτων είναι εξοπλισμένες με σύγχρονη τεχνολογία υπολογιστών, εξοπλισμένες με ειδικό πρόγραμμα, το οποίο κατέστησε δυνατή τη δημιουργία μιας πλήρους βάσης δεδομένων σε ηλεκτρονική μορφή.

Τμήμα Παραγωγής και Τεχνολογίας ( VET) επιβλέπει την ποιότητα των κεφαλαιουχικών και τρεχουσών επισκευών, τη συντήρηση των κατοικιών, διεξάγει έρευνα του αποθέματος κατοικιών, δημιουργεί λίστες τίτλων και τεκμηρίωση εκτίμησης για επερχόμενες μεγάλες επισκευές. Οι υπάλληλοι του τμήματος εκπονούν σχέδια δράσης για υγειονομικό καθαρισμό και βελτίωση, σύμφωνα με τα οποία τα τμήματα στέγασης εκτελούν εργασίες καθαρισμού των γύρω περιοχών και των χλοοτάπητα από συντρίμμια, χιόνι και στεφανιές δέντρων και θάμνων.

Η Υπηρεσία Διαβατηρίων παρακολουθεί τις μετακινήσεις πληθυσμού στην περιοχή και παράγει δεδομένα για τον υπολογισμό των πληρωμών. Η λήψη εγγράφων και η έκδοση διαβατηρίων είναι μόνο ένα μικρό μέρος της εργασίας που επιτελούν οι υπάλληλοι του τμήματος. Η υπηρεσία εκδίδει βεβαιώσεις οικογενειακής σύνθεσης, έγγραφα για εγγραφή κληρονομιάς, ανοίγει προσωπικούς λογαριασμούς, δέχεται έγγραφα για εγγραφή, καθώς και διαγραφή. Όλες οι βάσεις δεδομένων παρουσιάζονται σε ηλεκτρονική μορφή, γεγονός που σας επιτρέπει να αποφύγετε τις ουρές και να εξοικονομήσετε σημαντικά χρόνο για την απόκτηση των απαιτούμενων εγγράφων.

Το Τμήμα Νομικής Υποστήριξης παρέχει νομική υποστήριξη και υποστήριξη για τις δραστηριότητες του οργανισμού, συμβουλεύει τον πληθυσμό και ελέγχει τη διαδικασία και τη νομιμότητα των συμβατικών σχέσεων μεταξύ ιδιοκτητών και οργανισμών παροχής πόρων.

Το τμήμα λογισμικού παρέχει υποστήριξη για το πρόγραμμα υπολογισμού και λογιστικών πληρωμών για υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, μηνιαία συμφωνία δεδομένων, προετοιμασία εντύπων αναφοράς, παρακολούθηση της κατάστασης του εξοπλισμού και άλλων τύπων εργασιών που παρέχουν την τεχνική και πληροφοριακή βάση για τις δραστηριότητες της επιχείρησης.

Το Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων είναι υπεύθυνο για τη διατήρηση σχολίων με τους ιδιοκτήτες σπιτιού, καθώς και με δημόσιους οργανισμούς και ιδρύματα, τη διεξαγωγή κοινωνικά σημαντικών εκδηλώσεων και τη διασφάλιση της διαφάνειας των πληροφοριών του διαχειριστικού οργανισμού. Οι ειδικοί του τμήματος συναντώνται με τους κατοίκους, επιλύουν αμφιλεγόμενες καταστάσεις, εξετάζουν παράπονα και προτάσεις από τον πληθυσμό και συνεργάζονται με περιφερειακές επιτροπές δημόσιας αυτοδιοίκησης.

Το τμήμα οικονομικού σχεδιασμού περιλαμβάνει το λογιστήριο των τμημάτων στέγασης, είναι υπεύθυνο για τη διατήρηση της οικονομικής κατάστασης κάθε πολυκατοικίας, πραγματοποιεί υπολογισμούς για φόρους, μισθούς εργαζομένων, καθώς και διακανονισμούς με οργανισμούς παροχής πόρων.

Η οικονομική κατάσταση της εταιρείας διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, ένας από τους οποίους είναι το σωστά επιλεγμένο σχέδιο χρηματοοικονομικών ροών. Επί του παρόντος, το τρέχον πρόγραμμα χρηματοοικονομικών ροών οργανώνεται όχι μόνο σύμφωνα με τα κανονιστικά και νομικά έγγραφα, αλλά και λαμβάνοντας υπόψη την επαγγελματική ετοιμότητα των διευθυντών και την ικανότητά τους να εργάζονται σε συνθήκες αγοράς.

Η δομή της εταιρείας διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" και το σχέδιο χρηματοοικονομικών ροών στο πλαίσιο μιας ολοκληρωμένης επιχείρησης διορθώνει την ανισορροπία και εξισορροπεί την οικονομική και οικονομική κατάσταση όλων των τμημάτων στέγασης, ανεξάρτητα από τα χαρακτηριστικά του στεγαστικού αποθέματος.

Το τμήμα συνδρομητών της επιχείρησης υπολογίζει χρεώσεις για τη συντήρηση και επισκευή κατοικιών, τις υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, δημιουργεί και εκτυπώνει αποδείξεις, δέχεται πληρωμές από το κοινό, συντάσσει δηλώσεις αξίωσης στο δικαστήριο, καθώς και ειδοποιήσεις για την παρουσία απαιτήσεων και συνάπτει συμφωνίες δόσεων για την εξόφληση οφειλών.

Κάθε πολυκατοικία είναι ένα σύνθετο συγκρότημα επικοινωνιών και συστημάτων μηχανικής. Απαιτεί συνεχή εξειδικευμένη συντήρηση και επαγγελματική ολοκληρωμένη διαχείριση. Μια οργανωμένη και προσεκτική προσέγγιση στη συντήρηση της κατοικίας σας επιτρέπει να αποφύγετε πολλά καθημερινά προβλήματα.

Το κύριο καθήκον της εταιρείας διαχείρισης CJSC Management Company "Levoberezhye" είναι να παρέχει στον πληθυσμό υψηλής ποιότητας στέγαση και κοινοτικές υπηρεσίες.

Η εταιρεία προσπαθεί να βελτιώνει συνεχώς το επίπεδο στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών στο Ομσκ. Διασφαλίζει την τεχνική κατάσταση του εξοπλισμού (συμπεριλαμβανομένης της συντήρησης των θυροτηλεφώνων), ανταποκρίνεται άμεσα σε αιτήματα και αιτήματα κατοίκων των σπιτιών που εξυπηρετούν και ελέγχει σαφώς την προβλεπόμενη χρήση των οικονομικών πόρων. Αυτή η εταιρεία διαχείρισης είναι υπεύθυνη για την αδιάλειπτη λειτουργία των κοινόχρηστων εταιρειών, την ασφάλεια των κοινόχρηστων περιουσιών, την καθαριότητα στα σπίτια και τους περιβάλλοντες χώρους και επιλύει οικονομικά ζητήματα έγκαιρα. Όλα αυτά τα μέτρα καθιστούν δυνατή την εξασφάλιση ασφαλών και άνετων συνθηκών διαβίωσης στους πελάτες, καθιστώντας τη Levoberezhye Management Company CJSC μία από τις πιο αξιόπιστες εταιρείες διαχείρισης στο Ομσκ.

Η εταιρεία ασκεί τις δραστηριότητές της βάσει του Κώδικα Στέγασης της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Οι σχέσεις μεταξύ της επιχείρησης και των ιδιοκτητών των χώρων ρυθμίζονται από τη συμφωνία διαχείρισης της πολυκατοικίας. Αυτό το έγγραφο καθορίζει τον κατάλογο των εργασιών και το κόστος τους, αναφέροντας τα δικαιώματα, τις υποχρεώσεις και τις ευθύνες των μερών.

Στην εταιρεία διαχείρισης ZAO Management Company "Levoberezhye", το σύστημα συντήρησης κατοικιών είναι κατασκευασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε να ικανοποιεί τις ανάγκες οποιουδήποτε πελάτη, να ξοδεύει χρήματα αποτελεσματικά και να εκτελεί όλα όσα έχουν προγραμματιστεί σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα.

Η εταιρεία διαχείρισης δραστηριοποιείται στην αγορά στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών στο Ομσκ εδώ και οκτώ χρόνια, με βάση τις αρχές της αμοιβαία επωφελούς συνεργασίας.

2.2 Ανάλυση κύριων οικονομικών δεικτών

Κάθε οικονομικό φαινόμενο, κάθε διαδικασία καθορίζεται συχνά όχι από έναν μεμονωμένο δείκτη, αλλά από ένα ολόκληρο σύμπλεγμα αλληλένδετων δεικτών. Οι κύριοι οικονομικοί δείκτες των δραστηριοτήτων της CJSC Company Management "Levoberezhye" είναι ο όγκος των εσόδων, το κόστος των αγαθών, των έργων, των υπηρεσιών που πωλήθηκαν, το κέρδος, ο αριθμός του προσωπικού, το ταμείο μισθών, το κόστος ανά 1 ρούβλι. έσοδα, κερδοφορία πωλήσεων.

Θα αναλύσουμε τα οικονομικά και οικονομικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye". Ας εξετάσουμε τη δυναμική των πιο σημαντικών δεικτών που περιέχονται στις οικονομικές καταστάσεις της επιχείρησης.

Σκοπός της ανάλυσης των οικονομικών δεικτών είναι η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων όλων των πτυχών των δραστηριοτήτων του οργανισμού, η αποκάλυψη αποθεμάτων για τη χρήση υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων, καθώς και η προετοιμασία και η βελτίωση της εγκυρότητας των στρατηγικών και τρεχουσών διαχειριστικών αποφάσεων.

Ο πίνακας των κύριων οικονομικών δεικτών των δραστηριοτήτων της CJSC Management Company "Levoberezhye" παρουσιάζεται στον πίνακα. B.1 (Σημείωση: Παράρτημα Β Πίνακας 1).

Ως αποτέλεσμα της ανάλυσης των κύριων οικονομικών δεικτών της επιχείρησης, αποκαλύφθηκε ότι σε σχέση με το 2012, η ​​απόλυτη αύξηση των εσόδων το 2013 ανήλθε σε 6.783 χιλιάδες ρούβλια, που είναι το 11,9% της αύξησης και το 2014 48.289 χιλιάδες ρούβλια , δηλαδή αύξηση 84,7%. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η αύξηση του μικτού κέρδους σε σχέση με το 2012 το 2013 ανήλθε σε 444 χιλιάδες ρούβλια, που είναι 107,6%, και το 2014 - 543 χιλιάδες ρούβλια, που είναι αύξηση 9,3%. Επιπλέον, το κόστος των υπηρεσιών αυξήθηκε, το 2013 η αύξηση ήταν 6.339 χιλιάδες ρούβλια, που ήταν 112,4%, και το 2014 47.746 χιλιάδες ρούβλια και 93,3% της αύξησης.

Εκτός από την αύξηση του κόστους παραγωγής, σημειώθηκε αύξηση και στα εμπορικά έξοδα: το 2013, 1.084 χιλιάδες ρούβλια, που ανήλθαν σε 130,8%, και το 2014, τα εμπορικά έξοδα διπλασιάστηκαν και ανήλθαν σε 3.730 χιλιάδες ρούβλια. Παρόλα αυτά, τα κέρδη από τις πωλήσεις αυξήθηκαν ελαφρώς. Το 2013, η ανάπτυξη ήταν 119 χιλιάδες ρούβλια, που ήταν 131,6%, το 2014 ήταν 124 χιλιάδες ρούβλια και αύξηση 33%. Τα καθαρά κέρδη μειώθηκαν το 2013 κατά 127 χιλιάδες ρούβλια (-88,8%) και το 2014 κατά 129 χιλιάδες ρούβλια (-90,2%). Τα κέρδη προ φόρων μειώθηκαν το 2013 κατά 120 χιλιάδες ρούβλια και το 2014 κατά 87 χιλιάδες ρούβλια. Με βάση αυτό, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι, γενικά, η επιχείρηση δεν παράγει καθαρό κέρδος στο απαιτούμενο ποσό, αφού μεγάλο μερίδιο αποτελείται από κόστη και επιχειρηματικά έξοδα. Κατά την περίοδο που αναλύθηκε, ο αριθμός των εργαζομένων στην επιχείρηση αυξήθηκε κατά 4 άτομα.

Ο δείκτης απόδοσης πωλήσεων τα τελευταία τρία χρόνια (2012, 2013, 2014) παρουσίασε ασταθή δυναμική. Η ανάπτυξη το 2013 ήταν 0,1%, και το 2014 σημειώθηκε μείωση του συντελεστή κατά 0,2%. Αυτό δείχνει ότι η λειτουργία της επιχείρησης είναι ασταθής, το μερίδιο του καθαρού κέρδους στα συνολικά έσοδα έχει μειωθεί και η οικονομική θέση της επιχείρησης έχει επιδεινωθεί και η εταιρεία πρέπει να επανεξετάσει την πολιτική διεξαγωγής βασικών δραστηριοτήτων.

Η δυναμική των εσόδων από την πώληση έργων και υπηρεσιών της CJSC Company Management "Levoberezhye" παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.2

Πίνακας 1.2 - Δυναμική των εσόδων από την πώληση έργων και υπηρεσιών της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" για το 2012-2014, χιλιάδες ρούβλια.

		Απόλυτη ανάπτυξη, τρίψτε.	Ρυθμός ανάπτυξης (μείωσης), %
		Βασικός		Βασικός

Ο πίνακας δείχνει πώς άλλαξαν τα έσοδα σε 2 χρόνια. Η δυναμική των εσόδων φαίνεται ξεκάθαρα στο Σχ. 1.1.

Διάγραμμα 1.1 - Δυναμική εσόδων 2012-2014

Ας εξετάσουμε τη δομή των εσόδων από την πώληση έργων και υπηρεσιών της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye" (βλ. Πίνακα 1.3).

Πίνακας 1.3 - Δομή εσόδων από την πώληση αγαθών, προϊόντων, έργων, υπηρεσιών της Εταιρείας Διαχείρισης CJSC "Levoberezhye", χιλιάδες ρούβλια.

Με βάση τον πίνακα 1.3, το 2013 τα έσοδα από λοιπές υπηρεσίες μειώθηκαν κατά 7,6%, ενώ το μερίδιο των εσόδων από συντήρηση αυξήθηκε επίσης κατά 7,6%. Το 2014, το μερίδιο των εσόδων από συντήρηση και επισκευή και λοιπές υπηρεσίες αυξήθηκε κατά 0,8% σε σύγκριση με το 2013. Γενικά, κατά την περίοδο το μερίδιο των εσόδων από συντήρηση και επισκευή αυξήθηκε κατά 8,4%. Παράλληλα, το μερίδιο των εσόδων από άλλες υπηρεσίες μειώθηκε κατά 8,4%. Αυτό υποδηλώνει ότι το τεχνικό τμήμα. Η συντήρηση και η επισκευή κερδίζουν δυναμική και αυξάνουν την παραγωγική ικανότητα, ενώ άλλες υπηρεσίες χάνουν τη σημασία τους.

Ο αριθμός των εργαζομένων στην επιχείρηση δεν άλλαξε το 2013, οι αλλαγές σημειώθηκαν μόνο το 2014 μετά την αναπλήρωση του προσωπικού από 4 άτομα, Εικ. 1.2

Διάγραμμα 1.2 - Δυναμική του αριθμού των εργαζομένων για την περίοδο 2012-2014. (άτομα)

Με αύξηση των εσόδων από πωλήσεις, η παραγωγή ανά εργαζόμενο (βλ. Πίνακα Β.1) το 2013 σε σύγκριση με το 2012 αυξήθηκε κατά 233,9 χιλιάδες ρούβλια. Το 2014, η παραγωγή ανά εργαζόμενο αυξήθηκε επίσης και ανήλθε σε 3191,5 χιλιάδες ρούβλια, δηλαδή 991 χιλιάδες ρούβλια. περισσότερο από το 2013. Η συνολική μεταβολή στην παραγωγή ανήλθε σε 1224,9 χιλιάδες ρούβλια, δηλαδή 162,3%.

Η επιχείρηση παρουσιάζει σταθερή αύξηση της παραγωγής ανά εργαζόμενο, γεγονός που υποδηλώνει αύξηση των όγκων παραγωγής, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, η οποία με τη σειρά της επηρεάζει την αύξηση των συνολικών εσόδων από την πώληση αγαθών και υπηρεσιών. Επιπλέον, αυτό υποδηλώνει αποτελεσματική και υψηλής ποιότητας επιλογή προσωπικού στην επιχείρηση.

Θα πραγματοποιήσουμε μια παραγοντική ανάλυση των αλλαγών στα έσοδα από την πώληση έργων και υπηρεσιών υπό την επίδραση παραγόντων όπως ο μέσος αριθμός εργαζομένων και η παραγωγή ανά 1 εργαζόμενο, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των αντικαταστάσεων αλυσίδας, παρουσιάζονται τα αρχικά δεδομένα για την ανάλυση στον Πίνακα 1.4

Παρόμοια έγγραφα

Ανάλυση της ποιότητας των υπηρεσιών της εταιρείας. Σχέδιο δράσης για την ενημέρωση της υλικοτεχνικής βάσης. Κόστος ανάπτυξης προσωπικού. Τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες της αποτελεσματικότητας των μέτρων που αποσκοπούν στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

διατριβή, προστέθηκε 05/12/2011


Ανάπτυξη θεωρητικών και μεθοδολογικών βάσεων και μεθοδολογικών προσεγγίσεων για τη βελτίωση του οικονομικού συστήματος διαχείρισης της επαγγελματικής ανάπτυξης του προσωπικού. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας επιχείρησης.

διατριβή, προστέθηκε 08/01/2012


Μέθοδοι για τη διαχείριση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης, την αξιολόγησή της χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Ultra-Omsk LLC. Ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης. Ανάπτυξη μέτρων για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας, ανάλυση της οικονομικής αποτελεσματικότητας της εφαρμογής τους.

διατριβή, προστέθηκε 26/12/2013


Ιστορία δημιουργίας και κύριες δραστηριότητες της Decor LLC. Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της διοίκησης της εταιρείας. Τεχνικοί και οικονομικοί δείκτες της επιχείρησης. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων του.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 27/08/2012


Μελέτη των θεωρητικών θεμελίων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού. Η ουσία, οι μέθοδοι και οι τεχνολογίες των κινήτρων. Ανάλυση του προσωπικού και της παραγωγικότητας της εργασίας στην OJSC Rostelecom. Ανάπτυξη συστάσεων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/10/2014


Σύγχρονες μορφές οργάνωσης της εργασίας σε μια οικονομία της αγοράς. Ανάπτυξη στρατηγικής εξωτερικής ανάθεσης προσωπικού ως νέα μορφή οργάνωσης εργασιακών διαδικασιών. Ανάπτυξη μέτρων με στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης των εργασιακών διαδικασιών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/11/2015


Σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού: έννοια και τύποι, μορφές και μέθοδοι. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας διαχείρισης του εστιατορίου «Pizza World». Δείκτες της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της οργάνωσης της εκπαίδευσης των ειδικών εστιατορίων.

διατριβή, προστέθηκε 19/01/2016


Το οργανωτικό προσωπικό ως αντικείμενο διοίκησης. Οι κύριοι δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού στην ταξιδιωτική εταιρεία LLC "Melquiades", η ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωσή της. Ανάλυση της πολιτικής προσωπικού και του προσωπικού προγραμματισμού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 21/06/2015


Τα κύρια καθήκοντα της ανάλυσης της οργάνωσης της διαχείρισης της επιχείρησης: αξιολόγηση της ευελιξίας, της αποτελεσματικότητας και της αξιοπιστίας της διαχείρισης. Μελετώντας την παραγωγική και οργανωτική δομή της επιχείρησης JSC "Style-T", διενεργώντας ανάλυση των δραστηριοτήτων διαχείρισης της.