2.8. Как оценить насколько Вы бережливы?

Диомидов Илья Георгиевич , начальник управления систем качества ООО «РусПромАвто»

Условия послевоенной разрухи в Японии поставили перед руководителями предприятий задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Похожая задача стоит сейчас и перед руководителями Российских предприятий. Россия все больше отстает от остального мира по показателям эффективности производства и производительности труда, отстает в умении управлять издержками и качеством. Российские промышленные товары и российские машиностроительные предприятия с каждым годом становятся все менее и менее конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынке. Можно искать (и находить) причины этого во влиянии на отечественный бизнес неблагоприятных внешних условий и факторов, например:

• особенностей национального характера;
• низкой покупательной способности населения;
• неблагоприятной ситуации на мировом рынке;
• и т.д.

Влияние таких факторов значительно, но большинство компаний и их руководителей не в состоянии изменить эти условия и влиять на эти факторы – также, как мы не в состоянии влиять на погоду и глобальные изменения климата.

Попробуем посмотреть «внутрь» бизнеса и попытаться найти пути повышения его конкурентоспособности на основе мирового опыта. Традиционный подход основан на убежденности, что конкурентоспособность стоит больших денег. Обычно руководители предприятий считают, что для улучшения качества и повышения эффективности производства необходимо, прежде всего, потратить много денег на покупку новейшего оборудования, технологий и компьютерных систем и все эти расходы, так или иначе, приведут к повышению себестоимости продукции. Но сегодняшний клиент желает лучшего качества по более низкой цене. Еще более 30 лет назад японские менеджеры обнаружили, что лучшее качество и меньшая стоимость совместимы. Если улучшать качество работы на каждой стадии жизненного цикла продукции, от разработки концепции изделия, через проектирование, подготовку производства, производство, продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание, себестоимость может быть значительно уменьшена при одновременном улучшении качества. Улучшение производительности означает лучшее использование ресурсов и достижение лучшей эффективности.

Неоценимую помощь руководителю предприятия на пути повышения эффективности производства может оказать философия Бережливого производства (“Leanmanufacturing”). Бережливое производство представляет собой философию производства, при которой сокращается время между размещением клиентом заказа и отгрузкой готового продукта, а также ликвидируются потери, возникающие в цепочке создания ценности. Наиболее полно философия и принципы Бережливого производства в русскоязычной литературе изложены в работах и . А. Баранов в статье приводит наиболее типичные результаты применения принципов Бережливого производства на практике:

• Увеличение производительности на 35%
• Увеличение эффективности оборудования на 25%
• Высвобождение производственной площади на 35%
• Высвобождение ручного труда на 25%
• Сокращение незавершенного производства на 50%
• Сокращение отходов на 45%
• Сокращение производственного цикла на 50%
• Снижение транспортных расходов на 45%
• Снижение времени переналадки на 70%
• Сокращение непроизводственных затрат на 35%

Базовые принципы Бережливого производства, формирующие стратегию развития бизнеса это:

• Ликвидацияпотерь (Elimination of Waste)
• Непрерывноеулучшение (Continuous Improvement, Kaizen)
• Ориентация на потребителя (Customerfocus)

Под потерями (Waste, Muda) в Бережливом производстве обычно понимается:

• Перепроизводство продукции,
• Товарно-материальные запасы (запасы сырья, запасы готовой продукции, незавершенное производство),
• Производство дефектной продукции, затраты на устранение дефектов и исправление ошибок,
• Лишняя (ненужная) работа, (работа которая не добавляет ценности продукту),
• Ненужное перемещение материалов, персонала и транспорта,
• Неэффективность производственных операций (например, лишние движения рабочих во время выполнения операций)
• Простои и ожидание, задержки поставок, или поставки раньше срока.

Потери - это следствие определенной организации работ на предприятии и «настройки» реализуемых на предприятии процессов. Какими бы причинами не были вызваны потери (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они всегда являются следствием несовершенства и нестабильности (вариабельности) процессов. Значительная вариабельность процессов увеличивает вероятность выпуска дефектной продукции. Чтобы ликвидировать (или снизить, если ликвидировать невозможно) потери, необходимо улучшать процессы. Таким образом, при освоении методов бережливого производства оказываются востребованным весь инструментарий современных методов управления качеством, основанный, как хорошо известно, на процессном подходе (идеология TQM, ИСО 9000:2000) и стремлении к снижению вариабельности процессов (концепция «6 сигм»).

Если руководство предприятия решило пойти по пути преобразования предприятия на основе принципов Бережливого производства, то оно заинтересовано в обеспечении результативности процесса преобразований на своем предприятии. Помочь в решении этой задачи могут показатели, используемые руководством на всех этапах проведения преобразований для оценки текущего состояния предприятия, при постановке целей и принятии управленческих решений. Показатели для оценки результативности преобразований необходимо разработать и внедрить в практику перед началом полномасштабных работ по преобразованию организации. Эти показатели помогут обеспечить внимание и видимую поддержку изменений и преобразований со стороны высшего руководства предприятия, что необходимо для закрепления успеха при управлении процессом преобразования всей организации бизнеса, через ключевые индикаторы и политику. Ананд Шарма (Anand Sharma) в книге рекомендует разработать от семи до десяти простых для понимания показателей эффективности операционной деятельности предприятия и внедрять их систематически, начиная с участков (подразделений) которые являются пионерами на пути преобразования организации. Новые показатели дополняют и заменяют старые, которые использовались до начала процесса преобразований для оценки деятельности подразделений и отдельных руководителей. Новые показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности, должны быть просты и понятны как руководителям нижнего и среднего звена, так и финансовым руководителям предприятия.

Используемые западными предприятиями показатели можно условно разделить на 2 большие группы:

• Интегральные (комплексные показатели), которые позволяют оценить общее состояние производственной системы предприятия и влияние проводимых преобразований на действие предприятия или компании «в целом»;
• Специализированные показатели для оценки влияния конкретных мероприятий по улучшению, на конкретные производственные процессы.

Интегральные (комплексные) показатели:

К интегральным показателям для оценки результативности преобразований можно отнести такие общепринятые показатели эффективности производства, как оборачиваемость запасов, объем незавершенного производства в денежном исчислении, выработка на работника или производительность труда. Поскольку эти показатели хорошо известны, остановимся более подробно на менее известных показателях:

Способность производит продукцию правильно с первого раза (FTT First- Time- Through Capability).

Показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями потребителя. Под потребителем может рассматриваться как внешний потребитель (заказчик, покупатель), так и внутренний потребитель (следующий по цепочке производственный участок, склад).

N вх. = число изделий вошедших на обработку в производственную линию (запущенных в производство на производственном участке).

N бр. = число окончательно забракованных изделий

Nповт. = число изделий подвергнутых повторной обработке

Nповт.исп. = число изделий подвергнутых повторным (дополнительным) испытаниям

Nрем = число отремонтированных изделий (из числа запущенных в производство)

Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена, или рабочий день.

Целевое значение показателя FTT = 100%

Полная эффективность производственного оборудования (OEE - Overall Equipment Effectiveness)

Показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования, например производственная линия) при производстве определенного вида продукции, или группы продукции.

Тпол = полное время работы оборудования (суммарное время работы оборудования за смену)

Тсм = общее рабочее время (продолжительность смены)

Тц.расч. = расчетное время цикла обработки (изготовления) одного изделия.

Nвып = число выпущенных изделий

Nдеф = число выявленных дефектных изделий

Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена

Целевое значение показателя ОЕЕ = 100%

Полное время выполнения заказа (DTD - Dock- to- Dock Time).

Полное время между разгрузкой на склад материалов и комплектующих и отгрузкой готовой продукции потребителю. Показатель может быть применен как для оценки предприятия в целом, так и для отдельных производственных линий или для отдельных групп продукции. Используется для оценки эффективности и гибкости производственной системы.

Т зап.мтс – объем запасов сырья и материалов и комплектующих изделий на складах материально-технического снабжения в днях, который может быть вычислен как:

С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов на складе и средней дневной потребности производственной линии или предприятия.

Т пр.ц = полное время производственного цикла, то есть время между началом первой и окончанием последней операцией производственного процесса над изделием, с учетом времени переналадки оборудования и времени межоперационного перемещения (хранения) изделия. В англоязычной литературе для обозначения полного времени производственного цикла используется аббревиатура MCT (ManufacturingCycleTime)

Т зап.прод – Запас готовой продукции на складе в днях. Может быть определен как:

С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов готовой продукции и средней дневной производительности производственной линии или предприятия.

Конкретные значения показателя DTD зависят от вида продукции и используемых производственных процессов.

Целью преобразований на основе принципов бережливого производства является радикальное снижение значения показателя DTD

Коэффициент выполнения плана (BTS Build- to- Schedule)

Показывает способность предприятия (производственного процесса) выполнять требования потребителей по объему, номенклатуре и последовательности выпуска продукции.

BTS = Кшт х Ксорт х К послед х 100

Кпослед =

Период наблюдения зависит от длительности производственного цикла, но обычно это смена, рабочий день или неделя.

Целевое значение показателя BTS = 100%

Специализированные показатели.

Очевидно, что для оценки результативности процессов преобразований могут быть использованы многие, широко распространенные и хорошо известные показатели, например: общее время простоя, производительность труда на участке, потери от брака, процент возврата продукции от потребителей, и т.д. Тем не менее, следующие показатели, представляются заслуживающими внимания:

Площадь, занятая производственным участком или производственной линией (площадь производственной ячейки).

Вычисляется как сумма площадей, занятых производственным оборудованием, складских площадей, площадей используемых при обслуживании оборудования.

Цель – уменьшение площади занятой производственным участком при росте (или сохранении) уровня производительности. Сокращение площади, занятой производственным участком ведет к уменьшению потерь связанных с лишними перемещениями рабочих, полуфабрикатов и продукции.

Путь транспортировки изделия - Общий путь (в метрах или километрах) который проходит продукция от начала до конца производственного процесса

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – сокращение пути транспортировки изделия.

Время простоя оборудования из-за переналадок - время от момента остановки оборудования на переналадку (схода последнего годного изделия до начала переналадки) до выпуска первого годного (серийного) изделия после переналадки (в минутах или в часах)

мониторинг – каждую переналадку.

Цель – сокращение времени простоя, путем сокращения времени ожидания переналадки, сокращения собственно времени переналадки, и сокращения потерь материалов, используемых при переналадке.

Оборачиваемость незавершенного производства (в днях)- количество материалов, сырья и комплектующих, постоянно находящихся в производственном процессе, отнесенное к средней дневной потребности производственного процесса в материалах и комплектующих.

Преимущество такого показателя для определения оборачиваемости запасов - в его независимости от изменений цен на продукцию и используемые при ее производстве материалы.

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – уменьшение срока оборачиваемости незавершенного производства.

Полное время производственного цикла (MST - ManufacturingCycleTime) - общее время от начала первой операции до окончания последней операции производственного процесса по созданию продукции. Включает в себя время на обработку, перемещение, переналадку оборудования и т.д.

Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.

Цель – уменьшение полного времени производственного цикла (и как следствие - уменьшение значения показателя DTD).

Надеюсь, что данный материал поможет руководителям Российских предприятий выбрать инструмент для практического использования принципов Бережливого производства на практике, ведь современные условия существования бизнеса в России не хуже тех, которые были в послевоенной Японии. Для перехода к системе бережливого производства компании «Тоёта» понадобилось более 30 лет, современные исследователи утверждают, что трансформацию организации и переход на принципы Бережливого производства сейчас можно завершить быстрее - за 4…6 лет , . Мы можем использовать накопленный за последние десятилетия опыт лучших мировых компаний в области освоения принципов Бережливого производства. Японские компании проложили дорогу в будущее, надо только суметь пройти по ней. Идеи и методы Бережливого производства могут и должны сыграть решающую роль в повышении конкурентоспособности российской промышленности. Переход на принципы Бережливого производства, зачастую, не требует серьезных инвестиций. Нередко, можно обойтись без закупки нового дорогостоящего оборудования, новых дорогих материалов и технологий, - нет необходимости ускоренными темпами автоматизировать производство и внедрять дорогостоящие компьютерные системы, но надо изменить культуру производства, изменить систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, изменить систему ценностной ориентации руководителей и рядовых сотрудников предприятия, иногда это труднее, чем купить, смонтировать и запустить новое дорогостоящее оборудование....

Литература:

1. Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С. Нагао Т., Как работают японские предприятия. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. Д.Н. Бобрышева – М.:Экономика – 1989.
2. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т., Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания Вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс - 2004.
3. А. В. Баранов, Принципы и практика Lean. Система простых решений для повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., The perfect engine. How to Win in the New Demand Economy by Building to Order with Fewer Resources – Ney York, The Free Press – 2001.
5. Michael H. McGivern and Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

Рис. 3. Диаграмма Паретто по первичным возвратам катушки.

В результате совместного мозгового штурма была построена диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операций «Доводка» (рис. 3), и проведен анализ состояния процесса доводки, причин возвратов на доработку по шероховатости и схемы контроля.

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

Рис. 4 Диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операции «Доводка»»

Диаграмма Исикавы (рис. 4) наглядно показывает, что больше всего проблем выявлено вразделе «Персонал», а именно

– положение по оплате труда слесарей составлено таким образом, что у исполнителя нет мотивации сдавать детали с первого предъявления. Каждый работник стремится выполнить детали «точно в срок» и, как показали наблюдения, торопится и перебрасывает часть ответственности за контроль деталей на сотрудников ОТК. В результате анализа тыловой документации зафиксировано, что было 2 возврата с участка намотки оптического волокна по причине несоответствия шероховатости и 2 протокола исследования, где причиной обрыва волокна был признан производственный дефект из-за несоответствия шероховатости катушки требованиям конструкторской документации. В том числе и из-за этих обстоятельств, сотрудники ОТК, чувствуя повышенную ответственность, при

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

осуществлении контроля, старались перестраховываться. И при малейших сомнениях, что шероховатость поверхности не соответствует требованиям КД, возвращали катушку на доработку. По причине отсутствия контрольных образцов и невозможности измерить труднодоступные поверхности с помощью профилографа возвраты происходили на уровне субъективных ощущений «нравится – не нравится», а не на основе «соответствует КД – не соответствует КД», что порождало жаркие споры между исполнителями и контроллерами.

4. Планирование и реализация

После анализа причин возникновения проблем, были намечены следующие направления по устранению этих несоответствий:

1. Минимизация субъективной оценки шероховатости сотрудниками ОТК.

2. Проработка альтернативных технологических методов формирования необходимой шероховатости.

3. Разработка и апробации новых методов мотивации исполнителей, направленных на повышение качества выпускаемой продукции.

Все мероприятия были спланированы и составлен план

работ в диаграмме Ганта (рис.5).

Рис.5 План мероприятий в диаграмме Ганта

4.1 Для минимизации субъективного подхода к контрольным операциям согласно графику работ была изготовлена

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

совместно с представителями цеха потребителя, конструкторами, технологами и представителями ОТК. Результатом данного мероприятия стал акт аттестации контрольного образца и корректировка конструкторской и технологической документации, поскольку в ходе проекта выявились излишние требования к шероховатости отдельных поверхностей катушки в конструкторской документации.

4.2 Следующим направлением по оптимизации операции «доводка» стал поиск альтернативных технологических методов формирования шероховатости поверхности. Изза труднодоступности для машинной полировки в текущем технологическом процессе применяется ручное полирование, которое занимает более 25% от общего времени изготовления катушки. Для оптимизации этого направления решения проблемы технологами было предложено провести вибрационную галтовку нескольких пробных образцов вместо ручной полировки. Результатом данных мероприятий стала одна катушка, финишная обработка которой была получена вибрационной сухой галтовкой. Проверка катушки на соответствие конструкторской документации дала положительную оценку, и было принято решение о включении данного оборудования в план закупок на следующий год и проработке выполнения данной операции по кооперации, до приобретения данного оборудования согласно плану закупок. С точки зрения повышения производительности данный способ формирования поверхности, по сравнению с текущим технологическим процессом, выгоден более чем в 5 раз и позволит при внедрении данной операции в технологический процесс сократить срок изготовления одной катушки примерно на 20%.

4.3 Для мотивации сотрудников, направленной на сдачу продукции с первого предъявления, было принято решение увязать изменяемую часть заработной платы с

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

показателями качества, в нашем случае, с индивидуальным ключевым показателем «приемка с первого предъявления», или «FTT». Мотивация сотрудников на базе ключевых показателей, в отличие от базовой заработной платы, ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата Система формирования переменной части денежного

вознаграждения на базе ключевых показателей эффективности стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы . В соответствии комплексной процессуальной теорией мотивации Портера – Лоулера «уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения» .

На основании вышеизложенных требований к простоте и оперативности расчета был определен показатель - приемка с первого предъявления. Цель этого показателя заключается мониторинге того, правильно ли исполнитель производит изделия с первого раза. Некоторые склонны считать этот показатель показателем качества, так как он отслеживает отходы, брак, доработку и ремонт. Но Б. Маскелл предлагает рассматривать его как показатель эффективности стандартизированной работы ячейки: «FTT показывает процент изделий, изготовленных в ячейке, без необходимости доработки, ремонта или отбраковки. Если соблюдаются предписания стандартизированной работы,

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

изделие будет изготавливаться правильно с первого раза, а показатель FTT будет 100%» . Снижая показатель FTT, мы не только улучшаем качество продукции, но и снижаем потери внутри процесса.

FTT рассчитывается по следующей формуле:

Данные, необходимые для подсчета FTT, собираются на основании отметок в паспорте качества работника. Согласно регламенту «о паспортах качества» каждый работник, предъявляя на контрольную операцию изделие вместе с сопроводительной документацией, обязан предоставить паспорт качества. Если сотрудник ОТК выявил дефекты, то делается соответствующая запись, и деталь возвращается, если деталь соответствует технической документации, делается запись «Сдан с первого предъявления». Ежемесячно руководитель участка собирает эти данные и на их основании рассчитывает дополнительное денежное вознаграждение, которое определяется по следующей формуле:

На пилотном участке для реализации данной инициативы, было принято решение, что данная дополнительная премия будет выплачиваться сверх всех остальных частей заработной платы, фактически эта была прибавка к зарплате, но с небольшим ограничением - премия не выплачивается, если показатель FTT меньше 70%.

5. Итоги реализации

Таким образом, за счет реализованных мероприятий на механическом производстве удалось «расшить» узкое звено (контрольный участок): количество деталей, ожидающих контроля, уменьшилось на 90%, и наметилась дальнейшая тенденция к уменьшению, параметр FTT для катушки на

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

слесарном участке стал равен 95 %. Оптимальное расходование фонда рабочего времени сотрудников ОТК дало прирост производительности труда равный 31% (см. рис.6) В первую очередь, это стало возможно благодаря изготовлению контрольной катушки, что минимизировало субъективность при проведении контрольных операций. Также было принято решение об изготовлении контрольных образцов и для других деталей, где стоял вопрос о невозможности применения объективных методов контроля для оценки шероховатости.

Рис.6 Фотография рабочего времени сотрудника ОТК «После»

Но самое главное в этом проекте, это то, что был апробирован и внедрен в обиход один из основных показателей бережливого учета – «оценка эффективности стандартизованной работы» , или FTT. Формула расчета данного показателя была адаптирована под особенности

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

технологического процесса, связанного с длительными циклами изготовления деталей. Деталь предъявляется на контрольную операцию, и учитывается в показателе FTT пооперационно, а не только в конце производственного цикла.

Рис.7 График FTT по месяцам после внедрения положения о дополнительном премировании.

Большинство компаний приступают к внедрению бережливого производства с организации пилотных ячеек бережливого производства. Это, как считает американский практик по бережливому учету Б. Багалли, первый шаг к бережливому производству. На этой ранней стадии бережливости требуется, в первую очередь, осуществить ряд изменений в системах учета, контроля и измерения. К ним относятся новые показатели эффективности для ячеек бережливого производства.

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

В процессе реализованного проекта, о кардинальных изменениях показателей за столь короткое время говорить еще рано, но как показывает статистика на рис.7., наметилась существенная тенденция к повышению качества и уменьшению таких потерь, как затраты на брак или затраты на исправление брака. Для опытных работников данный показатель стал предметом гордости, а для менее квалифицированных направлением совершенствования на трудовом поприще.

Литература

1. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Издательство: «Попури» 2009г. 500с.

2. Клочков А.И. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. [Электронный ресурс] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8- %D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения 30.10.2015)

3. Теории мотивации [Электронный ресурс http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(дата обращения 30.10.2015)

4. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. / Пер. с англ. − М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. − 384 С.

5. Paretto V., Coursd`EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896

6. ЧЕТВЁРТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов. Материалы IV международной научной конференции по организации производства. Москва, 5-6 декабря 2014 г. – М.: НП «Объединение контроллеров»; Высшая школа инженерного бизнеса, 2014. – 460с

________________________________________________________

ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов

ПРОГРАММНО-АППАРАТНЫЙ КОМПЛЕКС НЕИНТРУЗИВНОГО АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОБОРУДОВАНИЯ И СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

К.С. Артемьев

Генеральный директор

ООО «Браво Моторс», г. Астрахань [email protected]

В статье описываются существующие способы численного и аппаратного контроля эффективности работы оборудования и сотрудников на предприятии и предлагается новый способ, основанный на аппаратно-программном контроле и анализе рабочих циклов оборудования, не требующий для своего внедрения остановки или модификации оборудования.

Ключевые слова: бережливое производство, программноаппаратные комплексы, контроль производства, контроль сотрудников.

HARDWARE-SOFTWARE NONINTRUSIVE ANALYSIS COMPLEX FOR OVERALL PERFORMANCE OF THE EQUIPMENT AND THE EMPLOYEES AT THE ENTERPRISE

CEO of Bravo Motors, LLC

[email protected]

The existing ways of numerical and hardware control of equipment and employees overall performance at the enterprise are described

________________________________________________________

LEAN PRODUCTION

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Середина XIX века. Изготовлены первые автомобили,
машины собираются одиночно, рабочие подносят
комплектующие к месту сборки.
Конец XIX века. Изготавливается первый серийный
автомобиль.
Начало XX века. Форд выпускает первую модель «Т».
40-е года XX века. Toyota создаёт полноценную
автомобильную компанию.
50-е года XX века. Формирование идей бережливого
производства.
Тоичи Оно, основатель Lean Production,
сформулировал основные принципы
производственной системы Toyota (TPS):
производить только то, что нужно, и только тогда, когда
нужно;
при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину,
устранить ее и не допустить ее появления в будущем;
все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать
качество продукции и совершенствовать производственный
процесс.

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ
Середина XX века. Автомобильные
компании мира работают по принципам
массового производства:
Работа большими партиями с большими
запасами.
Автомобили дорабатываются перед
отгрузкой.
Главное – никогда не останавливать
конвейер.
60-е года XX века. Toyota развивает
TPS, значительно снизив объемы
партий и увеличив скорость
переналадки оборудования.
80-е года XX века. Toyota создает совместное предприятие с General Motors в США.
90-е года XX века. Возникновение адаптированных методов, объединенных в
концепцию производственной системы Lean Production.

ХХ век
идеология обычной компании
«Продавай то, что производишь»
ЦЕНА ПРОДАЖИ = ПРИБЫЛЬ + ПОТЕРИ
ХХI век
идеология Lean
«Производи то, что продается»
ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА ПРОДАЖИ – ПОТЕРИ
Увеличение прибыли
Гарантия процветания
фирмы
Сокращение потерь
Цена продажи
определяется рынком
Возможность влиять
на прибыль

«Бережливое Производство» (LP – Lean Production)
захватывает мир
Термин LP ввел Джон Кравчик в работе «Триумф бережливого производства» в 1988
г. Широкую известность LP получил после выхода книги Джеймса Вомака «Машина,
которая изменила мир. История бережливого производства» в 1990 г.
В этих работах:
Исследовалась производственная цепочка автомобилей в Японии
Авторы сравнивали организацию производства европейских и японских
автопроизводителей
Термин «lean» появился потому, что японский бизнес - методы использовали меньше людей,
капитальных вложений, производственных площадей, материалов и времени (в пер. Lean – 1)
without fat 2) «наклоняться» (чтобы наклонится, надо быть гибким и динамичным)

Общая идея LP:
Делаем больше, а затрачиваем меньше
(человеческих усилий, оборудования,
времени, производственных площадей),
при этом выпускаем качественную
продукцию, которую хочет потребитель.

LEAN PRODUCTION
Сочетание высоких технологий, позволяющих быстро переналаживать и
перестраивать производство при выпуске партий любого объема,
основанных на использовании информационных технологий и
позволяющих увеличивать характеристики качества при одновременной
снижении себестоимости.
Варжапетян А.Г., д.т.н.,проф. СПбГУАП
Заслуж.деятель науки РФ

Сверхидея Lean – избавление от потерь
Потери («муда») – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая и
не добавляющая ценности.
Муда I рода – действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда
причин (контроль качества).
Муда II рода – действия, не создающие ценность, но которые можно
немедленно исключить из процесса.
Тойити Оно выделил процессы, приводящие к муда:
излишняя обработка
ожидание выполнения операций
лишняя транспортировка
дефекты, брак
лишние движения
перепроизводство (то, что не пользуется
чрезмерные запасы
спросом)
наличие сложного технологического оборудования с точки зрения его
обслуживания
потери творческого потенциала
наличие тяжелого оборудования,
невозможного сдвинуть с места

Обработка
Добавляет
ценность
Контроль
Элемент процесса
Транспортировка
Ценности
не добавляют,
но не могут
быть
исключены –
Muda I рода
Хранение
Muda II рода – операции, которые могут быть исключены из произв. процесса

10.

5 принципов построения Бережливого Производства
Определение ценности продукта (услуги)
Определение потока создания ценности
Организация движения потока
«Вытягивание» продукта
Совершенствование
На каждом этапе производства необходимо бороться с Muda, а также
Mura (изменчивость, вариабельность процессов) и Muri (сверхурочной
работой людей и перегрузкой оборудования)

11.

1. Что такое ценность?
Понятие «Ценность» определяет полезность конечного
продукта или услуги для потребителя в его терминах,
имеющих определенные характеристики и определяющие их
цену.

12.

2. Определение потока создания
ценности
Совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы
определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента –
Решение проблемы (план предприятия от разработки до выпуска
изделия), Управление информационными потоками (момент от
получения заказа до построения графиков) и Физическое
преобразование (от сырья до готового продукта).
На всех этапах появляется Muda
Необходимо сосредоточится на тех операциях, которые добавляют ценность
потребителю. Остальные исключить или отдать на аутсорсинг.

13.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДВИЖЕНИЯ ПОТОКА
ВСЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОЖНО ВЫПОЛНЯТЬ В ВИДЕ ПОТОКА!

14.

Ячейки – расположение операций по обработке в непосредственной близости друг от друга,
позволяющее сократить время перехода оператора от одной из них к другой

15.

16.

1. МЕТОД ФОРДА – БОЛЬШОЙ ОБЪЕМ ВЫПУСКАЮЩИХ ИЗДЕЛИЙ ИЗ ОДИНАКОВЫХ
КОМЛЕКТУЮЩИХ (впервые создана поточная линия - конвеер)
2. РАБОТА ПО ПРИНЦИПУ РАЗДЕЛЕНИЯ НА «ПАРТИИ» И «ОТДЕЛЫ» ПОКАЗАЛА
СВОЮ НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ (Тайити Оно, Toyota)
А если надо сделать 100 штук?
А если финансы организации ограничены?
Можно выпускать изделия, не создавая конвеерное производство!
Уход с работы методом «партий» и «отделов» за 1 день с помощью
Сглаживания графика производства, Быстрой Переналадки
Оборудования, системы Канбан, организации Рабочих ячеек
(преобразования в духе «Кайкаку» - радикальных преобразований) и многое
другое

17.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ,
или как можно понять, зайдя в цех, что в
нем творится за 60 секунд
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ (пример)
Доступная пользователям (информация доступна на
каждом рабочем месте, участке, цехе, …)
Оперативная (изменения в производственной цепочке
отражаются незамедлительно)
Понятная (пользователи информации – рабочие,
обслуживающий персонал, мастера, …)
Достаточная (позволяет принимать обоснованные
решения и др.)

18.

СРЕДСТВА ВИЗУАЛИЗАЦИИ
Управляющие
Запрещающие
Предупреждающие
Оповещающие
Ограничивающие
Результирующие

19.

Примеры переналадок (SMED)
Этот термин используется всегда, когда оборудование готовится
к производству нового продукта. С учетом дневных колебаний уровня
заказов, рассчитывается то количество изделий, которые нужно
сделать за одну смену. Таким образом производится только тот
продукт, который
необходим предприятию на долгосрочную перспективу.
Переналадка (перенастройка) – это время на закрепление и снятие
Новый тип инструмента на обрабатывающем станке
Замена краски в красильном аппарате
Смена литейной формы в машине для литья под давлением
Установка нового программного продукта
Cигэо Синго, Япония, 1970-е гг.

20.

21.

Чтобы сократить время переналадки, необходимо не только разделить ее на
внутреннюю
(когда останавливают
оборудование) и внешнюю
(производится до останова или после запуска оборудования), но и
попытаться преобразовать как можно больше работ
по внутренней
переналадке во внешнюю. Именно это решение позволяет существенным
образом повысить эффективное время использования оборудования путем
сокращения остановок на переналадку.
Недостатками является то, что на SMED требует долгосрочной дисциплины и
значительных управленческих навыков в области перемен. Частота и
длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации
инженеров.

22.

23.

4. Вытягивание продукта
«Вытянуть» продукт – уметь предоставить потребителю продукт в момент
его пикового спроса (потребитель получает продукт именно тогда, когда он
этого хочет. Результаты работы необходимы на следующем этапе только в
определенный момент времени.)
Не делай ничего, пока это не потребуется, а если потребуется – делай
быстро!!!
(система КАМ(Н)БАН – система визуального сигнала к производству
Это может быть карточка и др. способы оповещения необходимости в
материалах или отпуска готовой продукции, маркировании места и др.)

24.

- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировки продукции
- Предоставляет информацию о самой продукции
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта
- Используется в качестве заказа на работу
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе
появляются дефекты
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы
производства
- Канбан эффективно функционирует только совместно с другими инструментами Lean

25.

Уровни Канбан нуждаются в
непрерывном мониторинге и
корректировке:
если Канбан всегда полон,
то уровень лучше уменьшить;
если Канбан постоянно пустой,
тогда причина этого должна быть
определена и скорректирована
или уровень должен быть
увеличен.

26.

ПРАВИЛА КАНБАН
Потребляющий процесс потребляет только то, что ему нужно.
Поставляющий процесс производит только то, что разрешено и когда
разрешено системой канбан.
Даже в случае наличия всех необходимых ресурсов для производства
(оборудование, персонал, материалы), без разрешения производство не
начинается.
Дефектные изделия не поставляются потребляющему процессу.
Система канбан должна отражать изменения в спросе.
Количество карточек канбан должно уменьшатся с течением времени, так
как любые запасы – это потери в потоке ценности.
Эти правила не обсуждаются.

27.

28.

Система Just in time
Toyota 1950-е гг.
Идея Тайити Оно. Система обеспечивает непрерывный поток на производстве
только в 2 случаях:
Возможность сокращений времени переналадки оборудования
Колебания в дневном графике производства сглаживается с учетом
реального изменения спроса
В противном случае все сводится к банальной организации поставок
от поставщиков на сборочное производство точно в нужное время,
соответствующее постоянно прыгающему графику. Запасы с одного
места перекачиваются в другое.

29.

5. Совершенствование
ДЗЕН
КАЙ
Разбирать
Делать хорошо
РАЗОБРАТЬСЯ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ХОРОШО

30.

Кайдзен как стиль мышления
(«совершенствование»)
Это процесс непрерывного совершенствования личной,
семейной, общественной и трудовой жизни. Вовлечены все!!!
Я думал, в Японии две религии – буддизм
и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще
и третья – КАЙДЗЕН!
У. Мэнли, президент Cabot Corp.
К АЙ Д З Е Н О Р И Е Н Т И РО ВАН Н А Ч Е Л О В Е К А,
И Н Н О ВАЦ И И Н А Т Е Х Н ОЛ О Г И Ю И Д Е Н Ь Г И!

31.

Японское понимание распределения рабочих функций
Высший менеджмент
ИН.
Среднее звено
Мастера
Рабочие
Западное понимание распределения рабочих функций
Высший менеджмент
Среднее звено
ИН.
поддержание
Мастера
Рабочие
Если бы меня спросили о принципиальном отличии японского подхода к
менеджменту по сравнению с тем, что принят на Западе, я бы не
задумываясь ответил, что это Кайдзен и присущее ему мышление,
ориентированное на процесс, на Западе – на инновации и результат.
Масааки Имаи

32.

33.

Проблемы, которые решают Кружки Качества
(примеры)
oУстранение неровностей на поверхности губной помады
oПодача горячей темпуры из креветок 5оо клиентам одновременно
oМетодика запоминания имен клиентов
oЭкономия электроэнергии, канцтоваров
oСнижение ошибок в списках
На 2006 в Японии официально(!) зарегистрировано 170 000 кружков
качества. Они работают в направлении снижения затрат, повышения
производительности и
улучшения уровни безопасности труда

34.

35.

«Poka-Yoke»-защита от непреднамеренных ошибок.
Создание условий в которых трудно сделать ошибку и
невозможно передать ее на следующий этап процесса.
“Ошибаться
свойственно
человеку,
исключать
превращение
ошибок
в
дефектную
продукцию
свойственно
устройствам Poka-yoke”
Сигео Синго

36.

РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ОШИБОК
1. Забывчивость: иногда мы за бываем вещи, если не концентрируем на них
свое внимание.
2. Ошибки из-за недоразумения: иногда мы совершаем ошибки, если, не изучив
ситуацию, делаем неправильное заключение.
3. Ошибки в идентификации: иногда мы недооцениваем ситуацию, поскольку
рассматриваем ее либо слишком быстро, либо довольно поверхностно,
поэтому многое не замечаем.
4. Ошибки по неопытности: иногда мы делаем ошибки за счет недостатка
опыта.
5. Ошибки из-за упрямства: иногда ошибки происходят, если мы решаем, что
можно игнорировать правила при некоторых обстоятельствах.
6. Ошибки из-за небрежности: иногда мы рассеянные и делаем ошибки без
анализа их последствий.
7. Ошибки из-за медлительности: иногда мы делаем ошибки, когда наши
действия замедлены задержками реакции или суждения.
8. Ошибки из-за недостатка стандартов: некоторые ошибки происходят,
когда отсутствуют надлежащие инструкции или рабочие стандарты.
9. Ошибки из-за неожиданности: иногда происходят ошибки, если
оборудование работает по-другому, чем ожидалось.
10. Преднамеренные ошибки: некоторые люди делают ошибки преднамеренно.

37.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ устройств POKA-YOKE
Дефект существует в одном из двух состояний: он либо
возникает, либо уже возник. Поэтому имеется 2 стадии
дефектности: предсказание
- когда дефект только
собирается произойти и прогнозируется его появление,
обнаружение - когда дефект уже возник и он
обнаруживается.
Устройства Poka-Yoke выполняют 3 основных функции,
направленные против дефектов: остановка, контроль и
предупреждение.
(Пр. – установка фотоэлементов над ящичком с деталями, расположение деталей в
той последовательности, в которой они подвергаются обработке)

38.

В практике ОАО «РЖД» можно найти примеры
Pokа-Yoke.
1. Кабина машиниста оборудована мини-светофором,
дублирующим сигнал с основного светофора. В
условиях недостаточной видимости данное устройство
предотвращает аварийные ситуации.
2. При замыкании стрелки одного пути автоматически
включается запрещающий сигнал светофора на
другом пути, тем самым предупреждая аварийные
ситуации.

39.

TPM – всеобщий уход за оборудованием
(Total Productive Maintance)
TPM направлен на максимум повышения эффективности
оборудования при помощи всеобщей системы
профилактического обслуживания на протяжении всего срока
его эксплуатации.
Поддержание оборудования в рабочем состоянии, устранение
неисправностей
Мероприятия кайдзен по направлению «нуль поломок»
Проектирование нового и модернизация существующего оборудования

40.

41.

ОБЗОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
“БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ”
Показатели Бережливого Предприятия
разделены на 2 группы:
Макропоказатели – комплексные показатели, используемые
для мониторинга состояния системы и процессов
производства при организации БП (использует компания
Ford)
Микропоказатели - предназначены для мониторинга
результативности отдельных действий по улучшению
на состояние процессов

42. Макропоказатели эффективности производства

Cпособность производить с первого раза
Общая эффективность оборудования
Время от поставки до поставки
Производство по плану

43. Способность производить с первого раза

Процент изделий, который проходят производственный цикл и
удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия,
требующие повторной обработки, повторного тестирования,
внеконвеерной обработки, возвращенные изделия и изделия с браком).
FTT
=
(Nобщ – Nдеф)*100% , где
Nобщ
Nобщ - общее количество деталей на входе процесса
Nдеф - брак + возврат + повт.тест. + детали внеконвеерной
обработки

44. Время от поставки до поставки

Время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой
продукции потребителю
DTD
=
Tмат. + Tп.цикла + Tгот. , где
Tмат. - время нахождения материалов в наличии
Tп.цикла - время между первой и последней операцией процесса (см. далее)
Tгот. - время нахождения в наличии готовой продукции
Мировой опыт – 15 дней от получения заказа до поставки готовой продукции

45. Производство (соответствие) по плану

Показатель показывает, на сколько хорошо завод выполняет план
производства и поставки продукции (соответствие объему, времени
поставки, номенклатуре)
BSC =
Vфакт. X Vфакт.необ.
Vплан Vплан.
X
K,
где
Vфакт. - объем фактически произведенной продукции
Vплан - плановый объем продукции
Vфакт.необ. - объем фактически произвенной продукции необходимой
модификации
К – показатель постедовательности

46. Микропоказатели эффективности производства

Данные показатели процесса эффективности производства
используются для мониторинга результативности отдельных
мероприятий по улучшению. Данные показатели применяются для
отслеживания отдельных действий по улучшению на состояние
процессов.
I. Производительность труда
II. Площадь, занятая производством
III. Расстояние, проходимое продукцией в процессе производства
IV. Время на изменения
V. Объем незавершенного производства
VI. Время производственного цикла
VII. Время простоя(как составная часть OEE)

47. Производительность труда

Количество произведенных единиц продукции за единицу рабочего
времени. В масштабах завода сможет быть рассчитана усреднением
производительности труда для каждого процесса на количество рабочих,
вовлеченных в соответствующий процесс.
Площадь, занятая производством
Общее количество площади, используемое для производства продукции.
Показатель включает все место, занятое рабочими, оборудованием, а также
помещениями для хранения незавершенной продукции, инструмента и т.п.

48. Расстояние, проходимое продукцией в процессе производства

Общая дистанция, проходимая частью, полуфабрикатами или готовой
продукией по мере продвижения от первой до последней
производственной операции. Минимизация расстояния (как следствие,
устранение Muda излишних перемещений на карте потока создания
ценности продукта) – одна из важнейших задач по усовершенстованию
производственного процесса.
Время на изменения
Общее количество времени, когда машина (процесс, станок и т.п.) не
работает из-за производимых на ней изменений (изменения настроек,
калибровка, переналадка, настройка производственной линии и т.п.)

49.

Объем незавершенного производства
Количество материальных ценностей, находящихся между
стадиями и в процессах обработки (добавления стоимости)
WIP
=
Nобщ,
Nср
где
Nобщ - общее количество всех частично завершенных единиц продукции
Nср - средний дневной выпуск

50.

Длительность производственного цикла
MCT – это время, необходимое для производства продукции, начиная с
первой стадии производственного цикла и заканчивая последней. Под
производственным циклом понимается совокупность целенаправленных
действий персонала предприятия по превращению сырья и материалов в
готовую продукцию.
MCT
=
Tосн.оп. + Tвспом. + Tперер. , где
Tосн.оп. - время непосредственного водействия на предмет труда + время
протекания естеств. основных процессов (сушка и др.)
Tвспом. - время различных вспомогательных операций
Tперер. - время, когда станок не работает (плановые остановки,
переналадка и др.)

51. OEE (Overall Equipment Effectivness) Общая эффективность оборудования

ОЕЕ – доступность * производительность * качество
Мировой уровень – 85% и более
ОЕЕ исходит от планируемого производственного времени и анализирует
потери времени с целью из уменьшения или устранения.
Он
рассчитывается для конкретной единицы оборудования. Существуют три
основные категории потерь времени на производстве, связанные с
оборудованием – потери на остановках, потери в скорости и
потери в качестве. В каждой из этих групп происходит деление на
несколько видов потерь, которые в сумме специалисты называют «6
больших потерь» см.далее (не путать с 7 основными потерями на
производстве!!!)

52.

ДОСТУПНОСТЬ
Отражает потери от простоя, связанные с неисправностями, поломкой
оборудования, остановками из-за дефицита сырья, отсутствия мест для
складирования, времени переналадок и др. в % от запланированного времени
производства
ППВ = ОВР – ВПО,
где
ППВ – планируемое производственное время
ОВР – общее время работы предприятия
ВПО – время плановых остановок оборудования
Д = ППВ – НВО
ППВ
= ОВ
ППВ
,
Д – критерий доступности
ОВ – операционное время
НВО – неплановое время остановок (см. в определении)
где

53.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Учитывает потери времени работы, возникающие тогда, когда станок работает
медленнее, чем обычно. Может быть связано с износом машины, использования
некачественных материалов, неправильной подачи, неэффективных действий
оператора.
ЧОВ = ОВ – ПС,

ОВ – операционное время
ПС – потери скорости
П = ИВЦ * ВП
ОВ
=
где
ВП __,
где
ОВ * ИНП
П – критерий производительности
ИВЦ – идеальное время цикла – теоретич. мин. время, необходимое для прва ед.продукции
ОВ – операционное время
ВП – выпуск продукции – фактич. кол-во ед. продукции, выпущенное за
операционное время ОП
ИНП – идеальная норма производства – теоретич. макс. кол-во продукции,
производимое в ед. времени

54.

КАЧЕСТВО
Критерий, который учитывает всю производимую продукцию, не соответствующую
стандартам и нормам.
ЧПВ = ЧОВ – ПК,
где
ЧПВ – чистое производственное время
ЧОВ – чистое операционное время
ПК – потери качества
К = ВГП
ВП
,
где
К – критерий качества
ВПГ – выпуск годной продукции – кол-во выпущенной годной продукции по
факту за операционное время ОП
ВП – выпуск продукции

55.

Виды и источники потерь, связанных с
оборудованием (примеры «6 больших потерь»)
Потери времени:
1.Остановки, связанные с поломкой, сбоями.
2.Время, необходимое для наладки, установки, например, для замены
матриц в штамповке и т.д.
Потери скорости:
3. Холостой ход из-за блокировки работы датчиками при сокращении
подачи деталей и т.д.
4. Несоответствие расчетной и реальной производительности
оборудования
Потери от дефектов
5.Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.
6.Сокращение выработки в период между запуском оборудования
и выходом на проектные нагрузки Видимые результаты усилий по созданию бережливого
производства появляются в среднем только через 2 года после
начала изменений
В мире не существует ни одного предприятия, реально
отвечающего 100% всех требований, предъявляемых Lean
Production к организации
Так называемые «Кайдзен-блиц» мероприятия зачастую
приводят к краткосрочным улучшениям. Всегда сохраняется
тенденция возврата к старому статусу при возникновении
любых, даже самых мелких, неудач
«Ситуация «Нет проблем! – это проблема. Трудности есть
всегда. Задача менеджера на бережливом предприятии –
видеть их».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таблица 1

Критерий	Зарубежные предприятия	Российские предприятия
Роль руководства	Руководство принимает активное участие во внедрении и совершенствовании философии БП	Внимание устранению потерь практически не уделяется; ценностный подход не применяется
Разработчик БП	Строгий отбор в рабочую группу по внедрению БП из числа наиболее компетентных сотрудников	Разработчиком БП в большинстве случаев является человек, не имеющий глубинных знаний и полного понимания сущности концепции БП
Подход к внедрению БП	В европейских и американских компаниях: Проведение преобразований строго сверху-вниз с обязательным исполнением всех утверждённых стандартов рядовыми сотрудниками;	В половине случаев наблюдается простое копирование опыта зарубежных компаний с применением 1-2 инструментов
	В японских и корейских компаниях: Вовлечение в процесс преобразований всего персонала компании, концентрация на идеях и предложениях работников
Мотивация персонала при внедрении БП	Вознаграждение по итогам выполнения установленного плана; проблемы и ошибки не скрываются, так как их обнаружение поощряется руководством и рассматривается как первый шаг к совершенствованию	Преобладание денежного поощрения за внесение предложений; сокрытие проблем и ошибок из-за неизбежности наказания со стороны руководства
Отношение к стандартам, инструкциям	Строгое следование установленным стандартам и инструкциям	Формальное отношение к стандартам и инструкциям

· сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертойрусского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Согласно Эдварду Демингу 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки.

Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка - это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным - «Что делать?».

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП.

3.2 Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат»

3.2.1 Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

«ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить:

· прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали;

· прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная.

Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ.

В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации.

В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов - Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе - 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т.

Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре).

Предполагается, что невыполнение плана отгрузки - системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем:

· Несоответствующая и дефектная продукция;

· Длительные сроки межоперационного нахождения металла;

· Отсутствие металла;

· Внеплановые простои оборудования.

Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению.

Рассмотрим первую проблему - несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются:

· малый вес;

· несоответствие механических свойств;

· царапина;

· отпечатки;

· несоответствие химического состава;

· пятна ржавчины;

· пятна слипания сварки;

· вкатанные инородные частицы;

· загрязнения;

· цвета побежалости.

Для иллюстрации второй проблемы (неравномерной загрузки) проанализируем деятельность водородной печи 5-1А для отжига нагартованного рулонного проката.

В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности.

Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ - общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество.

Вычисляется показатель по следующей формуле:

OEE = (Готовность) Ч (Производительность) Ч (Уровень качества) (1)

готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы.

производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность.

уровень Качества = Доля годной продукции после отжига.

На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи:

В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет:

Таблица 2

Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, - это лучшая практика успешных компаний.

Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года.

Результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года

Таблица 3

Также имеются следующие данные:

· фактическое время одного цикла - отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки - 59,3ч;

· средний развес садки - 100т;

· программа выпуска (план) на август - 42584 т.

Проведём расчёт загрузки оборудования:

Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий:

· 2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи;

· количество кранов и их загруженность в норме;

· средний развес садки - 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3).

Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия.

Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха:

· уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты).

· обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.).

· выполнение заказов в срок.

На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции:

· 48 часов;

· 120 часов.

Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки).

Время от поставки до поставки - это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю.

DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла + время нахождения на складе готовой продукции),

Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю):

· начало травления 18.09.12 - 14:00ч.;

· травление, прокатка;

· отгрузка на склад для отправки в цех покрытия - до 7:00ч. 19.09.12;

· установленное время цикла для продукции цеха № 5 - две недели;

· межоперационные сроки хранения для этой продукции - не более 120 часов.

Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов.

Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50).

Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ.

Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий.

Основными катализаторами данной проблемы выступают:

· отсутствие металла;

· внеплановые простои;

· нехватка кранов;

· малый средний вес садки;

· 10 000т превышение заказов на водородные печи.

Таблица 4 Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В

Технологическая операция
· передача тары;
· транспортировка рулонов кранами;
· установка 4-х рулонов, установка муфеля (печь №3-1В);
· тестирование на плотность;
· продувка
2. Отжиг - 38 час. Ч 60 мин.
3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. Ч 60 мин. = 1440 мин.
4.Распаковка
Планируемое время отжига - 2280 мин.+ 1440 мин
Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2	3558 мин. (59,3 час.)

Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли:

1) основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами - невыполнение плана отгрузки;

2) поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности;

3) принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется;

4) на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь;

5) оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков;

6) оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования;

7) на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности;

3.2.2 Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов.

Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов.

Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11).

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком).

FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса

Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1) снизить уровень брака:

· проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

· усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

· проведение еженедельных совещаний по качеству.

2) минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3) снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать:

1) пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям);

2) совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

3) уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM);

4) оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака).

Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического состава, коробоватость горячекатного подката) обнаруживается в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех.

Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%.

Последствия за превышение нормативного коэффициента:

1) списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников);

2) ухудшение отчетных показателей;

3) демотивация персонала.

Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать:

1) уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла;

2) определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха;

3) определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха;

4) выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов - списание по месту возникновения, а не обнаружения;

5) введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию;

6) определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении;

7) корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента;

8) внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте;

9) анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО).

Заключение

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации производственного процесса постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ММК» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

· стремительное развитие предприятий;

· выход на новые рынки (в том числе международные);

· поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1) Изучены основы концепции Бережливое производство;

2) Проведён анализ практики внедрения концепции на российских предприятиях;

3) Выделены основные особенности внедрения концепции, свойственные для российских компаний;

4) Изучена производственная система предприятия ОАО «ММК» и выявлена основная проблема ее функционирования - невыполнения плана отгрузок произведённой продукции основным клиентам в области российского автомобилестроения;

5) Предложены мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной системы через организацию производства согласно концепции Бережливое производство:

· Корректировка процедуры планирования;

· Совершенствование технологических процессов;

· Усиление контроля со стороны ОТК;

· Проведение еженедельных совещаний по качеству;

· Минимизация повторного контроля;

· Пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла;

· Совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

· Уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла.

Внедрение, развитие и совершенствование концепции Бережливое производство на ОАО «ММК», по моему мнению, является ключевым способом выживания предприятия в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организация производственных процессов - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации производства, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Список литературы

1. Свободная русская энциклопедия «Традиция» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://traditio-ru.org/, свободный (дата обращения 31.03.2014);

2. Проект ГОСТ Р Бережливое производство. Основные положения и словарь. - M., 2013;

3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства - М.: ИКСИ, 2005;

4. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

5. Практика построения Производственной системы на основе философии бережливого производства и практического опыта ОАО «КАМАЗ», - презентация // Lean-academy [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, свободный (дата обращения 5.04.2014);

6. Управление производством - М.: ЯЦП СЭР, 2001. - 300 с;

7. Молодежный научный форум [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, свободный;

8. Отраслевая База Знаний [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.wikipro.ru, свободный;

9. Перейра Р. Руководство по бережливому производству [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, свободный (дата обращения 6.04.2014);

10. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 2002;

11. Toyota Global Site [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.toyota-global.com, свободный;

12. Имаи М. Гемба кайдзен - М.: Альпина Паблишер, 2014;

13. Окрепилов В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998;

14. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. -- Минск: Гревцов Паблишер, 2007;

15. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010;

16. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/lean-map, свободный;

17. Производственная система ГАЗ. Основные положения, - презентация - Нижний Новгород, 2012;

18. Сайт ОАО «Заволжский моторный завод» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.zmz.ru/, свободный;

19. Сайт госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.rosatom.ru, свободный;

20. Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» - М., 2012;

21. Институт комплексных стратегических исследований [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.icss.ac.ru, свободный;

22. Сайт Ассоциации Деминга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://deming.ru, свободный.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2014


Развитие концепции производственных систем в России: препятствия и перспективы. Сущность, методы и алгоритм внедрения бережливого производства. Формирование производственной программы предприятия. Калькуляция себестоимости продукции на первый период.

курсовая работа , добавлен 28.10.2015


Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014


Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014


Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат , добавлен 28.04.2009


Анализ основных аспектов концепции ключевых компетенций теории бережливого производства, а также выявление проблем, связанных с их внедрением на российские предприятия. Разработка конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью "Мэлт".

курсовая работа , добавлен 05.06.2012


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016


Обобщение основных концепций "Lean production" в управлении офисом, как с отечественной, так и с зарубежной точки зрения. Система бережливого производства. Особенности методологии Хаммера. Управление цепочками поставок. Всеобщий уход за оборудованием.

Концепция БП возникла в Японии в 1980-ые и получила название LEAN PRODUCTION. В любой системе во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: 1) перепроизводство 2)дефекты и переделки 3)передвижение 4)перемещение материалов 5) запасы 6)излишняя обработка 7)простои. Указанные потери увеличивают издержки производства. Необходимо найти причины потерь и разработать меры для их устранения.

Анализ потерь

• 1)потери перепроизводства. Возникают тогда, когда выпускают гораздо больше продукции чем необходимо. Причины: недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком. Это всё приводит к тому, что продукции производится больше чем надо потребителю. Излишний товар трудно продать, следовательно уценка, след потери. Для минимальных потерь необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставку в нужном количестве и вовремя.
• 2) потери из-за дефектов и необходимых переделок. Возникает тогда, когда нет надёжной системы предупреждающих действий(плохо используется FMEA анализ) Изготовитель дважды тратит средства: когда производит продукцию и когда её перерабатывает, устраняя дефекты, а потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции нельзя передать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация когда дефект обнаружен потребителем. Вывод: нельзя мириться с дефектом, надо добиваться бездефектного производства.
• 3)Потери от передвижений. Такие потери, которые связаны с ненужным перемещением персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового клада и обратно. Ходят вокруг загромождённых участков. Такие перемещения необходимо устранить или минимизировать. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, уменьшают деловой настрой, утяжеляют труд.
• 4) Потери при транспортировке. Возникают когда материалы или заготовки перемещают между операциями, которые разделяются производством. Далеко не редко места операции расположены далеко друг от друга что требует автопогрузки или других транспортных средств. Встречались случаи многоэтапного перемещения материалов. Всё это требует лишних расходов.
• 5) Потери от излишних запасов. Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнит. выплат, снижают отдачу от инвестиций. Провоцирует предприятие на выпуск старой продукции, когда пора уже осваивать новое. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов при длительном хранении.
• 6) Потери от излишней обработки. Возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень который требует потребитель. Например добавление функциональной возможности немеющей цены в глазах потребителя. Эти потери происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.
• 7) Простои. Потери времени на простои возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации о материалах или комплектациях. Это связано с плохой организацией, плохим планированием.

Инструменты и методики реализации бережливого пр-ва

Основное назначние - снижение потерь

1. Концепция 5S

Направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.

2. Непрерывные улучшения (концепция серии малых улучшений)

Постоянный процесс коллективных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению орг-ии работы предприятий

3, Управление потоком создания ценностей

Планирование и преобразование процессов с целью минимизации имеющихся ресурсов

4. Картирование процесса

Графическое изображение процесса, как последовательностиопераций с указанием потоков инф и мат-лов

5. Защита от ошибок

Система принятия реш, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий (близко к FMEA)

6. Сокращение размера партии

С точки зрения потерь оптимальным размером партии является поток из 1 предмета. Необходимо минимизиовать число предметов, одновременно обрабатываемых на операции.

7. Средства визуального контроля (партии, схемы)

Показывают что и как должен делать оператор

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования

Составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. Обеспечивает близкое и удобное перемещение заготовок и инструмента.

9. Стандартизованная работа

Согласованное выполнение задачи в соотаетствии с принятыми методами

• 10. Командная работа
• 11. Кач-во в процессе работы

Проверка и упр процессами осущ-ся операторами. Они убеждаются, что продукция, поступающая на след этап процесса будет соответствующего кач-ва

12. Место хранения нужных предметов

Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты, описания процедур - должны находиться именно там где необходимо

13. Гибкость производства

Спос-ть быстро переналадить оборудование и поменять инструмент, позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру изделий при одновременном сокращении партии

14. Пилотный проект

Выбирается какое-то «узкое место» в производстве и производится масштабное улучшение. Используется приобретенные навыки применяют развертывание БП на другие узкие места

15. Анализ общей эффективности оборуд и потерь

Строят диаграму Паркто этих потерь, определяют, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства.

Cистемы 5S

Это метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время.

От японских слов сортировка, упорядочение, очищение стандартизация, дисциплина.

Сортировка означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с поледующей их ликвидацией в тчение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай» - это вызывает беспорядок и приводит к появлению препятствий в раб зоне.

Можно использовать метод красных ярлыков! Ненужными могут быть устаревшие документы, неисправные инструменты и т.п.

Упорядочение означает расположение предметов в том порядке, который наиболее отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие на верхних полках, тяжелые на уровне поясницы.

Необходимо не только «найти дом для каждого предмета» но и обозначить его, так чтобы другая смена могла поддерживать общий порядок и легко находить нужные предметы. Полезно применять специальные стеллажи с изображение предметов, которые там должны находиться, на полу необходимо сделать разметку для круглых предметов

Очищение - создание благоприятной раб среды. Заключается в устранении источников пыли и грязи и сохранении чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, на подорванные шланги, отпеч пальцев на оборудовании. Начинают раб день с проверки наличия материалов и инструментов и завершают его уточнением того, что из намеченного сделано, передана ли инф следующему звену тех процесса, заказаны ли расх материалы на след день. Следует завести контрольный лист с описанием мест, подлежащих особому контролю и регулярной уборке.

Стандартизация в области гигиены - это комплекс мер по плддержанию первых 3 принципов конц 5S, кот подразумевают собл работниками гигиены, опрятности в одежде, создание с помощью системы указателей такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.

Дисциплина. Должна создаваться система товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми. У каждого сотрудника должен постоянно формироваться настрой на развитие своих способностей.

Cистема упорядочения

Истоки системы:

• - отечественная теория и практика научной организации труда
• - опят японский предприятий (система 5S)

Система упорядочения позволяет повышать производительность, сократить потери, снизить уровень брака и травматизма.

Влияние СУ на безопасность и производительность

Безопасность:

• - сокращение числа аварий
• - улучш санитарных условий
• - соблюдение правил охраны труда
• - предотвращение утечек

Производительность:

• - сокращение ненужных запасов
• - эффективное использование рабочих мест
• - предотвращение потерь ресурсов
• - сокращение простоев

Качество:

• - сокращение потерь от брака из-за невнимания персонала, неиспраности оборудования, загрязнения рабочей зоны
• - обеспечение требумого уровня качества

Принципы СУ:

• - удаление лишних предметов
• - рациональное размещение и наглядное обозначение предметов
• - уборка, проверка, устранение неисправностей
• - стандартизация правил
• - соблюдение технологических требований
• - высокая дисциплина персонала
• - слаженная работа персонала

Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (TPM)

В концепции ТРМ выдвигается идея, что обслуживанние оборудования так же является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения к минимуму времени,тэкстренного обслуживания и ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс

Сущность:

Если у какой то машины случается сбой, то остальные продолжают работать. Устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.

На фирме Toyota решили уменьшить промежуточные запасы. Стала важна готовность к работе каждой машины. Причем общая готовность - пооизведение вероятностей нахождения в рабочем состоянии

Надо максимально повышать готовность к работе каждой машины. Это и привело к появлению ТРМ.

Готовность оборудования не полностью определяет эффективность производства.

КОЭ - коэффициент общей эффективности (всегда меньше 100%)

При развертывании ТРМ ориентируются на КОЭ около 85%

Принципы ТРМ:

• - повышение эффективности оборудования
• - самостоятельное обслуживание оборудования операторами
• - плановое обслуживание
• - повышение квалификации производственного и ремонтного персонала
• - улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности
• - управление качеством продукции
• - обеспечеие благоприятного состояния окружающей среды и обеспечение производственной безопасности

Конц ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам:

• - требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе
• - должна быть одобрена долгосрочная перспектива
• - работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий
• - работники должны переосмыслить отношение к соим обязанностям

Освоение методики решения типичной задачи обработки данных, полученных в шкале наименований.

Частость появления признака х:

СКО величины n:

Доверительный интервал значений, в который с заданной вероятностью Р укладывается фактическое значение оцениваемой величины nо в любой совокупности из М объектов:

Где t - коэффициент Стьюдента, выбираемый в зависимости от доверительной вероятности Р.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ВЕСОМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА СПОСОБОМ РАНЖИРОВАНИЯ

Степень согласованности определяют с помощью коэффициента конкордации

Где - средняя сумма рангов, полученных одним показателем, - сумма рангов, полученная данным показателем во всех ранжировках

ПОРАСЧЕТ ЧИСЛА ЭКСПЕРТОВ И ОЖИДАЕМОГО ЧИСЛА ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Коэффициент v вероятности появления нов предлож от 4к 5 Э-ам.