Причини за рискове за персонала. Управление на HR риска. Качествен анализ на риска

В момента едно от най-важните условия за функционирането на една организация с фокус върху повишаване на нейната стойност, стабилна печалба и ефективна работа е управлението на риска на персонала, което се превръща в едно от основните конкурентни предимства на организацията, независимо от нейната организационна и правна форма и вид дейност.

Рискът за персонала се разбира като заплаха от загуби, произтичащи от неефективното функциониране на системата за управление на персонала на организацията, грешки, допуснати от ръководството на организацията и отдела за персонал при разработване на стратегия за персонала или в процеса на вземане на оперативни решения в областта на управлението на персонала.

Рискът за персонала е сложен риск, поради което е необходимо да се класифицират видовете рискове за персонала, което означава тяхното разпределение в отделни групи според определени характеристики за постигане на определени цели. Всеки риск има свой собствен подход за управление на риска.

Могат да се разграничат следните групи рискове за персонала:

• 1. Според характера на прояватарисковете за персонала могат да бъдат разделени на количествени и качествени. Рискове за персонала количественсвързани с липса или излишък на човешки ресурси в определена организация. Те могат да се проявят под формата на различни загуби поради несъответствието между действителния брой служители и текущите нужди на организацията и включват:
  • - рискове от ненавременна замяна на новосъздадени или освободени работни места;
  • - рискове от ненавременно намаляване на броя на персонала на непълно натоварени структурни подразделения на организацията;
  • - рискове от диспропорции в числеността на персонала на различните отдели, характеризиращи се с излишък на персонал в едни отдели и наличие на свободни работни места в други;
  • - трудови рискове, състоящи се в несъответствие на самата длъжност с видовете дейности, цели, задачи, функции и технологии. Причините за възникването им може да са недостатъчен персонал или изкривена длъжностна характеристика.

Рискове за персонала качествен характерпоради несъответствието между действителните характеристики на персонала, с който разполага организацията, и изискванията към него. Те включват:

• - квалификационен и образователен риск, чиято същност е несъответствието на служителя със заеманата длъжност;
• - рискове от недостатъчна квалификация на персонала;
• - рисковете от липса на необходимите професионални качества на конкретни служители (например трудов стаж на тази позиция, отговорност, усърдие, креативност, бизнес интуиция и др.);
• - рискове от нелоялност на персонала;
• - рисковете от липса на необходимите личностни качества у определени служители (например интелектуален потенциал, психологическа стабилност, комуникативни умения и др.);
• - рискът от злоупотреби и нечестност в зависимост от нивото на работа по подбора и наемането на персонал, ефективността на службите за сигурност, ефективността на контролно-одитния апарат, стила на лидерство, корпоративната култура;
• - рискът от отхвърляне на иновации от служителите. Управлението на иновациите включва навременно информиране на хората, избор на ясни цели и стратегии, гъвкаво планиране и организация, стимулиране на персонала и включването му в промени на всички етапи, обучение на персонала и насочване на тяхното поведение.
• 2. По причини за възникванеперсоналните рискове се делят на индивидуални и организационни.

Индивидуаленрисковете за персонала включват следните видове:

• - биологични рискове (възраст, здравословно ниво, психофизиологични характеристики, работоспособност);
• - социално-психологически рискове (мотиви, ценности, норми, култура, изпълнявани социални роли, конфликт, лоялност);
• - интелектуални рискове (ниво на интелигентност, образование);
• - професионални рискове (творчески потенциал, професионален потенциал, компетенции, квалификация, трудов опит);
• - лични рискове (късогледство, небрежност, страх от изнудване, внезапно влошаване или подобряване на финансовото положение, социален статус, суета, желание за запазване на позиция, лесна внушаемост, лековерност, измама, криминално досие, алчност, негодувание, отмъстителност, подлост, нестабилност към стрес, самота, потайност).

Организационнарисковете за персонала се дължат преди всичко на неефективна работа в областта на управлението на персонала, а именно неефективни системи за подбор и подбор на персонал, мотивация и стимули за персонала, управление на кариерата и др.

• 3. Според възможните щетирисковете за персонала се разделят на:
  • - имуществени рискове, щетите от които могат да бъдат точно определени в парично изражение;
  • - неимуществени (или нематериални) рискове, свързани с вреди, причинени, например, на имиджа на предприятието като бизнес партньор.
• 4. Възможен размер на щетитерисковете за персонала най-често се класифицират като локални, само в най-редките случаи организацията може да претърпи значителни загуби, които обикновено се определят от погрешни решения на висшето ръководство на организацията.
• 5. Според степента на редовност на проявлениерисковете за персонала се разделят на еднократни или случайни, редовни, постоянни рискове.
• 6. В зависимост от степента на чувствителност към рисковете на различни групи заинтересовани странисе разпределят допустими, приемливи и неприемливи рискове за персонала.

Разграничават се следните групи основни фактори, влияещи върху възникването на кадрови рискове в организацията.

Вътрешни фактори -управляван, т.е. в зависимост от управлението на предприятието и (косвено) от външни фактори, които определят условията за възникване на рискове:

• несъответствие между квалификацията на служителите и изискванията към тях;
• недостатъчна квалификация на служителите;
• слаба организация на системата за управление на персонала;
• лоша организация на системата за обучение;
• неефективна система за мотивация;
• грешки при планирането на кадровите ресурси;
• намаляване на броя на предложенията и инициативите за рационализиране;
• грижа за квалифицирани служители;
• ориентация на служителите към решаването на вътрешни тактически задачи;
• насоченост на служителите към спазването на интересите на звеното;
• липса или слаба корпоративна политика;
• некачествени проверки на кандидатите при наемане и др.

Без съмнение мениджърите по човешки ресурси могат да продължат този списък, което трябва да се направи, като се анализира състоянието на работата на персонала по отношение на безопасността и безупречните трудови отношения в предприятието.

Външни фактори -неуправляван, т.е. не зависи от организационното управление, а определя кадровата политика на предприятието и степента на риска:

• състезателите имат по-добри условия за мотивация;
• инсталиране на конкуренти за привличане на персонал;
• външен натиск върху служителите;
• вкарване на служителите в различни видове зависимости;
• инфлационни процеси (невъзможно е да не се вземат предвид при изчисляване на заплатите и прогнозиране на нейната динамика). Рисковите случаи се разделят на произволен (непреднамерено) и неслучайни (насочени).

Случайното се причинява главно от следните причини:

• липса на осъзнаване на същността на случващото се и последствията от техните действия;
• небрежност, невнимание, нарушение или липса на съответните правила и разпоредби;
• неадекватно вътрешно обучение;
• собствена визия за ситуацията (добри намерения);
• пропаст между истинските и декларираните организационни ценности.

Целенасоченото рисково поведение се дължи главно на:

• собствена визия за ситуацията (добри намерения);
• лична изгода;
• индивидуални ценности, които са различни от тези на организацията;
• пропаст между истински и декларирани организационни ценности;
• нисък интерес към съществуването (развитието) на организацията;
• вътрешнокорпоративни интриги, междугрупови конфликти;
• нелоялност, демотивация, конфликти (понякога с отделно конкретно лице);
• атмосфера на тъмна мистерия.

УДК 331.101

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРАНЕ НА РИСКОВЕТЕ ЗА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

E.S. Нечаев

Разгледани са съществуващите класификации на рисковите фактори в системата за управление на човешките ресурси на организациите. Разглеждат се и се предлагат подходи, които позволяват да се предвиди появата и развитието на рискове за персонала въз основа на системи от качествени и количествени показатели.

Ключови думи: персонален риск; рискови фактори; профил на персонала; нива на риск.

Осигуряването на успеха на функционирането и сигурността на всяка организация се дължи на комплексното управленско въздействие върху реални и потенциални заплахи (рискове), възникващи при нестабилни условия на външната и вътрешната среда. Основният елемент в системата за сигурност е човешкият фактор, който може да окаже критично влияние върху конкурентоспособността на организацията.

Подсистемата за управление на човешките ресурси обективно е ключовата подсистема на организацията, тъй като осигурява на технико-икономическата система жив интелект, движеща (или разрушаваща) сила на бизнес идеите и бизнес процесите. Човешкият ресурс в крайна сметка предопределя рисковете от преки и косвени загуби поради неефективно изграждане на бизнес процесите, процедурите за вземане и изпълнение на решения, технологични отклонения, непредвидими и непредвидими действия на персонала, неадекватна реакция и адаптация спрямо факторите на околната среда.

Необходимостта от съзнателно управление на риска в областта на управлението на човешките ресурси (рискове на персонала) води до уместността на анализирането и систематизирането на основните рискове, факторите, които определят възникването и развитието на рисковите ситуации, както и индикаторите, които сигнализират за възникването на рискова (предрискова) ситуация. Рисковете за персонала в общия смисъл могат да се разглеждат като всяко действие или бездействие от страна на персонала (човешки ресурс).

Рискът на персонала е комплексен риск, който предопределя разликата в подходите за класификация на риска, рисковите фактори, последствията от риска, методите за управление на риска в произведенията на A.G. Бадалова, Е.С. Жарикова, Л.В. Зубарева, Ю.Г. Одегова, С.Г. Радко, А.Л.Слободчикова, Н.В. Самоукина, В. Федосеева, И.И. Цветкова, С.В. Шекшни и други автори.

В практиката на управление на организациите има две полярни гледни точки относно рисковете за персонала. Според първата гледна точка

Рисковете за човешките ресурси са предимно случайни, временни, отчасти циклични, поради дребни грешки, редки грешни изчисления в управлението на персонала или влошаване на общата външна ситуация. Следователно мениджърите не трябва да обръщат внимание и да разпределят ресурси за управление на рисковете за персонала. Втората гледна точка се основава на разбирането, че рисковете за персонала са резултат от недостатъчно ефективна работа с човешки ресурси в организацията и причина за всички други видове рискове в организацията. Тази позиция обосновава необходимостта от проучване и анализ на причините, факторите, индикаторите за възникване на кадрови рискове в организацията, разработването и прилагането на методи за управление и минимизиране на рисковете за персонала. Полярните гледни точки са идеализиран модел, който на практика се представя от управленски дейности, с различна степен на активност, насочена към прогнозиране и минимизиране на рисковете за персонала.

Класификацията на рисковете за персонала е многостранна и доста пълно представена в публикации, посветени на рисковете за персонала. Класификациите, възпроизведени по-долу, са необходими за анализа на факторите и показателите на рисковете за персонала.

I.I. Цветкова, систематизирайки рисковете, идентифицира следните видове рискове:

Професионален риск, произтичащ от неадекватна окомплектовка, неадекватна длъжностна характеристика, която не отговаря на видовете дейности, цели, задачи, функции, технология;

Квалификационен и образователен риск, произтичащ от неадекватно набиране, подбор, развитие на персонал при несъответствие между образованието, професията, квалификацията на служителя на заеманата длъжност;

Рискът от злоупотреба и нечестност, произтичащи от дисбаланса на различните подсистеми на организацията (корпоративна култура, методология и технология на управление, дейността на службите за сигурност);

Рискът от неприемане от служителите на иновациите, който възниква при нарушаване на ключови принципи и процедури на организационно развитие (поставяне на цели, гъвкаво планиране, информация, адаптация, обучение, стимулиране и включване на персонала).

В зависимост от етапа на технологията за управление на човешките ресурси, в литературата често се описват следните рискове.

1. Рискове, свързани с набирането, подбора и подбора на персонал. Тези рискове могат в крайна сметка да доведат до квалификационни рискове, рискове от злоупотреба и недобросъвестност, рискове от неприемане на иновации, както и икономически рискове с различни последствия. Важен фактор, който трябва да се има предвид при избора е

диалог и взаимно съвпадение на очакванията на организацията и служителя, възможност за хармонично включване на служителя в съществуващата организационна култура. Неудобната култура за служителя води до много негативни последици, водещи до различни рискове;

2. Рискове, свързани с неадекватна мотивация и неефективни стимули. Тези рискове могат да доведат до нелоялност, злоупотреба, нечестност и отхвърляне на иновациите;

3. Рискове, свързани с уволнението на служители. Тези рискове могат да доведат до значителни материални и нематериални щети при липса на подходяща работа с уволнените служители;

4. Рискове, свързани със сигурността на информацията и защитата на търговската тайна. Именно тази група рискове най-често се разглежда и взема предвид поради възприемането на ясна заплаха за бизнеса на организацията. Публикациите отбелязват, че около 80% от материалните щети на организациите са причинени от техния собствен персонал;

5. Рискове, породени от наличието в организацията на определени групи служители, включени в „рисковите групи” за наблюдавано или очаквано поведение. Повечето конкурентоспособни успешни организации могат да минимизират тези рискове в резултат на адекватен неформализиран подбор, при който потенциалните служители могат да покажат пълния набор от своите силни и слаби страни.

Тези рискове могат да бъдат разделени на рискове на етапа на влизане (набиране, подбор), рискове на етапа на дейност (изпълнение на трудовите функции и постигане на резултати) и рискове на етап на изход (освобождаване).

Разделянето на рисковете на количествени и качествени е напълно съобразено с целта на управлението на човешките ресурси на организацията, която е да осигури на организацията персонал с необходимото качество в планираното количество в определеното време. Рисковете за персонала от количествен характер могат да се проявят под формата на загуби поради несъответствие между действителния брой служители и планираните нужди на организацията и включват:

Рискове от ненавременна замяна на свободни работни места (освободени или създадени);

Рискове от ненавременно освобождаване на персонал при наличие на скрита безработица в подразделенията на организацията;

Рискове от текучество на персонал.

Рисковете за персонала от качествен характер могат да се проявят под формата на загуби поради несъответствие между действителните характеристики на персонала на организацията и изискванията към него и включват:

Рискове от недостатъчна квалификация на служителите;

Рискове при липса на необходимите професионално значими качества на служителите;

Рискове при липса на необходимите лични качества на служителите;

Рискове от неадекватна мотивация на служителите;

Рискове от нелоялност.

Като се има предвид формата на възможните щети, е необходимо да се посочи, че рисковете за персонала могат да причинят имуществени и неимуществени вреди на организациите. Освен това, последното може да бъде много значимо, т.к. свързани с нематериални активи, репутация и имидж, които се придобиват с целенасочени дългосрочни усилия.

Идентифицирането, анализирането и наблюдението на рисковите фактори позволява целенасочено управление на рисковете за персонала.

Не всеки лидер може да се съгласи с факта, че ключовият рисковообразуващ фактор в управлението на организация и в областта на управлението на човешките ресурси е конкурентоспособността на субекта на управление - ръководителя на организацията, свързана с лични и професионални качества. . Лидерът е този, който определя мисията на организацията, взема ключови стратегически решения, изпълнява ролята на вземане на решения, информационна и междуличностна роля. Конкурентоспособността на мениджъра се влияе от квалификацията, професионалния авторитет, лидерството, стила на управление, адекватността на изпълнението на ролята, професионалната мотивация.

Междинни фактори - последствия от ключовия фактор са факторите на конкурентоспособността на системата за управление, която включва следните фактори.

1. Конкурентоспособност на мениджърския екип, свързана с процедурите и резултатите от тиймбилдинга. Конкурентоспособността се влияе от целите, стоящи пред екипа и подходите за тяхното изпълнение, качеството на членовете на екипа, степента на постигане на синергичен ефект;

2. Конкурентоспособността на организацията, свързана с наличието и изпълнението на мисията, стратегията, механизмите за нейното изпълнение;

3. Конкурентоспособност на инфраструктурата, включително на работниците

4. Конкурентоспособност на технологията за вземане, подпомагане и изпълнение на управленски решения, включително кадрови;

5. Конкурентоспособност на корпоративната култура, свързана с нейната привлекателност за конкурентоспособен персонал на външния и вътрешния пазар, бизнес партньори и други целеви аудитории;

6. Конкурентоспособност на резултатите, изразяваща се в конкурентоспособността на продуктите, удовлетвореността на клиентите и персонала.

Конкурентоспособността на мениджъра и системата за управление води до привличане и задържане на необходимите конкурентни

персонал, чието съответствие с корпоративната култура и чиято лоялност гарантира потенциалното минимизиране на рисковете за персонала. Представеният идеален модел практически не е постижим, тъй като балансът между организацията и персонала е постоянно в състояние на динамично равновесие. Динамичният баланс задължава ръководството на организацията и HR отдела да наблюдават ситуацията в управлението на човешките ресурси, включително управлението на риска за персонала. A.G. Бадалова счита, че първоначалната предпоставка за създаване на ефективен механизъм за минимизиране на оперативния (персонален) риск е формирането на система за вътрешен контрол (одит на персонала) на организацията, която да гарантира:

Непрекъснато наблюдение на текущата дейност на персонала на организацията;

Бързо идентифициране и оценка на рисковите фактори;

Наличие на надеждна, навременна и пълна информация за оценка на текущите дейности и вземане на решения.

Не всеки ръководител счита за необходимо и целесъобразно непрекъснато да следи текущата дейност на персонала, т.к това налага привличането на допълнителни ресурси, чийто недостиг се усеща постоянно. Освен това лидерът „и така знае“ ситуацията. Проучванията обаче показват, че това, което мениджърите „знаят“ за служителите и техните нужди, не отговаря напълно на действителните действителни нужди на служителите.

Системата за одит (мониторинг) на персонала трябва да се основава на профила на персонала на организацията, който, въз основа на дефиницията на организацията като социално-техническа система, трябва да бъде изграден отделно за производствения и управленския персонал на организацията. A.G. Бадалова предлага да се представи профилът на персонала на организацията от три категории персонал:

Друг вариант на профила на персонала включва набор от четири

Тези класификации се основават на теориите "X" и<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Рационалният персонален профил на персонала на организацията трябва да има ниво на квалификация на персонала, достатъчно за изпълнение на трудовите функции и висока степен на мотивация за работа, като същевременно минимизира броя на служителите, които не могат и не желаят да работят. Основата на човека

Физическите ресурси на организациите на практика са служители от категорията<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

За оценка на нивото на риска за персонала, A.G. Бадалова препоръчва следните съотношения на дялове в персоналния профил на организацията, показани в таблицата.

Профил на персонала и ниво на риск

Принцип на висок риск (10:90) Принцип на среден риск (40:60): Принцип на нисък риск (70:30)

Персонал-капитал не повече от 5% 15-20% не по-малко от 40%

Персонал-ресурс не повече от 5% 20-25% 25-30%

Персонал 10-15% 35-40% 20-25%

Рамки до 75%. 20-25% не повече от 5%

За съставяне на персоналния профил на персонала на организацията се използват различни методи за оценка на персонала, най-често срещаните от тях са интервюта и тестване. Методът за комплексна оценка на персонала е методът на Центъра за оценка.

На практика убеждението на преобладаващото мнозинство от мениджърите, че е неуместно да се извършва мониторинг на персонала, се подсилва отчасти от отделите по човешки ресурси, които не желаят и често не могат да извършват методична и практическа работа по наблюдение, анализиране на резултатите, представяне на препоръки и разработване на дейности.

Налична опция за анализиране на кадровата ситуация и прогнозиране на рискове е анализът на документи. Увеличаването на вероятността от рискове за персонала може да се предвиди въз основа на систематичен анализ на следните косвени показатели, които не изискват трудоемко събиране на допълнителна информация.

1. Намаляване нивото на квалификация на служителите. Следните индикатори сигнализират за увеличаване на вероятността от риск:

Делът на служителите с основна професионална подготовка (преквалификация), съответстваща на длъжността им;

Делът на служителите с определено ниво на образование, в съответствие с квалификационните изисквания.

Намаляване на дела на работниците с необходимата подготовка и

ниво на образование може да доведе до увеличаване на вероятността от рискове.

2. Системно несъответствие между планираната и действителната численост на персонала (като цяло и за отделните професионално-квалификационни групи) и невъзможността за навременно набиране на персонал. Следните индикатори сигнализират за увеличаване на вероятността от риск:

Абсолютният показател за отклонението на факта от плана и относителният показател за изпълнението на плана по брой. Индикаторите, променящи се в посока на нарастващо отклонение, показват неблагоприятна ситуация, свързана с неконкурентоспособността на организацията;

Времето, необходимо за намиране на кандидатите, необходими на организацията. Сигнал за анализиране на причините за проблема е и увеличаването на времето за търсене на кандидати за свободни работни места;

Ниво на квалификация на кандидатите за свободни работни места. Намаляването на броя на кандидатите с високо ниво на квалификация, кандидатстващи за свободни работни места, показва намаляване на конкурентоспособността на работните места (и следователно на организациите) на външния пазар на труда;

Нивото на текучество на персонала като цяло и по ключови категории. Особени, но не и маловажни показатели са показателите за текучество сред персонала, приет през годината, текучество във възрастовата група до 28-30 години. Увеличаването на нивото на текучество оказва значително влияние върху количественото и качественото осигуряване на организацията с персонал, както и върху нейния имидж.

Ниво на заплаха от потенциал, латентно оборот.

Самоукина Н.В. правилно отбелязва, че в резултат на високо

скрита, латентна течливост, организацията постоянно губи стабилност. Латентното текучество е свързано с удовлетвореността и лоялността на служителите към организацията. Квалифицирани недоволни и нелоялни служители могат да напуснат организацията по всяко време (включително най-неподходящото), когато бъдат получени изгодни оферти.

Потенциалният текучество може да се проучи на базата на периодични (редовни) анонимни анкети за удовлетвореност от работата и намерение за намиране на нова работа. Проучването на удовлетвореността на персонала е най-популярното проучване, провеждано в организациите.

Samoukina N.V. вярва, че резултатите от проучването ни позволяват да разграничим пет групи служители:

1. Доволен от работата, не търси нова работа;

2. Доволен от работата, търси нова работа;

3. Недоволен от работата, нетърсящ нова работа;

4. Недоволен от работата, търсещ нова работа;

5. Тези, които отказаха да отговорят, затрудниха се да отговорят или отговориха, че не са мислили по този въпрос.

Делът на служителите от първата група (мотивирани, стабилни и лоялни) в броя на респондентите трябва да бъде най-малко 20% и да не намалява при повторни анкети. Необходимо е да се обърне внимание какви стабилизационни фактори се отличават от тези служители и да се развият тези условия. Втората група може да включва млади служители на възраст 17-27 години, които нямат перспективи за по-нататъшно кариерно и професионално израстване в организацията, които са приоритетни за тях. Четвъртата група включва енергични, уверени в себе си, често компетентни и конкурентоспособни на пазара на труда служители, които не само активно се занимават с търсене на работа, но и влияят върху нивото на лоялност на служителите от първата група, като им информират информация за състояние на пазара. Квалифициран служител, който напуска организацията, може да примами колегите си с по-привлекателни условия, както и да „отнеме“ клиенти и да „отнеме“ информация. Третата група по същество е пасив, чиито приоритети са някъде извън трудовата дейност на организацията, чийто дял не трябва да надвишава 10%. Увеличаването на дела на тази група може да доведе до увеличаване на вероятността от рискове. Петата група вероятно не е хомогенна и може да бъде обект на специален анализ, предвид значителния й дял в популацията. Групата може да включва апатични пасивни служители; предпазлив, избягвайки възможни негативни последици; тези в опозиция на ръководството и т.н. Класификация за удовлетвореност и лоялност, комбинирана с горната класификация "X",<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Съставянето на въпросници е процедура, която изисква квалифицирано поставяне на цели и описание на формата на очакваните резултати. В зависимост от ситуацията в конкретни организации и целите на наблюдение, въпросниците могат да включват показатели, отразяващи условията на труд, режима на работа (работния график), съдържанието на работата, нивото на заплатата, зависимостта на възнаграждението от резултатите от труда, социалния пакет, моралната мотивация, отношението на преките лидерство, атмосфера в екипа, взаимоотношения с колегите, възможности за кариера, възможност за обучение, престиж на работа в организацията, нейният имидж, корпоративна култура, политика, идеология, стратегия, спазване на социалните гаранции от страна на работодателя, предвидени в закона , транспортна достъпност, отдалеченост от дома и др. Показателите могат да бъдат оценени и класирани при поставяне на въпроса за удовлетвореността от фактора и значимостта на фактора.

С помощта на анкети, освен удовлетвореността от работата, работодателят може да разбере:

Степента на лоялност на персонала;

Отношение към предстоящи или предстоящи иновации;

Нивото на ангажираност към компанията (желание и желание за продължителна работа във фирмата);

Нивото на информираност на персонала за живота на компанията;

Нивото на ангажираност на персонала в решаването на корпоративни проблеми;

Нивото на напрежение в отбора.

Приемлив метод за предварителна оценка на риска е методът на експертна оценка, който ви позволява да изградите карта на риска, която отразява значимостта (силата на въздействието) на риска върху организацията и вероятността (честотата на възникване) на рисковете. Методът ви позволява да класирате и групирате рисковете според тяхната значимост и вероятност, допълвайки въпросника и други методи на изследване.

Важна роля за минимизиране на рисковете за персонала играе разработването и прилагането на система за мотивация и стимули за служителите, като се отчита спецификата на всяка категория персонал.

Така за бизнеса е по-изгодно да следи лоялността на персонала и да задържа активни и търсени служители, отколкото да допуска загуби. Необходимо е редовно да се следи лоялността на персонала, особено на ключовите служители. Трябва да се разработят стабилизиращи фактори, да се изключат потенциалните фактори на оборота, ако е възможно.

Резултатите от изследването на рисковите фактори, показателите за повишаване на вероятността от рискове за персонала, рисковия персонален профил на персонала ни позволяват да разработим набор от кадрови стратегии и технологии за предотвратяване и минимизиране на рисковете въз основа на прилагането на методи за управление на риска.

Библиография

1. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление на риска за персонала на предприятието // Руски вестник по предприемачество. 2005. бр.7(67). С.92-98.

2. Самоукина Н.В. Лоялност на персонала и рискове на персонала [Електронен ресурс] // Централен комитет: http://www.samoukina.ru/article (Посетен: 07.12.2012).

3. Цветкова И.И. Класификация на кадровите рискове // Икономика и управление. 2009. No 6. С. 38-43.

Нечаева Елена Станиславовна, д.м.н. техническа наука, доц. [защитен с имейл], Русия, Тула, филиал в Тула на Руския икономически университет. Г.В. Плеханов

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРАНЕ НА РИСКОВЕТЕ ЗА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Разгледани са съвременните класификации на рисковите фактори в управлението на човешките ресурси на организацията. Разгледани и предложени са подходите, позволяващи да се предвиди възникването и развитието на кадрови рискове на базата на качествени системи и количествени показатели.

Ключови думи: персонален риск; рисковите фактори; профил на персонала; нива на риск.

Нечаева Елена Станиславовна, кандидат технически науки, доц [защитен с имейл], Русия, Тула, филиалът в Тула на Руския икономически университет на Г.В. Плеханов

ПРОБЛЕМИ И КОГНИТИВНИ НАРУШЕНИЯ, СВЪРЗАНИ С ПРОМЕНИТЕ В ДЕЙНОСТИТЕ ПО СЪОБЩЕНИЯ НА ДЪРЖАВНА КОРПОРАЦИЯ РОСАТОМ

М.Е. Аненков

Анализирани са проблемите на управлението на промяната в дейностите по обществените поръчки в Държавната корпорация Росатом, анализиран е механизмът за образуване на порочни проблеми по методологията, разработена от автора на статията.

Ключови думи: порочен проблем; организационни промени; когнитивно изкривяване.

В практиката на управление на големи руски предприятия, като Държавната корпорация Росатом, често възникват порочни проблеми, характеризиращи се с фундаментална неяснота и объркване, които не могат да бъдат обяснени от гледна точка на допускането за рационалност на човешкото поведение. Такива проблеми се формират в резултат на действието на когнитивните изкривявания. Общият принцип зад когнитивните пристрастия е, че хората прибягват до методи на мислене, наречени евристики, за да получат бързи, но приблизителни отговори. Тези отговори в повечето случаи са доста задоволителни, но са източник на сериозни систематични грешки, наречени когнитивни пристрастия.

HR РИСКОВЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

1. Концепцията и класификацията на рисковете за персонала на организацията

2. Измерване на риска

3. Идентифициране на кадровите рискове на фирмата

4. Методи за управление на кадровите рискове

Концепцията и класификацията на рисковете за персонала на организацията

Риск за персонала- опасността от възможна загуба на фирмени ресурси или недостиг на приходи в резултат на грешни изчисления и грешки в управлението на персонала.

Основни рискове, свързани с човешките ресурси:

Недостатъчна квалификация на служителите;

Проблемът със замяната на стари рамки с нови;

Притеснения относно напускането на високостойностни служители.

Класификация на рисковете за персонала:

По естеството на възможните загуби:

1. Материал: включва доп. разходи или загуба на имущество;

2. Труд: висока текучество и ниска производителност в резултат на недоволство и нелоялност;

Лоялността предполага желанието да се представят най-добре, желанието да живеем в съответствие с принципите на компанията, безусловно да допринасяме за постигането на нейните цели, примиряване с някои изисквания и способност да приемаме други - тези, които преди това не са били част от визията на компанията.

3. Финансови: преки парични щети, свързани с неплащания, глоби и др.

4. Загуба на време: поради непредвидени обстоятелства;

5. Специални: увреждане на здравето и живота.

По рискови причини:

1. Рискове от нелоялност: резултат от зле обмислена мотивация, липса на ангажираност и удовлетворение;

2. Рискове от взаимодействия: опасности от вътрешногрупови конфликти, мобинг

Мобингът е форма на психологическо насилие под формата на тормоз на служител в екип, като правило, с цел последващото му уволнение.

3. Рискове от липса на информация: непълнота, неточност, изкривяване, ненавременност

4. Рискове от непрофесионализъм на мениджър Човешки ресурси: в резултат на производство в Инспекцията по труда, жалби, конфликти

5. Рискове, свързани с лидера: автократ (пристрастност, голямо разстояние на властта); коварство (криза на системите за контрол, хаос); демократ (риск от делегиране на правомощия и отговорност);

6. Рискове от конкуренти: подкупи, бракониерство на служители, кражба на тайни, конкурентно разузнаване, фирмена дискриминация, увреждане на репутацията.

Измерване на риска

вероятност за риск- число от нула до едно, колкото по-близо до единица, толкова по-голяма е вероятността за събитието. Изчислява се субективно (експертно) или обективно (изчисляване на честотата, с която се случват определени събития).

Също така е необходимо да се вземат предвид уязвимостта и заплахите за организацията.

Ориз. 1. Компоненти, които формират основата на риска и тяхното съотношение

Уязвимостпоказва слабости в стратегията, структурата, КП на компанията се характеризира с нивото на сложност, за да се използва, в зависимост от това се случва: уязвимост с висок риск или уязвимост с нисък риск.

Заплахатае действие или събитие, което може да наруши сигурността на дружеството, неговите съставни части:

· Цели. Компонентът за сигурност, който е атакуван (активи, информация, хора, услуги).

· Агенти. Хора или организации, които представляват заплаха.

· Развитие. Действия, които представляват заплаха.

Агенти

Заплахите са хора, които се стремят да навредят на организация. За да направят това, те трябва да имат следното.

· Достъп. Способността за постигане на цел.

· Знания. Нивото и вида на наличната целева информация.

· Мотивация. Причина за поражението на целта.

Заплаха + Уязвимост = Риск

Нива на риск

· Къс. Поправете уязвимо място с малко щети.

· Средно аритметично. Действието за справяне с уязвимостта е подходящо.

· Високо. Трябва незабавно да се предприемат действия за справяне с уязвимостта.

За оценка на рисковете се изготвя карта на риска.

Фигура 2 Пример за карта на риска

Идентифициране на рисковете за персонала на компанията

Има два подхода за идентифициране и оценка на рисковете за персонала:

Инвестиционен подход - управление на персонала като риск от необходимата инвестиция за покриване на загубите от непрофесионална дейност на персонала. Етапите на дейността на персонала се разглеждат под формата на проекти: обучение, подбор, мотивация, оценка и др. Последователността на оценка на проекта започва с качествен анализ,идентифицират и идентифицират всички възможни видове рискове, определят се причините и факторите, дава се разходна оценка на възможните последици от рисковете и се предлагат мерки за смекчаване с калкулиране на разходите.

Етапи на качествен анализ:

1. Идентифициране на всички уязвимости в системата за управление на персонала (например на етап набиране на персонал: колко надеждна е агенцията за подбор, извършват ли се всички видове проверка на кандидатите, надеждността на бъдещия служител и др.).

2. Дефиниране на реални заплахи. Идентифицират се целеви заплахи (комбинация от известен агент с известен достъп и мотивация и известно събитие, насочено към известна цел), но това е много трудоемко, така че общото ниво на заплахите обикновено се оценява въз основа на идентифицираните уязвимости.

3. Предложени мерки за противодействие - за всяка точка за достъп на заплаха се дефинират мерки за противодействие, напр.:

А) контрол на достъпа;

Б) двуфакторна система за удостоверяване (Удостоверяването е актът на проверка на твърдение за идентичност);

В) значка (идентификационна карта);

Г) биометрични данни ( Биометрияса методи за автоматично идентифициране на лице и потвърждаване на самоличността на дадено лице въз основа на физиологични или поведенчески характеристики. Примери за физиологични характеристики са пръстови отпечатъци, форма на ръцете, характеристики на лицето, ирис);

Д) четец на смарт карти на входа на помещението;

Д) сигурност;

Ж) контрол на достъпа до файлове;

З) криптиране;

I) информираност и обучение на служителите;

К) система за откриване на проникване;

Л) автоматизация. получавате актуализации на политиката за управление

Основният метод за качествен анализ е метод на партньорска проверкавключва комплекс от логически и математико-статистически методи. Експерт анализатор намира най-ефективното решение

Количествен анализ на риска- включва оценка на разходите за щетите от отделните рискове и общото ниво на риска като цяло.

Най-очевидният начин за оценка на риска е да се определи паричната цена в случай на успешна атака. Тези разходи включват:

1. влошаване на производителността или престой;

2. кражба на оборудване или пари;

3. цената на разследването;

4. разходите за привличане на нов служител;

5. разходите за експертна помощ;

6. извънреден труд на служителите и др.

Методи за анализ на риска на проекта: метод на експертни оценки; SWOT анализ; роза (звезда), спирала на рисковете; метод на аналогия или консервативни прогнози; метод на критичните стойности; "Дърво" на решенията; анализ на сценарии; симулационно моделиране; планиране на експерименти.

ресурсен подход – разпознаване на характеристиките на човешкия ресурс и разработване на стратегия за управлението му с цел управление на кадровите рискове на всеки етап от работата на персонала.

Основната задача е определяне на начините за развитие на ефективно производствено поведение сред персонала, както и разработване на планове за организационни и технически мерки (ОТМ) за отстраняване на несъответствието между желаното и съществуващото поведение чрез мотивация, обучение, адаптация и др. .

Въведение

За повечето ръководители и мениджъри сигурността на всяко предприятие – голямо и малко, търговско и нетърговско, индустриално и работещо в сектора на услугите, не попада в компетенциите на службите за управление на персонала. Сигурността на организацията най-често е отговорност на службата за сигурност на предприятието. В разбирането за управление на предприятието сигурността не е защита на организацията от заплахи и рискове от правна гледна точка, а само защита на предприятието от физическата агресия на криминалния склад на лица. Възможността за използване на служебното си положение за лични цели, например от служител, заемащ ключова позиция в компанията, не се взема предвид. Често не се взема предвид такъв риск, който може да доведе до много финансови и времеви разходи, като непълно или некачествено изпълнение на служебните задължения, кражби, разпространение на поверителна служебна информация, търговски тайни и т.н.

В съвременните условия, когато практиката на нелоялна конкуренция е широко разпространена, подобно небрежно отношение на ръководството към защита на предприятието от рисковете и заплахите, породени от основния ресурс и богатство на организацията - вече работещият "фиксиран" персонал, се превръща в милиони загуби, а често и фалит.

В организациите често има специална служба за това, която влиза в контакт с персонала, главно ако е необходимо да се „пробиват базите“ на ключови служители, които се назначават, или да се потискат, например, сбивания между служители по време на фирмен празник, както и за предпазване на сградата от проникване на непознати и др. По принцип задачите за „защита“ на компанията лежат сякаш не вътре, а извън нея, като се започне с физическа защита от нежелани лица и завършва с гениални мерки за предотвратяване на заплахи от престъпници или безскрупулни конкуренти. За това често се използва не вътрешно подразделение на организацията, а външна, често напълно трета охранителна компания, която изпълнява задълженията си само в строго ограничените рамки на договора за предоставяне на услуги. Изпълнението на нестандартни функции за сигурност срещу заплахи от собствения персонал на компанията остава на „съвестта“ на нейното ръководство. И всеки път във всеки нов конкретен случай предприятието се сблъсква с необходимостта да намери средства за възможно решение на възникналия проблем и да неутрализира последствията от него. Често подобна политика на "догонване" се превръща в ликвидация на предприятието.

Реално освен външни заплахи за сигурността на компанията съществуват и вътрешни заплахи, произтичащи от основния й ресурс – персонала. Тук става дума не само за нечия небрежност или некомпетентност, но и за съвсем умишлена кражба, саботаж, подкуп, разкриване на търговска тайна и други нечестни действия на служителите. Такива действия всъщност причиняват повече щети и вреди на предприятията, отколкото например промишленият шпионаж.

Мениджърите мислят повече за външните заплахи, подготвят се за тях по-внимателно и в резултат по-лесно преживяват последствията от тях. Те съзнателно възприемат средата като враждебна, не очакват милост и дарения от нея. Вътрешната среда на организацията са нашите поделения, нашите хора, които сме наели и на които имаме доверие. И съответно вътрешните заплахи стават по-неочаквани за нас и причиняват повече морални и психологически щети.

Следователно е разумно да се създаде управленска структура в предприятието, която ще бъде задължена да изпълнява функциите по проверка на служителите, защита на предприятието от рискове и заплахи, породени от персонала. Съвременните предприятия, изправени пред злоупотреба със законните си права от служителите си, фалшифициране на документи, разкриване на търговски тайни на компанията и други умишлени и непреднамерени „саботажи“, създават собствена служба за сигурност в рамките на отдела за персонал или правната служба, да му възложи тези функции и да предпише законово процедури за управление, като се вземе предвид спецификата на персонала. Практиката показва, че превантивната кадрова политика в областта на защитата на организацията от рискове и заплахи, свързани с действието или, обратно, с бездействието на персонала, се оказва не само икономически изгодна за предприятие на съвременния пазар, където информационната сигурност става все по-важна, но често от нея зависи самото съществуване на организацията по принцип.

Представената работа е посветена на темата „Защита на предприятието от рискове и заплахи от персонала”. Проблемът на това изследване е актуален в съвременния свят. Това се доказва от честото проучване на повдигнатите въпроси: контрол на персонала, оценка на нивото на лоялност на персонала, както и подбор и наемане на надежден персонал. Тази тема се изучава на кръстопътя на няколко взаимосвързани дисциплини наведнъж. Това са психология, управление и социология.

Много произведения са посветени на изследователски въпроси. Те включват произведенията на такива известни хора като Шипилова О., в областта на лоялността на персонала, Бородина И.А., в областта на корпоративната сигурност, Чумарина И.Г. - директор на Агенцията за изследване и превенция на измамите и Нежданов И.Ю. Има и много произведения на чуждестранни автори: Майкъл Леви, Бартън А. Уайц.

Необходимо е допълнително внимание на въпроса „Защита на предприятието от рискове и заплахи, породени от персонала”, за да се по-задълбочено и обосновано разрешаването на конкретни актуални проблеми от предмета на настоящото изследване. Това е подбор на надежден персонал, подкрепа на персонала и безболезнено уволнение на персонал, както за компанията, така и за служителя.

Актуалността на тази работа се дължи, от една страна, на големия интерес към тази тема в съвременния свят, от друга страна, на недостатъчното й развитие. Разглеждането на въпроси, свързани с предмета на защита на предприятието от рискове и заплахи, има както теоретично, така и практическо значение. Резултатите могат да се използват за разработване на методология за защита на предприятието от рискове и заплахи, породени от персонала.

Сигурността на персонала е доминиращият елемент от икономическата сигурност на предприятието, поради факта, че служителите са основният елемент на всяка организация. Следователно, персоналът е обект на това изследване.

В същото време предмет на изследването е системата за защита на предприятието от рискове и заплахи от персонала. Целта на работата е да се проучи темата "Защита на предприятието от рискове и заплахи, породени от персонала" от гледна точка на най-новите местни и чуждестранни изследвания, както и разработване на методи за управление за защита на предприятието от рискове. и заплахи от персонала.

За да постигна тази цел, си поставих следните задачи:

а) проучване на теоретичните аспекти и идентифициране на естеството на рисковете и заплахите, породени от персонала;

б) показват, че осигуряването на вътрешна сигурност трябва да бъде постоянен, целенасочен и ясно разбран компонент от кадровата политика на предприятието;

в) очертават възможни мерки за защита на предприятието от рискове и заплахи, породени от персонала.

Работата е с традиционна структура и включва увод, основна част, състояща се от 4 глави, заключение и библиографски списък.

Във въведението се обосновава актуалността на избора на тема, поставя се целта и задачите на изследването, характеризира се методите на изследване и източниците на информация.

Глава първа се занимава с общи въпроси. Дефинира основните понятия, описва теоретичните аспекти и естеството на рисковете и заплахите, породени от персонала.

Втората глава разглежда консултантската компания НОУ „Байкалски институт за обучение“, дава нейните характеристики, организационна структура, разглежда потенциално изходящи заплахи от персонала.

Глава трета има практически характер и въз основа на индивидуални данни се разработва адекватна система за регулаторно-правно регулиране, която ще позволи на предприятието да изпитва по-малко заплахи и да понася по-малко загуби от действията на персонала.

Четвъртата глава описва безопасността и екологичността на проекта.

Източници на информация за написването на работата са основна учебна литература, теоретични трудове на мислители в разглежданата област, статии и рецензии в специализирани и периодични издания, посветени на темата „Сигурност на предприятието“, справочна литература и други подходящи източници на информация.

1 Рискове и заплахи, свързани с персонала

Собственият персонал, който е основният компонент на всяка компания, често е в състояние да причини вреди стотици пъти по-големи от безскрупулни конкуренти или натрапници. Безскрупулен служител, който е в екип, съсипва и унищожава компанията отвътре и никой никога няма да го заподозре в това. Изобщо не е необходимо той да е човек, който желае фалит на предприятието или ощетява лидера. Той може просто да действа „според ситуацията“ или дори да бъде уверен в правилността на действията си, като абсолютно не се разкайва за тях.

Трябва да се прави разлика между понятията рискове и заплахи. Нека оправим понятията: "риск" е възможността за опасност, провал. Компанията поема риск, като държи служител, който изпълнява задълженията си недобросъвестно. „Заплаха“ е потенциална опасност. Като заплахи можем да разглеждаме заплахата от кражба на поверителна информация (материални или финансови ресурси), корпоративни измами, загуба на клиенти и др. Списъкът на заплахите е доста разнообразен. Умишленото нараняване на служителите представлява по-голяма заплаха за сигурността на компанията, отколкото, например, нечестното изпълнение на задълженията.

Описание на рисковете, свързани с работата на персонала

1.1.1 Неправилно изпълнение на задълженията поради липса на адаптация на служителя

Некоректното изпълнение от страна на служителя на неговите задължения заема едно от първите места сред проблемите, свързани с персонала. В крайна сметка работата на организацията като цяло зависи от това как работи един служител.

В условията на ожесточена конкуренция е много важно услугата, предлагана от компанията, да е по-висока от тази на другите компании. Ето защо е много важно как работи персоналът. Изпълнява ли правилно задълженията си, знае ли какви са функциите му. В противен случай рискът от загуба на клиенти се увеличава.

Неправилно организираните управленски процедури, на първо място, са причина за нечестно изпълнение от страна на служителя на неговите професионални задължения. Адаптирането на служителите във фирмата е първата управленска процедура, която ще разгледаме.

Основната причина за неизпълнение или неправилно изпълнение от служител на задълженията му е следният аспект: често никой не се занимава с новодошъл, в най-добрия случай той се предоставя на колеги и му се предлага да се запознае с длъжностните характеристики. Повечето компании дори нямат основни програми за въвеждане. Впечатлението от първите дни на ново място обаче обикновено оставя дълбока следа и може да окаже негативно влияние върху мотивацията и отношението към екипа и най-важното – задълженията на служителя.

Именно поради липсата на система за адаптация служителят може да изпита чувство на отчуждение и да заеме негативна позиция към компанията още от първия работен ден.

Нов служител по правило няма определени професионални познания. Именно за попълване на тези знания и премахване на трудностите на началния период е необходима технология, система за обучение на нов служител, обхващаща всички области на адаптация: организационна, професионална и социално-психологическа.

Организационната адаптация според нас е приемането от нов служител на неговия статус във фирмата, разбиране на нейната структура и съществуващите управленски механизми.

За начинаещи в най-добрия случай се предлагат за изучаване местни разпоредби, инструкции, структурни диаграми. Практиката обаче показва, че обикновено запознаването с такива документи е от формален характер, тъй като е трудно да се усвои голямо количество информация за кратко време, да се приложи на практика и да се оцени важността на определени разпоредби.