Общи положения и същност на процеса на стратегическо управление – същност на стратегическото управление. Същност, цели и задачи на стратегическото управление. Основни стратегии за развитие на предприятието
Стратегическото управление е област на науката и управленската практика, чиято цел е да осигури развитието на организациите в бързо променящи се условия на околната среда. Теорията за стратегическо планиране и управление е разработена от американски изследователи и консултантски фирми, след което този апарат стана част от арсенала от методи за вътрешнофирмено планиране във всички развити страни и сега е все по-търсен от руските бизнесмени.
Както отбелязват експерти в областта стратегическо управлениеВ.Д. Маркова, С.А. Кузнецов, неговата същност се крие в отговора на три най-важни въпроса:
- каква е текущата позиция на предприятието;
- каква позиция би искала да бъде след три, пет, десет години;
- как да постигнем желаната позиция? (фиг. 1.1).
Преди да решат къде да се придвижат по-нататък, мениджърите трябва да разбират добре текущата ситуация, в която се намира предприятието, и да отговорят на първия от въпросите, поставени по-горе, което изисква информационна база, която осигурява процеса на вземане на стратегически решения с подходящи данни за анализиране на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява такава важна характеристика на стратегическото управление като неговата насоченост към бъдещето. За да отговорите на него, трябва ясно да определите към какво да се стремите и какви цели да си поставите. Третият проблем на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да възникнат корекции на предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или достъпни ресурси, система за управление, организационна структура и персонал, който ще изпълнява избраната стратегия.
В своето съдържание стратегическото управление се занимава само с основните процеси в предприятието и извън него, като обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, а на възможностите за увеличаване на стратегическия потенциал на предприятието.
Стратегическото управление се дефинира като набор от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, както и конкретни действия, които осигуряват бързо реакцията на предприятието на промените във външните условия,което може да доведе до необходимост от стратегическа маневра, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.
Стратегическото управление се основава на стратегически решения, които включват:
- реконструкция на предприятието;
- въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);
- организационни промени (промени в организационната и правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и възнаграждение, взаимодействие с доставчици и потребители);
- навлизане на нови пазари;
- придобиване, сливане на предприятия и др.
Стратегическото управление е процесът на вземане и прилагане на стратегически решения, чийто централен елемент е стратегическият избор, основан на сравнение на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която работи.
1.1.2. Историята на стратегическото управление
Появата на техники за стратегическо управление и тяхното използване на практика се разбира най-добре в исторически контекст. Бизнес историците обикновено идентифицират четири етапа в развитието на корпоративното управление: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление.
| Параметър | Видове системи за управление | |||
| бюджетиране | дългосрочно планиране | стратегическо планиране | стратегическо управление | |
| Предположения | Миналото се повтаря | Тенденциите продължават - екстраполация | Новите явления/тенденции са предвидими | Частична предвидимост от слаби сигнали |
| Тип промени | По-бавна реакция на компанията | Сравнете с реакцията на компанията | По-бърз отговор на компанията | |
| Процес | Циклични | Реално време | ||
| Основа на управлението | Мониторинг на отклонения, цялостно управление | Предвиждайки растеж, основи и възможности | Промяна на стратегическите фактори | Отчитане на развитието на пазара и външната среда |
| Акцент върху управлението | Стабилност/реактивност | Прозорливост | Проучване | Създаване |
| Период | От 1900г | От 1950 г | От 1970 г | От 1990 г |
Бюджетиране
Преди Втората световна война, в ерата на формирането на корпорациите, в компаниите не са създадени специални служби за планиране, особено дългосрочни. Корпоративните лидери редовно обсъждат и очертават планове за развитие на своя бизнес, но официалното планиране е свързано с изчисляването на съответните показатели, поддържането на форми за финансови отчети и т.н. , се ограничаваше само до изготвяне на годишни финансови разчети – бюджети по разходни пера.
Първо, бяха съставени бюджети за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, капитално строителство, производство); второ, за отделни структурни единици в рамките на корпорацията: отдели, фабрики и др. Подобни бюджети в съвременната икономика служат като основен инструмент за разпределение на вътрешните корпоративни ресурси и наблюдение на текущите дейности. Характеристика на бюджетните и финансовите методи е тяхната краткосрочност и вътрешна насоченост, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само фискални методи, основната грижа на мениджърите е текущата печалба и структурата на разходите. Изборът на такива приоритети естествено представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.
Дългосрочно планиране
През 50-те - началото на 60-те години на ХХ век. характерни бизнес условия американски компаниибяха високи темпове на растеж на стоковите пазари, относително висока предвидимост на тенденциите в развитието на националната икономика. Тези фактори обуславят необходимостта от разширяване на плановия хоризонт и създават условия за развитие на дългосрочното планиране.
Основната идея на метода е да се създаде прогноза за продажбите на компанията за няколко години напред. В същото време, поради бавното нарастване на характеристиките на променливостта във външната среда, дългосрочното планиране се основава на екстраполация на тенденциите на развитие на компанията, които са се развили в миналото. Основният показател - прогнозата за продажбите - се основава на екстраполация на продажбите през предходни години. След това, въз основа на целевите цифри, посочени в прогнозата за продажбите, бяха определени всички функционални планове за производство, маркетинг и доставки. Накрая всички планове бяха събрани в един финансов планкорпорации. Основната задача на мениджърите беше да идентифицират финансовите проблеми, ограничаващи растежа на компанията. С други думи, има ли фирмата достатъчно вътрешни ресурси или трябва да прибегне до дълг?
Този подход, по-известен у нас като метод на „планиране от постигнатото“, беше широко използван в условията на централизирано управление на съветската икономика. Основните насоки за предприятията бяха производствените обеми, определени отгоре, а не обемите на продажбите, както в пазарна икономика, чието постигане по правило беше ограничено от ограничени ресурси. С този подход бяха широко използвани изчисления на възвръщаемостта на капиталовите инвестиции и сравнение (сконтиране) на разходите във времето.
Стратегическо планиране
В края на 60-те години икономическата ситуация в много индустриализирани страни се промени значително. С разрастването на кризата и засилването на международната конкуренция прогнозите, базирани на екстраполация, започнаха да се разминават все повече с реалните цифри, а най-типичното явление беше поставянето на оптимистични цели, с които реалните резултати не съвпадаха. Висшият мениджмънт на фирмата като цяло приемаше, че бъдещите резултати ще се подобрят, но фирмата често не постигаше планираните резултати. Така се оказа, че дългосрочното планиране не работи в динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция.
Кристализацията на основните елементи на концепцията за стратегическо планиране до голяма степен е свързана с търсенето на начини за преодоляване на ограниченията на системата за дългосрочно планиране, ясно проявяващи се в неопределеността на параметрите на цялостното планиране. икономическо развитие. Системата за стратегическо планиране не предполага, че бъдещето непременно трябва да е по-добро от миналото, и предпоставката, че е възможно да се изучава бъдещето чрез екстраполация, се отхвърля. Всъщност основната разлика между дългосрочното екстраполативно планиране и стратегическото планиране се крие в различното разбиране от мениджърите за ролята на външните фактори. Основното в стратегическото планиране е анализът както на вътрешните възможности на организацията, така и на външните конкурентни сили и търсенето на начини за използване на външните възможности, като се вземат предвид спецификите на организацията. По този начин може да се каже, че целта на стратегическото планиране е да подобри реакцията на организацията към динамиката на пазара и поведението на конкурентите.
Стратегическо управление
До 90-те години повечето корпорации по света започнаха прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление е набор от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на организацията на промени във външни фактори, което може да доведе до необходимост от стратегическа маневра, преразглеждане на целите и корекция на общата посока на развитие.
И. Ансоф препоръчва да се разглежда стратегическото управление като състоящо се от две допълващи се подсистеми: анализ и избор на стратегическа позиция и оперативно управление в реално време. По този начин стратегическото управление, за разлика от стратегическото планиране, е система, ориентирана към действие, която включва процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол. Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.
Перифразирайки П. Дракър, И. Ансоф пише: „Стратегическото планиране е управление чрез планове, а стратегическото управление е управление чрез резултати“, като по този начин поставя акцент в стратегическото управление върху постоянния мониторинг на външната среда и получените резултати, тъй като в съвременни условияНесигурността на външната среда нараства с едновременното отслабване на сигналите за промени в нея, което води до необходимостта от наличие на чувствителни подсистеми за наблюдение на промените в външна среда. Появата на стратегически изненади като секвестирането на руския бюджет принуждава стратегическите решения да се вземат извън циклите на планиране. За заснемането на подобни изненади се създават системи за събиране и анализ на информация в реално време (онлайн).
Според нас разликите между стратегическото управление и стратегическото планиране се характеризират с приликата на следните важни фактори:
- стратегическото управление се характеризира с бърз двоен отговор на промените във външната среда: дългосрочен и оперативен едновременно. Дългосрочното реагиране е включено в стратегическите планове, оперативното реагиране се изпълнява извън цикъла на планиране в реално време;
- стратегическото управление разглежда начини за промяна на външната среда, а не само за адаптиране към нея; Стратегическото управление също означава, че процесът на управление трябва да бъде проактивен, а не реактивен. С проактивна стратегия мениджърите се опитват да влияят на събитията във външната среда, а не просто да реагират на тях. Тези фактори обясняват желанието голям бизнесвлияе върху приемането на политически, икономически, законодателни и други промени на макро и микро ниво;
- стратегическото управление включва елементи от всички предишни системи за управление, т.е. включва изготвяне на бюджети, използване на екстраполация за оценка на относително стабилни фактори, прилагане на елементи на стратегическо планиране и адаптиране на стратегически решения, взети в реално време.
Стратегическото управление често се нарича пазарно стратегическо управление. Включването на думата „пазар“ в дефиницията означава, че стратегическите решения трябва да вземат предвид развитието на пазара и външната среда в по-голяма степен, отколкото вътрешните фактори. Фирма, прилагаща стратегическо управление, трябва да има външна ориентация(за потребителите, конкурентите, пазара и др.). Това е така нареченият маркетингов или пазарен подход за организиране на управлението, за разлика от производствения подход, фокусиран върху вътрешните производствени възможности.
Същността на стратегическото управление се крие в отговора на три критични въпроса:
Каква е текущата позиция на компанията?
Каква позиция би искал да бъде след три, пет, десет години?
Как да постигнем желаната позиция?
За да отговорят на първия въпрос, мениджърите трябва да разбират добре текущата ситуация на компанията, преди да решат накъде да тръгнат. А това изисква информационна база, която предоставя на процеса на вземане на стратегически решения подходящи данни за анализиране на минали, настоящи и бъдещи ситуации.
Вторият въпрос отразява такава важна характеристика на стратегическото управление като неговата насоченост към бъдещето. За да отговорите на него, трябва ясно да определите към какво да се стремите и какви цели да си поставите.
Третият проблем на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да възникнат корекции на предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или достъпни ресурси, система за управление, организационна структура и персонал, който ще изпълнява избраната стратегия.
И. Ансоф препоръчва да се разглежда стратегическото управление като състоящо се от две допълващи се подсистеми: анализ и избор на стратегическа позиция и оперативно управление в реално време. По този начин стратегическото управление, за разлика от стратегическото планиране, е система, ориентирана към действие, която включва процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол. Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.
Разликите между стратегическото управление и стратегическото планиране, в допълнение към факта, че са свързани с процеса на изпълнение на стратегията, се определят от няколко други важни фактора:
Съдържание на информация - при стратегическото управление степента на несигурност във външната среда се увеличава, докато сигналите за промени отслабват и следователно информационното съдържание на системата за управление намалява. Това води до разработването на по-чувствителни информационни системи за наблюдение на външната среда;
Появата на стратегически изненади като секвестирането на руския бюджет, което принуждава стратегическите решения да се вземат извън циклите на планиране, т.е. стратегическото управление се характеризира с бърза реакция на промените във външната среда в рамките на плановите периоди. За улавяне на подобни изненади се създават системи за събиране, анализ на информация и вземане на стратегически решения в реално време (он-лайн система);
Реакцията на стратегическото управление на външни промени е двойна: дългосрочна и оперативна едновременно. Дългосрочното реагиране е включено в стратегическите планове, оперативното реагиране се изпълнява извън цикъла на планиране в реално време;
В стратегическото управление външната среда не се разглежда като нещо дадено и неизменно, към което компанията трябва да се адаптира. По-скоро се разглеждат методи и стратегии за промяна на външната среда;
Стратегическото управление включва елементи от всички предишни системи за управление, т.е. включва изготвяне на бюджети, използване на екстраполация за оценка на относително стабилни фактори, прилагане на елементи на стратегическо планиране и подобрения, необходими за адаптиране на стратегически решения, взети в реално време.
Друга дефиниция на стратегическото управление е дейността за осигуряване изпълнението на целите на организацията в динамична, променяща се и несигурна среда, позволяваща оптимално използване на съществуващия потенциал и оставаща податлива на външни промени.
ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЕТО ДЪРЖАВНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ
ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ
„ВОЛЖКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ
ОБСЛУЖВАНЕ»
Катедра: "Мениджмънт"
ТЕСТ
Дисциплина: Мениджмънт
Свърших работата
студент гр. ИЗУ-1С
Шаров Ю.В.
Проверено:
Толиати 2010 г
Катедра: "Мениджмънт" 1
ПРОВЕРКА НА РАБОТА 1
1. Същността, целите и задачите на стратегическото управление. Основни стратегииразвитие на предприятието. 4
2. Процедура и технологии за разработване и прилагане на стратегия на предприятието 9
Определяне на мисията на организацията 10
Формулиране на цели и задачи 10
Анализ и оценка на външната и вътрешна среда 10
Разработка и анализ стратегически алтернативи, избор на стратегия 11
Прилагане на стратегия 13
Оценка и контрол на стратегията 13
3. Стратегическият анализ и неговото значение за управлението на кризи. 14
3. Разработване и изпълнение на дългосрочни и текущи планове 20
Литература: 22
Федерална агенция за образование 23
Същност, цели и задачи на стратегическото управление. Основни стратегии за развитие на предприятието.
В момента стратегическото управление е най-важният факторуспешно оцеляване във все по-сложни пазарни условия. Постоянно обаче може да се наблюдава липса на стратегичност в действията на организациите, което често ги води до поражение в конкуренцията.
Стратегическото управление във всеки един момент записва какво трябва да направи организацията в настоящето, за да постигне целите си в бъдеще, въз основа на факта, че средата ще се промени и условията на живот на организацията също ще се променят. Че. Ако вътрешнофирменото управление е фокусирано върху създаването на оптимални условия (модели за управление), които осигуряват изпълнението на планираните цели, тогава стратегическото управление е фокусирано върху създаването на подходящи условия за конкурентоспособност и развитие на компанията в зависимост от промените във външната пазарна среда.
Днес няма недвусмислена, достатъчно ясна дефиниция на понятието „стратегическо управление“. Ето най-често срещаните определения.
Стратегическото управление е процесът на определяне на взаимодействието на организацията с нейната среда, изразено чрез използване на избрани цели и постигане на желания резултат чрез разпределяне на ресурсите на организацията в съответствие с ефективен план за действие.
Стратегическото управление е процесът, чрез който мениджърите установяват дългосрочни насоки за развитие на организацията, нейните специфични цели, разработват стратегии за постигането им в светлината на всички възможни вътрешни и външни обстоятелства и изпълняват избрания план за действие.
Стратегическо управление- това е управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, фокусира производствените дейности върху потребителските изисквания, реагира гъвкаво и извършва навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, което заедно позволява на организацията да оцелее в дългосрочен план, докато постига целите си.
Определяне на целта и основните цели на дейността на компанията;
Анализ на външната среда на фирмата;
Анализ на вътрешното му състояние;
Избор и разработване на фирмена стратегия;
Анализ на портфолиото на диверсифицирана компания, проектиране на нейната организационна структура;
Избор на степен на интеграция и системи за управление;
Управление на комплекса “стратегия - структура - контрол”;
Определяне на стандарти на поведение и политики на компанията в определени области на нейната дейност;
Предоставяне на обратна връзка за резултатите и стратегията на компанията;
Подобряване на стратегията, структурата, управлението.
Във връзка с горното можем да определим основните задачи на стратегическото управление:
Разпределение на ресурсите по най-ефективния начин за развитие на организацията;
Осъществяване на функциите по планиране и наблюдение на изпълнението на поставената стратегическа цел;
Определяне на най-перспективните насоки за развитие на организацията.
Целта на стратегическото управлениесе свежда до формулиране на стратегия, чието изпълнение ще позволи на организацията да има максимално развитие за определен период от време.
Основни характеристики на стратегическото управление:
1. Фокусиран върху дългосрочна пазарна перспектива (5 или повече години).
2. Включва взаимодействието на различни икономически единици, провеждащи обща икономическа политика.
3. Основните принципи на стратегическото управление се определят от състоянието и промените във външната среда.
Алгоритъмът за разработване на стратегическа политика е показан на фиг. 1
Ориз. 1 Алгоритъм за разработване на стратегическа политика
Именно по тази схема е структурирана тази работа.
Съществуват редица ограничения за използването на стратегическо управление, които показват, че този тип управление, както всички останали, не е универсален за всички ситуации и всички задачи.
Първо, стратегическото управление по своята същност не дава и не може да предостави точна и детайлна картина на бъдещето. Описанието на желаното бъдеще на организацията, разработено в стратегическото управление, е набор от качествени желания за това в какво състояние трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция трябва да заеме на пазара и в бизнеса.
Второ, стратегическото управление не може да бъде сведено до набор от рутинни правила, процедури и схеми. Той няма теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в определени ситуации. Разбира се, съществуват редица препоръки, правила и логически схеми за анализ на проблемите и избор на стратегия, както и за извършване на стратегическо планиране и практическа реализация на стратегията.
Трето, негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко нарастват. В условия, когато за кратко време се създават изцяло нови продукти, коренно се променят посоките на инвестициите, когато неочаквано се появяват нови бизнес възможности и изчезват пред очите ни възможности, съществували от много години, цената на плащането за неправилно предвиждане и съответно , защото грешките в стратегическия избор често стават фатални за организацията. Последствията от неправилна прогноза са особено трагични за организации, които нямат алтернативен начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.
Дефинирането на стратегия за една компания зависи основно от конкретната ситуация, в която се намира. Изборът на бизнес стратегия се влияе от силни странипредприятието, неговите цели, интереси и отношението на ръководството към пазарните възможности и потенциала на компанията, финансови ресурси, квалификация на служителите, задължения на предприятието, степен на зависимост от външната среда, времеви фактор, позиция на предприятието спрямо пазара. Можем да кажем, че колкото фирми съществуват, толкова и специфични стратегии има. Това обаче не означава, че е невъзможно да се типологизират стратегиите. Съществуват общи подходи за формулиране на стратегия и общи рамки, в които се вписват стратегиите.
Томпсън и Стрикланд разработиха матрица за определяне на бизнес стратегия, базирана на 2 компонента (скорост на развитие на пазара и ниво на развитие на предприятието, т.е. неговата конкурентна позиция), характеризираща позицията на предприятието на пазара (фиг. 2).
Фиг. 2 Матрица на бизнес стратегиите
Стратегия за центрирана диверсификациясе основава на търсене и използване на допълнителни възможности за производство на нови продукти, съдържащи се в съществуващия бизнес и не предполага преход към друг пазар ( Нов продукт-стар пазар). Тоест съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство възниква въз основа на възможностите, които се съдържат в развития пазар, използваната технология или в други силни страни на функционирането на компанията.
Стратегия за диверсификация на конгломератасе основава на разширяване на компанията чрез производство на нови продукти, които са технологично несвързани с вече произвежданите и продавани на нови пазари (нов бизнес - нов продукт - нов пазар).
Стратегия за хоризонтална интеграцияе фокусиран върху намирането на възможности за растеж на съществуващия пазар чрез създаване на нови продукти, базирани на привличане на нови технологии (стар пазар - нов продукт - нови технологии).
Стратегии за намаляванесе прилагат, когато една компания трябва да прегрупира силите си след дълъг период на растеж или поради необходимостта от повишаване на ефективността, когато има рецесии и драматични промени в икономиката, като например структурно преструктуриране и др. Прилагането на тези стратегии често не е безболезнено за компанията. Трябва обаче ясно да се разбере, че това са същите фирмени стратегии за развитие като стратегиите за растеж и при определени обстоятелства те не могат да бъдат избегнати. Освен това понякога това са единствените възможни стратегии за обновяване на бизнеса, тъй като в по-голямата част от случаите обновяването и растежът са взаимно изключващи се процеси на бизнес развитие.
Стратегия за вертикална интеграцияе насочен към придобиване или усвояване от предприятие на цялата технологична верига, в рамките на която това предприятие работи.
Фокус стратегияфирми в избрания пазарен сегмент. В този случай компанията задълбочено определя нуждите на определен пазарен сегмент от определен вид продукт. Една компания може да се стреми да намали разходите или да следва политика на специализация в производството на продукт. Също така е възможно да се комбинират тези два подхода. Абсолютно необходимо е обаче, за да се осъществи стратегията, компанията да основава дейността си преди всичко на анализ на нуждите на клиентите в определен пазарен сегмент. Тоест, тя трябва да базира намеренията си не на нуждите на пазара като цяло, а на нуждите на много конкретни клиенти.
Лидерска стратегия за минимизиране на производствените разходивъз основа на факта, че компанията постига най-ниски разходи за производство и продажба на своите продукти. В резултат на това може да постигне по-голям пазарен дял чрез по-ниски цени за подобни продукти. Фирмите, прилагащи този тип стратегия, трябва да имат добра организация на производството и доставките, добра технология и добра система за дистрибуция на продуктите. За да се постигнат най-ниски разходи, всичко, което е свързано със себестойността на продукцията и нейното намаляване, трябва да се извършва на високо ниво на изпълнение.
Стратегии за концентриран растеж. Това включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта и (или) пазара и не засягат други елементи. Когато следва тези стратегии, фирмата се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. Що се отнася до пазара, компанията търси възможности за подобряване на позициите си на съществуващия пазар или преминаване към нов пазар. Такива стратегии се разделят на:
- стратегия за укрепване на пазарната позиция, при който компанията прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар;
- стратегия за развитие на пазара, което се състои в търсене на нови пазари за вече произведен продукт; финансови предприятия, са тясно свързани с понятието стратегическиуправление в управление. Методика..., предвид целиИ задачи основен стратегии развитие предприятия, задавайки посоката на иновативните си развитие. На...
Икономически, социални и организационни стратегии развитие предприятия
Курсова >> УправлениеСпоред стратегически цели, които се изразяват в конкретни числени показатели, и генерираните основен стратегия развитие предприятиянеговата икономическа...
За да продължи да бъде успешна, една организация трябва да има ясно дефинирани цели, които могат да бъдат постигнати чрез стратегическо управление.
Стратегическото управление е управленски дейностивърху обработката и внедряването на решения, насочени към цялостна и ефективно използваненалични ресурси, насочени към изпълнение на задачите, поставени пред организацията за в бъдеще.
Стратегическото управление включва разработването на дългосрочни цели и политики, нагласи и насоки, фундаментално нови области на дейност и широк спектър от важни организационни решения за ориентирани към бъдещето проблеми, свързани с неконтролируеми външни фактори. Същността на теорията на стратегическото управление се състои в използването на концепцията „От бъдещето към модерното, а не от миналото към бъдещето“.
Предмет на стратегическото управление са следните проблеми:
1. Пряко свързани с основните цели на организацията. Решенията за създаване на нови и ликвидация на стари индустрии, разработване на нови продукти, технологии и пазари са от стратегически характер. Решение за спестяване на материали, енергия и трудови ресурсине са стратегически.
2. Свързани с определени елементи на организацията, които са необходими за постигане на целта. Стратегическите цели включват планиране на разработването и пускането на нови продукти, закупуване на ново технологично оборудване, привличане на нови специалисти и др.
3. Свързани с неконтролируеми външни фактори. При избора на стратегия е важно да се определи кои икономически, политически, социални и други фактори влияят върху бъдещето на организацията, изисква постоянно наблюдение на външната среда.
Извършва се формиране на стратегия по следния начин. Първо определете стратегическа цел; оценка на пазарните възможности и ресурси на организацията; разработване на обща концепция на стратегията и в нейните рамки варианти за обсъждане. След това разработените варианти се финализират, анализират и оценяват. Най-доброто от тях се приема за основно, което служи като основа за създаване на специални и функционални стратегии, изготвяне на стратегически и оперативни планове и програми.
Изборът на стратегия се влияе от различни фактори: Типът бизнес и характеристиките на индустрията, в която работи организацията (нивото на конкуренция от организации, произвеждащи подобни продукти).
Състоянието на външната среда (стабилност или променливост на външната среда, предвидимост на промените).
Естеството на целите, които организацията си поставя (ценности при вземане на решения от мениджърите).
Нивото на риск като фактор в дейността на организацията (приемливо ниво на риск).
Вътрешна структура на организацията (силни и слаби страни на организацията, които й позволяват да се конкурира успешно на пазара).
Опит в прилагането на минали стратегии (позволява ви да избегнете минали грешки, но ограничава избора ви).
Времеви фактор (допринася за успеха или неуспеха на изпълнението нова технология, доставка на продукти на пазара и др.).
Многофакторният характер на избора на стратегия изисква разработването на няколко стратегически алтернативи, от които се избира най-добрата.
Стратегически алтернативи- това е комплект различни стратегиикоито ви позволяват да постигнете стратегическите цели на организацията в рамките на избраната основна стратегия и ограничени ресурси. Всяка стратегическа алтернатива предоставя различни възможности за организацията и има различни разходи и ползи.
Има две основни направления на развитие на стратегическото управление: редовно стратегическо управление и стратегическо управление в реално време.
Редовно стратегическо управлениепредставлява логично развитие на стратегическото планиране и се състои от две допълващи се подсистеми: стратегически анализ и планиране, изпълнение на стратегията.
Стратегическо управление в реално време
свързани с решаването на неочаквано възникнали стратегически проблеми. Тя възниква и се развива в онези индустрии, където промените във външната среда са твърде бързи и непредвидими, което изисква спешна, адекватна реакция и организацията просто няма време да преразгледа стратегията си. Тази система за стратегическо управление предлага следните методи за решаване на проблема: принудителен, адаптивен, кризисен, съпротивителен мениджмънт.
Принудителен методизползва се в условия на остър натиск във времето, когато е необходима бърза реакция и включва използване на сила за преодоляване на съпротива. Този метод е твърде скъп и социално нежелан, но предлага предимства в стратегическото време за реакция.
Трудностите при използването на този метод са следните: липсата на достатъчно информационна база в началото на промените; невъзможност да се предвидят източниците и силата на съпротивата срещу промяната; неспособност за справяне с основната причина за резистентност; преждевременни структурни промени в резултат на забавяне на темпа на промяна; саботиране на промените; липса на разбиране за необходимостта от подобряване на компетентността и създаване на нов управленски потенциал.
Адаптивни промени- Това са постепенни, незначителни промени, които за дълъг период от време засягат традиционните критерии, структурата на властта и компетентността на мениджърите. Процесът възниква като реакция на постоянно външно въздействие или на незадоволителни производствени и икономически показатели на организацията. Бавната адаптация обикновено се извършва чрез проба и грешка. Но дори и при бавна промяна възникват организационни конфликти, които могат да бъдат разрешени чрез компромиси, споразумения и промени в ръководството на организацията.
Адаптивните промени трябва да бъдат подкрепени от подходяща мотивация. Това изисква промени в настроението и мисленето на тези, които работят в баланса на силите. След това необходимите организационни промени, повишаване на компетентността на управленския персонал.
Управление на кризиизползва се в случаите, когато промените във външната среда застрашават съществуването на организацията и тя се намира в трудна ситуация.
Основната задача на висшето ръководство не е да се бори със съпротивата срещу промяната, а да предприеме бързи и ефективни действия за предотвратяване на паника.
Управление на съпротивлението.Този метод може да се реализира в рамките на времева рамка, определена от развитието на събитията във външната среда. С нарастването на неотложността на промяната този метод се доближава до задължителен, а с намаляването доближава до адаптивен.
Предимства на метода: той ускорява съответните мерки на организацията преди настъпването на промените във външната среда и същевременно отчита разпределението на властта вътре. Недостатъкът на метода е, че е сложен и изисква постоянно внимание от ръководството.
Въведение
Методически основи на стратегическото управление
1 Научни хипотези
2Научни подходи към стратегическото управление
Същност и съдържание на стратегическото управление
1Същност на стратегическото управление
Характеристики на стратегическото управление
1Условия за възникване на стратегически мениджмънт
2 Нова пирамида на управление
3 Отличителни характеристики на стратегическото управление
4Предимства и ограничения на стратегическото управление
Заключение
Библиография
Въведение
Стратегическото управление разглежда проблемите на растежа и оцеляването на големите организации. Значението на стратегическото поведение, което позволява на фирмата да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план, нарасна драстично през последните десетилетия. Ускоряването на промените в околната среда, появата на нови изисквания и промени в позицията на потребителите, повишената конкуренция за ресурси, интернационализацията и глобализацията на бизнеса, появата на нови неочаквани бизнес възможности, открити от напредъка в науката и технологиите и редица други причини са довели до рязко нарастване на значението на стратегическото управление. Но няма единна стратегия за всички компании, както няма единно универсално стратегическо управление. По този начин, за да се изготви стратегия за конкретна компания, е необходимо да се извърши стратегически анализ на нейната вътрешна и външна среда.
стратегия за стратегическо управление
1. Методически основи на стратегическото управление
.1 Научни хипотези
В системата за стратегическо управление методологичните подходи започват да придобиват все по-голямо значение, което се разбира като единна холистична посока за използване на логиката, принципите и методите на стратегическото управление при разработването на прогнози, проекти, стратегически програми и планове на всички нива и времеви хоризонти. Всички те се основават на определени хипотези.
Хипотезата за случайността. Няма една единствена рецепта за управление на фирма. Понякога хипотезата за случайността се тълкува по следния начин: ако няма универсално решение, тогава всяка компания е уникална по природа и трябва и трябва да намери своя собствен път. Сегашното разбиране на тази хипотеза обаче е следното: между две решения, общи за всички, има определен набор от различни типове управленско поведение, съответстващи на различни типове проблеми.
Хипотезата за зависимостта от външната среда. Проблемите, които външната среда поставя пред фирмата, определят оптималния модел на поведение на фирмата. През втората половина на ХХ век тази хипотеза придоби жизненоважно значение. В началото на века, когато компаниите до голяма степен определяха средата си, тя можеше да бъде пренебрегната.
Хипотеза за съответствие (заимствана от кибернетиката). За да се постигне успех, нивото на агресивност на стратегията на компанията трябва да съответства на нивото на турбулентност в околната среда.
Хипотезата за стратегията, възможностите и ефективността. Представянето на една компания е оптимално, когато нейното стратегическо поведение съответства на нивото на турбулентност на околната среда и нейните бизнес възможности съответстват на нейното стратегическо поведение.
Многоелементната хипотеза отхвърля идеята, че който и да е компонент на управлението, било то ключови мениджъри, структура, култура или система, е централен за успеха. Напротив, успехът на една компания е резултат от взаимодействието и взаимното допълване на няколко ключови елемента (въпреки че различни условияедин или повече компоненти могат да преобладават над други).
Хипотеза за баланс. За всяко ниво на турбулентност на околната среда можете да изберете комбинация (вектор) от елементи, която оптимизира успеха на компанията. Необходим е само един поглед, за да разберете, че само малък брой компании се държат оптимално.
1.2 Научни подходи към стратегическото управление
Анализът на теорията и практиката на управление на икономическите системи позволи да се установи необходимостта от прилагане на следните научни подходи към стратегическото управление:
системен подход - разглеждане на система (предприятие) като набор от взаимосвързани елементи, който има вход, изход (цел), връзка с външната среда и обратна връзка;
маркетингов подход - ориентация на управляващата подсистема към потребителя;
функционален подход - разглеждане на потребността като набор от функции, необходими за нейното задоволяване;
възпроизводствен подход - фокус върху постоянното възобновяване на производството на стоки за нуждите на конкретен пазар с най-ниски общи разходи;
нормативен подход - установяване на стандарти за управление на всички подсистеми на системата за управление за най-важните елементи;
интегриран подход - отчитане на технически, икономически, организационни, екологични, социални, психологически аспекти на управлението в тяхната взаимовръзка;
интеграционен подход - насоченост към изследване и укрепване на връзките между отделните подсистеми и елементи на системата за управление; между етапите от жизнения цикъл на обект на управление; между нивата на управление по вертикала; между контролните субекти хоризонтално;
динамичен подход - разглеждане на обекта на управление в диалектическо развитие, в причинно-следствени връзки и субординация;
процесен подход - разглеждане на управленските функции като поредица от непрекъснати взаимосвързани действия;
количествен подход - преходът от качествени към количествени оценки с помощта на математически и статистически методи, инженерни изчисления, експертни оценки, точкови системи;
административен подход - регламентиране на функции, права, отговорности, стандарти за качество, разходи, продължителност, елементи на системата за управление в нормативни документи;
поведенчески подход - подпомагане на служителя да разбере своите възможности и способности въз основа на прилагането на концепции от поведенческите науки.
ситуационен подход - използването на методи, които са най-подходящи за дадена ситуация и адаптирани към нея.
2. Същност и съдържание на стратегическото управление
.1 Същност на стратегическото управление
Същността на стратегическото управление се крие в отговора на три критични въпроса:
Каква е текущата позиция на компанията?
Каква позиция би искал да бъде след три, пет, десет години?
Как да постигнем желаната позиция?
За да отговорят на първия въпрос, мениджърите трябва да разбират добре текущата ситуация на компанията, преди да решат накъде да тръгнат. А това изисква информационна база, която предоставя на процеса на вземане на стратегически решения подходящи данни за анализиране на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява такава важна характеристика на стратегическото управление като неговата насоченост към бъдещето. За да отговорите на него, трябва ясно да определите към какво да се стремите и какви цели да си поставите. Третият проблем на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да възникнат корекции на предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или достъпни ресурси, система за управление, организационна структура и персонал, който ще изпълнява избраната стратегия.
В своето съдържателно съдържание стратегическият мениджмънт се занимава само с основните, основни процеси в предприятието и извън него, като обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, колкото на възможностите за увеличаване на стратегическия потенциал на предприятието. Стратегическото управление се основава на стратегически решения.
Стратегическите решения са управленски решения, които:
) са ориентирани към бъдещето и поставят основата за вземане на оперативни управленски решения;
) са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми външни фактори, влияещи върху предприятието;
) са свързани с ангажирането на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.
Стратегическите решения включват:
реконструкция на предприятието;
въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);
организационни промени (промени в организационната и правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и възнаграждение, взаимодействие с доставчици и потребители);
навлизане на нови пазари;
придобиване, сливане на предприятия и др.
Стратегическото управление обхваща дългосрочните цели и действия на компанията. Можем да кажем, че формулирането на стратегия (курс на действие) и нейните ясни инструменти са сърцевината на управлението и най-сигурният знак добро управлениекомпании.
определяне на целта и основните цели на дейността на компанията;
анализ на външната среда на фирмата;
анализ на вътрешното си състояние;
избор и разработване на стратегия на ниво стратегическа бизнес зона (СЗЗ) на компанията;
портфейлен анализ на диверсифицирана компания;
проектиране на нейната организационна структура;
избор на степен на интеграция и системи за управление;
определяне на стандарти на поведение и политики на дружеството в определени области на дейността му;
предоставяне на обратна връзка за резултатите и стратегията на компанията;
подобряване на стратегията; управленски структури.
Връзката между тези компоненти е показана на фигура 1.
Фигура 1 - Съдържание на стратегическия мениджмънт
Стратегическото управление започва с определяне на мисията (целта) и основните цели на компанията. Това определя контекста, в който трябва да се формулира стратегията и да се определят критериите за нейната пригодност. Мисията (целта) установява защо компанията съществува и какво трябва да прави. Предназначение външен анализе идентифицирането на стратегически възможности и заплахи. Външната среда на компанията се разглежда на две нива: индустрия и по-широка макросреда.
Предназначение вътрешен анализе идентифициране на силните и слабите страни в дейността на компанията. Това включва идентифициране на количествените и качествени характеристики на ресурсите на организацията в областта на производството, маркетинга, управлението на материалите, научноизследователската и развойна дейност, информационната поддръжка, финансите и др.
Стратегическият избор включва генериране на набор от стратегически алтернативи, които са в съответствие с мисията и целите на фирмата, нейните вътрешни силни и слаби страни, външни възможности и алтернативи. Основата на този процес обикновено е SWOT анализ. За диверсифицирана компания проблемът е изборът на оптимален набор от SBA (създаване на оптимално портфолио от SBA), за което се използват специални процедури (т.нар. „матрична техника“). Оптимизирането на портфолиото на SZH е свързано с използването на стратегии за влизане и излизане от пазара.
За да реализира избраната стратегия, компанията трябва да използва подходяща организационна структура и подходяща система за организационен контрол.
На практика стратегията се разработва на четири нива на управление на фирмата (Таблица 1).
Таблица 1 - Основни нива на развитие на фирмената стратегия
Отговаря за развитието (вземане на решения) Корпоративна стратегия Изпълнителен директор, ключови заместник-директори (решение взето/разгледано от Борда на директорите) Създаване и управление на портфолио от селскостопански предприятия Осигуряване на синергии на селскостопанските предприятия като конкурентно предимство Определяне на инвестиционни приоритети и управление на ресурсите в най-атрактивните селскостопански предприятия Ревизия/преразглеждане/унифициране на основните стратегически подходи на ръководителите на селскостопански предприятия SZH стратегия Генерален мениджър/началник на SZH (решенията се вземат/разглеждат от ръководството на компанията) Определяне на действия и подходи за успешна конкуренция и в интерес на получаване на конкурентни предимства. Формиране на реакция към промени във външните условия. Обединяване на стратегически инициативи на ключови функционални услуги. Действия за решаване на конкретни проблеми Функционална стратегия Функционални мениджъри (решенията обикновено се вземат/разглеждат съвместно с ръководството на SZH) Създаване на функционални подходи за подпомагане на бизнес стратегията и постигане на функционални цели и функционални стратегии в R&D, производство, маркетинг, финанси, персонал. Ревизия/преразглеждане/унифициране на основните подходи на мениджърите от по-ниско ниво Оперативна стратегия Началници на теренни звена/мениджъри от по-ниско ниво, включително функционални (решенията се вземат/разглеждат от ръководителите на функционални отдели) Разработване на по-тесни и по-специфични подходи и действия в подкрепа на функционалните и SBA стратегии и за постигане на целите на полеви звена и функционални отдели Този процес е показан схематично на фигура 2. Фигура 2 - Информационни потоци при формиране на стратегията на диверсифицирана компания Стратегическото управление обхваща дългосрочните цели и действия на компанията. Можем да кажем, че формулирането на стратегия (курс на действие) и нейните ясни инструменти са сърцевината на управлението и най-сигурният знак за добро управление на компанията. 3. Характеристики на стратегическото управление .1 Условия за възникване на стратегически мениджмънт
Основните условия за възникване на стратегическо управление включват: технологични пробиви, които изискват прогнозиране на нови производствени и технологични възможности; насищане на пазара на стоки и услуги, което доведе до засилване на конкуренцията и по-сложни потребителски изисквания; началото на процеса на глобализация на пазарите и появата на транснационални корпорации, способни да влияят на пазара до неговото разделяне. 3.2 Нова управленска парадигма
Действията на организациите и техните лидери не могат да бъдат сведени до просто реагиране на текущи промени. Все повече се осъзнава необходимостта от съзнателно управление на промените на базата на научно обоснована процедура за тяхното предвиждане, регулиране, адаптиране към целите на организацията и към променящите се външни условия. По същия начин самата организация трябва адекватно да реагира на промените във външната среда. Принципите на новата управленска парадигма трябва да съставляват цялата система за подобряване на управлението на организацията. В условията на оперативно управление тези принципи позволяват да се разбере същността на организационните и управленски механизми за подчиняване на производството на потреблението и задоволяване на пазарното търсене. Те са особено важни за разбирането на концепцията за стратегически мениджмънт, която през последните години става все по-разпространена. Те позволяват: разбират структурата на процеса на стратегическо планиране, ролята и методологията на стратегическото пазарно сегментиране; разбират новите методологични инструменти, използвани при анализиране на стратегически алтернативи и избор на стратегия; изберете и проектирайте система за управление на изпълнението на стратегията и организационни структуриуправление на компанията, позволяващо й да постигне целите си в контекста на стратегически промени. В силно конкурентна и бързо променяща се среда фирмите трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна поведенческа стратегия, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в тяхната среда. В миналото много фирми успяха да работят успешно, като се фокусираха главно върху ежедневната работа, върху вътрешни проблеми, свързани с повишаване на ефективността на използването на ресурсите в текущите дейности. Сега, въпреки че задачата за рационално използване на потенциала в текущите дейности не е премахната, изключително важно е да се приложи такова управление, което да гарантира адаптирането на компанията към бързо променящите се бизнес условия. Редица причини доведоха до рязко нарастване на значението на стратегическото управление. Основните са: ускоряване на промяната на околната среда; появата на нови искания и промени в потребителските позиции; повишена конкуренция за ресурси; интернационализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от напредъка в науката и технологиите; развитие на информационни мрежи, които правят възможно светкавичното разпространение и получаване на информация; широка наличност на съвременни технологии; променяща се роля на човешките ресурси. Няма стратегия, която да е еднаква за всички компании, както няма единно универсално стратегическо управление. Всяка компания е уникална по свой собствен начин, следователно процесът на разработване на стратегия за всяка компания е уникален, тъй като се влияе от: позицията на компанията на пазара; динамика на развитие на фирмата; потенциал на компанията; поведение на конкурентите; характеристики на произвежданите от дружеството стоки или предоставяните от него услуги; състояние на икономиката; културна среда и много други фактори. В същото време има някои основни моменти, които ни позволяват да говорим за някои общи принципи за разработване на поведенческа стратегия и прилагане на стратегическо управление. 3.3 Отличителни характеристики на стратегическото управление
Стратегическите решения са свързани предимно с външни, а не с вътрешни проблеми на организацията. В управлението самият термин „стратегически“ означава „повлияване на връзката между фирмите и околната среда“. Стратегическото управление е родено еволюционно от стратегическото планиране, което съставлява основната му основа. За разлика от дългосрочното планиране, стратегическото планиране и управление определя какво трябва да направи организацията сега, за да постигне желаните цели в бъдеще, и също така развива способността да реагира на промените в околната среда, за да постигне тези цели. Стратегическото управление включва не само адаптиране на предприятието към външната среда, но и насочено въздействие върху околната среда, нейната промяна и създаване на условия за изпълнение на стратегията и постигане на целите. Външната среда е зоната на стратегически промени, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегията. Стратегическото управление изисква предприемачески стил на поведение на ТОП мениджърите, който се характеризира с желание за промяна, предвиждане на бъдещи опасности, търсене на нови възможности и нови управленски решения и др. Стратегическото управление е комбинация от интуиция и изкуство на висшия мениджмънт да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, които осигуряват връзката на организацията с околната среда, както и активното участие на всички служители в изпълнението на целите на организацията задачи, насочени към постигане на целта. Стратегическото управление е процес, който е уникален за всяка компания. 3.4 Предимства и ограничения на стратегическото управление стратегическото управление осигурява общо разбиране защо организацията работи и се вземат определени управленски решения (това позволява единен фокус върху дейностите на всички отдели и персонала на организацията за постигане на нейните стратегически цели); стратегическото управление има за цел да гарантира не текущия успех на организацията, а нейното постоянно развитие в условията на нестабилна външна среда и ожесточена конкуренция; стратегическото управление ви позволява да комбинирате решенията на мениджърите на всички нива на управление, свързани със стратегията; стратегическото управление осигурява способността да се оценяват алтернативни възможности за използване на ресурсите, тоест разумно да се прехвърлят ресурси към стратегически обосновани и ефективни проекти; стратегическото управление създава среда, която насърчава активното лидерство на организацията, а не пасивен отговор на променящите се ситуации; В стратегическото управление се използват най-новите и прогресивни разработки. Трябва обаче да се отбележат някои недостатъци, присъщи на стратегическото управление: стратегическото управление по своята същност не може да даде точна и детайлна картина на бъдещето, което затруднява разработването на стратегически планове и тяхното изпълнение; стратегическото управление няма дескриптивна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на ограничени проблеми и в конкретни ситуации. Всеки мениджър разбира и прилага стратегическо управление по свой начин, но не всеки има стратегическо предвиждане; изисква огромни усилия, големи разходи на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление; В момента рязко нарастват негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане. Заключение
След като проучихме темата на теста, можем да определим високата роля на стратегическото управление в икономиката на съвременните компании. Правилното формулиране на стратегия определя конкурентоспособността на компанията на пазара на стоки и услуги. Библиография
1. Г. Минуберг, Д. Лампел, Б. Алстранд, „Училище по стратегия“ „Петър“, Санкт Петербург 2000 г. И.Б. Гурков “Стратегическо управление на организация” ЗАО “Бизнес школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001 г. В.Л. Бакщански, О.И. Жданов "10 000 дни управление в живота" "PER SE", Москва 2001 г. V.VGlukhov “Мениджмънт”, “Спецлит” Санкт Петербург, 2000 г. Ф. Кътлър „Маркетинг. Мениджмънт" "Петър", Санкт Петербург 2001 г Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесних "Мениджмънт" Издателство "Бизнес прес", Санкт Петербург 2001 г.
