تقييم القدرة التنافسية لمؤسسات الصناعة الفندقية. طرق تحليل القدرة التنافسية للخدمات الفندقية. مميزات فندق المحافظة

القدرة التنافسية هي مفهوم متعدد الأبعاد يعني امتثال المنتج لظروف السوق، ومتطلبات المستهلك المحددة، ليس فقط من حيث خصائصه النوعية والاقتصادية والتقنية والجمالية والمريحة، ولكن أيضًا من حيث الشروط التجارية وغيرها من الشروط لبيعه ( موعد التسليم، السعر، قنوات البيع، الخدمة، الإعلان) (1، ص.21)

ومن المعروف أن النظام إذا لم يتطور فإنه يموت في النهاية؛ وهذا ينطبق تماما على الفنادق. بالطبع نحن لا نتحدث عن الموت الجسدي، بل عن حقيقة أن الفندق قد يصبح معسراً، أي. سوف تضطر إلى التوقف عن العمل ككيان تجاري بسبب نقص الموارد اللازمة لتنفيذ أنشطتها.

يظهر التحليل الأكثر سطحية لأنشطة مثل هذه الفنادق أنه في مرحلة ما من تطورها لم يلبي متطلبات الواقع وكانوا راضين عن الحالة التي سمحت لهم ذات يوم بتلقي الخير النتائج المالية. لكن في الظروف الحديثة، عندما يتطور سوق الخدمات الفندقية ويعمل، والذي ينقسم إلى شرائح وتوجد منافسة شرسة داخل كل شريحة، ومن أجل الحفاظ على القدرة التنافسية لا بد من التطوير، وبشكل مستمر (1، ص22) .

يعتمد الدخل من الإقامة بشكل أساسي على نسبة إشغال غرف الفندق وسعر بيع الغرفة. يحقق الفندق ميزته الرئيسية عندما يستخدم عدد الغرف بشكل فعال ويقدم في نفس الوقت مثل هذا النطاق خدمات إضافيةوالتي تأخذ في الاعتبار احتياجات كل من عملاء الفنادق وعملاء الشوارع.

عند البدء في إنشاء خدمات فندقية جديدة يجب على مدير الفندق تحديد السوق الذي سيتم بيع المنتج فيه وحجم المبيعات المتوقعة ودورة حياته والسعر التقديري وتكاليف إنشائه وفترة طرحه في السوق . مثل هذه المتطلبات لإنشاء خدمات فندقية جديدة تستبعد الطبيعة التلقائية لهذه العملية وتفترض مسبقًا وجود آلية لإدارة التطوير المستمر في الفندق.

ومن شروط فعالية بيع الخدمة الفندقية مراعاة أنواع إقامة المستهلك (العميل) في الفندق (9، ص136):

تشمل اتجاهات التطوير الرئيسية في قطاع الفنادق التطوير النشط للفنادق الصغيرة. ويرجع ذلك إلى التفضيلات التي تشكلت بين السياح المعاصرين: فهم يريدون أن يروا في الفندق ليس فقط وسيلة للإقامة، ولكنهم يريدون أيضًا تجربة الراحة المنزلية الكاملة والتفرد والأصالة، وهي على وجه التحديد إحدى السمات المميزة للفنادق الصغيرة. فنادق مستقلة.

الميزة التنافسية للفندق الصغير هي النهج الفردي الذي يتبعه تجاه كل عميل. تستفيد الفنادق الصغيرة استفادة كاملة من النهج الشخصي في التعامل مع النزلاء، مما يخلق جوًا يشبه المنزل بعيدًا عن المنزل. بالإضافة إلى ذلك، تستخدم الفنادق الصغيرة، كقاعدة عامة، نظام خصومات أكثر مرونة وتكلف العميل أقل من الفنادق الكبيرة من نفس الفئة. كل هذا يسمح لأشكال صغيرة من الأعمال الفندقية بالتطور بنشاط والقدرة على المنافسة (20، ص 158).

لتنفيذ خدمة فندقية تنافسية معينة، يجب أن يكون لدى المؤسسة أساسيات و القوى العاملة. في هذه الخطة أنشطة الفندقتتميز بعدد من الميزات:

إنتاج وبيع الخدمات لا يعتمد على الوقت؛ ويجب أن يكون الفندق على استعداد دائم لتقديم الخدمة. علاوة على ذلك، وبسبب الموسمية والطلب غير المتكافئ على الخدمات الفندقية في صناعة الفنادق، يجب توفير احتياطيات من الأصول الثابتة والعملية وغيرها؛

بيع الخدمات الفندقية لا يتطلب وسطاء وإنشاء أو مساعدة هياكل مبيعات خاصة؛

لا يوجد أي عمل مستمر في إنتاج الخدمات الفندقية.

تؤثر الميزات المذكورة أعلاه للقدرة التنافسية للخدمات الفندقية على تكوين أسعارها. كما تبين الممارسة، يتأثر مستوى السعر بالعوامل التالية: تكلفة الخدمة، ومستوى أسعار الخدمات المماثلة من المنافسين، ونسبة العرض والطلب، والمستوى أجورالموظفين، الخ. أحد مكونات السعر هو تكلفة غرفة الفندق. القدرة التنافسية للخدمة، أي. لا يمكن تحديد إمكانية بيعه بشكل مربح تجاريًا في سوق تنافسية إلا من خلال مقارنة المنتج مع المنافسين المماثلين (20، ص 159).

تحتل الخدمة مكانًا خاصًا في ضمان والحفاظ على القدرة التنافسية للخدمة - في غيابها، تفقد الخدمة قيمة المستهلك (أو جزء منها)، وتصبح غير قادرة على المنافسة ويتم رفضها من قبل المستهلك.

بالعكس خدمة راسخة (1، ص89)

أولاً، تساعد الشركة المصنعة على تكوين سوق واعدة ومستقرة إلى حد ما لمنتجاتها،

ثانياً، يزيد من القدرة التنافسية للمنتج،

ثالثًا، هذا في حد ذاته عمل مربح تمامًا

رابعا، هذا شرط لا غنى عنه للسلطة العليا (الصورة) للمنتج.

كل ما يتم النظر فيه يحدد مدى التعقيد مسبقًا، ولكن في نفس الوقت هناك حاجة إلى البحث والتحليل وتقييم القدرة التنافسية للمنتج.

الاتجاه الرئيسي للقدرة التنافسية شركة الفنادقهو زيادة كفاءة الأنشطة التشغيلية للفندق من خلال تحسين الخدمات وتقديم خدمات إضافية جديدة. في النظام المشتركوفي العرض الفندقي، لا تلعب بعض الخدمات دوراً كبيراً في تحقيق الأرباح، ولكنها تساهم في اقتناء خدمات أخرى وزيادة العرض، وهو ما يعتمد على الثقافة التنظيمية. عنصر آخر من عناصر القدرة التنافسية التجارية لمؤسسة فندقية، يتم التعبير عنه عادةً من خلال الملابس ذات العلامات التجارية والشعارات ومن خلال الخدمات الفريدة لهذا الفندق وما إلى ذلك، وبالتالي إنشاء اسم العلامة التجارية للفندق.

وبالتالي، القدرة التنافسية للمؤسسة صناعة الفندقةممكن من خلال توفير خدمات إضافية جديدة، مع عملية متزامنة لإعادة بناء وتحديث الفنادق القائمة. تشمل خدمات الفندق مجموعة واسعة من الخدمات. يتم استكمال قائمة الخدمات وتعديلها وتمييزها باستمرار اعتمادًا على حجم الفندق وموقعه ومستوى الراحة وأسباب أخرى. ويتميز الوضع الحالي للخدمات الفندقية بنقص الاستثمار الحقيقي، وانخفاض مستوى الخدمة الفندقية، وعدم كفاية عدد أسرة الفندق، ونقص الموظفين المؤهلين. يتطلب إنتاج الخدمات الفندقية تكاليف ثابتة مادية عالية مع تكاليف متغيرة أقل بكثير. من الأمور ذات الأهمية الخاصة لتطوير الخدمات الفندقية دراسة صناعة الفنادق بأكملها وحالتها واتجاهات تطورها.

بناءً على مراقبة مصادر المعلومات الداخلية، أي: تقارير الأرباح والخسائر؛ إحصائيات الدوران؛ ورقة التوازن؛ محادثات مع موظفي قسم التسويق والإعلان والإدارة المالية والاقتصادية وغيرهم من المتخصصين والمديرين؛ نظام المعلومات التسويقية؛ مراجعات المستهلك؛ مراجعات الجوائز المستلمة والشكاوى والأخبار؛ تشكيلة القائمة اللازمة للاستكشافالقدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية Breeze Hotel LLC.

الغرض من البحث الذي يهدف إلى حل هذه المشكلة هو دراسة المستهلكين. وبناء على ذلك، تقرر إجراء البحث الميداني باستخدام أسلوب المسح.

كأداة لجمع المعلومات الأولية، تم تطوير استبيانين، الأول مخصص لزوار المطاعم، والثاني للأشخاص الذين يعيشون في الفندق ولا يستخدمون بالضرورة خدمات شركة Breeze Hotel LLC. تمت معالجة البيانات التي تم الحصول عليها وتجميعها، وبالتالي تم أخذ عينات من إجمالي 100 شخص. وتجدر الإشارة إلى أنه مع زيادة حجم العينة، يقل احتمال التشوه ويمكن إهمال خطأ العينة.

كشفت دراسة بنية المستهلكين بناء على العوامل الديموغرافية الصورة التالية: تظهر بيانات التركيبة العمرية والجنسية أن بعض زوار فندق بريز هم من الرجال (61%)، وفي الفئة العمرية من 29 إلى 35 سنة . في المتوسط، من إجمالي عدد المشاركين في الاستطلاع، تبلغ هذه النسبة 65% وتتجاوز عدد النساء بنسبة 54%.

الشكل 2.2.1.1. الهيكل العمري للمستهلكين

هكذا، العميل المحتملمجمع المطاعم LLC "Breeze-Hotel" هو رجل يتراوح عمره بين 29 و 45 عامًا، جاء إلى فندق "Breeze-Hotel" لقضاء العطلات والسياحة لأول مرة (48٪ من العينة بأكملها) من الاتحاد الروسي والدول المجاورة .

جاءت سياحة الأعمال في المركز الثاني (31.5٪)، لذلك يمكننا أن نستنتج أنه خلال غير موسمها، لن تؤدي الزيادة في الطلب على الخدمات السياحية إلى زيادة سريعة في معدل دوران منتجات مجمع المطاعم.

تظهر الأبحاث أن غالبية الزوار يستخدمون خدمات مجمع المطاعم التابع لفندق بريز لأن هذا النظام الغذائي مناسب لهم (27%). السبب الأكثر ترجيحًا هو أن 53٪ من المشاركين جاءوا إلى الفندق في إجازة، وبالتالي فإن الإفطار في الساعة 9-30 مناسب جدًا لهم، على عكس رجال الأعمال. علاوة على ذلك، أبدى نفس العدد تقريبًا (25%) إعجابهم بجودة الخدمات المقدمة، وفي المركز الثالث فقط (22%) تم إعطاء الأفضلية لمجمع المطاعم لأن الوجبات مشمولة في سعر الغرفة. علاوة على ذلك، فإن 54% من الزوار راضون تمامًا عن جودة الخدمة، و35% أكثر رضاً من عدمه. وهذا رقم مرتفع جدا عامل مهم، وبفضل ذلك تكتسب شركة Breeze-Hotel LLC عملاء منتظمين تدريجيًا.

وبالإضافة إلى ذلك، فإن 45% من إجمالي عدد المشاركين يعتبرون أن أسعار المواد الغذائية طبيعية تمامًا. المستطلعون الذين اعتبروا الأسعار مرتفعة ومبالغ فيها قليلا يمثلون 9.5% و 24% على التوالي، ولكن بالنسبة لـ 21.5% فإن أسعار المواد الغذائية في مجمع المطاعم منخفضة.

وهنا، أولا وقبل كل شيء، تجدر الإشارة إلى العلاقة التي لوحظت بين فئات غرف المشاركين وآرائهم حول مستوى الأسعار.

ونتيجة لذلك، فإن النسبة الأكبر هم الأشخاص الذين يعيشون في أجنحة صغيرة، والتي تحديد الأسعارراض جدا. وهذا يشير إلى أن الأشخاص الذين يعيشون في فندق بريز لديهم دخل مرتفع للغاية، لأن أسعار الإقامة هنا لا يمكن أن تسمى منخفضة. أسعار الإقامة في فندق Starfish موضحة في الجدول. 2.2.2.1.

الجدول 2.2.2.1

تكلفة غرف الفندق حسب الفئات

للمقارنة، فإن الإقامة في جناح جونيور قياسي في فندق سوتشي سيكلف 5980 روبل. في اليوم وفي "نجم البحر" 6200 روبل. يوميا في "الوسطى" 2700 روبل. يوميًا، وهذا يشير إلى أن فندق بريز يمكنه المنافسة في أسعار الخدمات الفندقية. تشمل أسعار الغرف وجبة الإفطار (بوفيه، 7 دولارات)، ويتم دفع تكلفة الغداء والعشاء بشكل إضافي (10 دولارات لكل منهما). وكما تبين لاحقاً، فإن زيارة مطعم فندق بريز تكون بشكل رئيسي في المناسبات الخاصة، ويفضل 18% من المشاركين خدمات الكافيتريات الموجودة في الطوابق. ومع ذلك، أشار 3% من نزلاء الفندق إلى أنهم لا يستخدمون خدمات مجمع المطاعم، و4% غير راضين تمامًا عن جودة الخدمة. ومع ذلك، فإن هذا ليس رقمًا مرتفعًا، كما أن حجم العينة صغير، لذا ينبغي إيلاء اهتمام وثيق لهذا العامل.

ولهذا الغرض تضمن الاستبيان سؤالاً حول ما لا يرضي السائحين في مجمع الفنادق والمطاعم، ولماذا لا يقومون بزيارته. وكانت النتائج التي تم الحصول عليها مثيرة للاهتمام للغاية وتوفر معلومات قيمة للإدارة.

لذلك، وفقا لنتائج الاستطلاع، اتضح أن غالبية المشاركين (38٪) يعتبرون موقع مطعم فندق Breeze Hotel مناسبا. أعجب خُمس السائحين الذين شملهم الاستطلاع (20٪) بأجواء المطعم، وهو ما يفسر الدرجة العالية من التجديد الداخلي. مما لا شك فيه أن هذا العامل أثر أيضًا على مستوى دوران المطعم.

علاوة على ذلك، من المهم جدًا معرفة العوامل التي توفر القيمة الأكبر للمستهلكين بالضبط. ولجمع هذه المعلومات، تم تطوير أسئلة محددة وتم الحصول على البيانات التالية.

تظهر الأبحاث أنه عند اتخاذ قرار بشأن تفضيل فندق معين، فإن التأثير الأكثر أهمية هو جودة الخدمة المقدمة (49% من إجمالي عدد المشاركين)، والعامل التالي هو مستوى الخدمة (26.5%)، ثم العامل التالي هو مستوى الخدمة (26.5%)، ثم مستوى الخدمة (26.5%). سرعة تقديم الخدمة (13%)، المحاسبة الخصائص الفردية(8%)، و3.5% فقط أدرجوا تكلفة الخدمة ضمن أهم العوامل.

غالبًا ما يستخدم مديرو المنظمات نتائج دراسة آراء وتوقعات المستهلكين لتحسين أنشطتهم، ولجعلهم أكثر توجهاً نحو احتياجات المستهلكين. وفي هذا الصدد، من المفيد مقارنة تقييمات قيمة السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة، والتي يتم الحصول عليها من الموظفين والمستهلكين في المنظمة. ستساعد البيانات التي تم الحصول عليها على فهم إلى أي مدى تتوافق آراء الموظفين مع تقييمات المستهلكين، وبالتالي إلى أي مدى تركز أنشطة الشركة على تلبية احتياجات العملاء.

باستخدام طريقة المقابلات المتعمقة مع كبار المتخصصين، تم الحصول على البيانات التالية: في الجدول. 2.2.2.2 يوفر تقييمات للمؤشرات الفردية لجودة خدمات Briz-Hotel LLC، والتي تم الحصول عليها على أساس ترتيب قيم الموظفين والمستهلكين حسب الأهمية.

طاولة 2.2.2.2.

ترتيب مؤشرات جودة خدمة المطاعم

من الطاولة 2.2.2.2. يمكن ملاحظة أنه بالنسبة لعدد من المؤشرات، فإن تقييمات موظفي مجمع الفنادق والمطاعم وتقييمات المستهلكين متشابهة إلى حد كبير. ويترتب على ذلك أن موظفي مجمع الفنادق والمطاعم ركزوا أنشطتهم إلى حد كبير على تحقيق قيم عالية لمؤشرات جودة الخدمة تلك التي تعد أيضًا ذات قيمة عالية للمستهلكين. ومع ذلك، هناك تناقض ملحوظ في تقييم مؤشر "النظافة والراحة في القاعة". ويشير هذا إلى أن مجمع الفنادق والمطاعم يسعى لجذب المزيد من العملاء، وأن المطاعم ذات التصميمات الداخلية القديمة تخضع بالفعل للتجديدات.

فيما يتعلق باستخدام الأموال من قبل شركة Briz-Hotel LLC الاتصالات التسويقية، فالإعلان هو الأكثر شيوعًا واستخدامًا، لأنه يضمن إنشاء صورة المؤسسة والتأثير طويل المدى على المستهلك.

استنادا إلى الجداول أعلاه، يمكنك بناء الرسوم البيانية والرسوم البيانية.

في أثناء التحليل، من المستحسن تحديد العوامل التي أثرت على التغيرات في حجم وهيكل الخدمات.

في على سبيل المثال، سنقوم بتحليل هيكل وحجم الخدمات الإضافية # للمؤسسة الفندقية أ لكل #

تساخ 2.5.16 و2.5.17 يسمحان لنا باستخلاص استنتاجات حول النمو التدريجي لخدمات الكي#

صناعة الملابس والنمو السريع لخدمات غسيل الملابس. وفي هيكل الخدمات، تتناقص حصة الكي واستخدام الأدوات المنزلية تدريجياً (قليلاً)، كما تتزايد حصة الغسيل تدريجياً.

سيساعد تحليل الأنشطة التسويقية مؤسسات الضيافة على اختيار المجالات ذات الأولوية لتطويرها، وضمان تحقيق أهداف التسويق، مما سيؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على زيادة القدرة التنافسية للفنادق.

تحليل عوامل القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية 69

طرق ومؤشرات تقييم القدرة التنافسية

3.1. مؤشرات تقييم القدرة التنافسية للخدمات الفندقية.

في ظروف تطوير علاقات السوق، يجب أن يكون أي منتج قادرا على المنافسة. وينطبق هذا الحكم على الخدمات إلى حد أكبر منه على المنتجات، وهو ما يفسره خصوصيات تقديم الخدمات. تعتبر الخدمة عملية متكاملة لتقديم الخدمة، مما يؤثر بشكل كبير على جودة الخدمة وجاذبيتها للمستهلك. ستكون الخدمة الفندقية التي تلبي المتطلبات التالية تنافسية:

– سعر معقول للخدمة؛

– جودة عالية من الخدمات.

– جودة عالية من الخدمة؛

- ضمان الاستخدام الرشيد لموارد المؤسسة الفندقية.

على عكس المتطلبات الثلاثة الأولى، فإن الأخير هو متطلب من المؤسسة نفسها ولا يهم المستهلك الذي يستخدم الخدمة الفندقية، ولكنه ذو أهمية قصوى بالنسبة للمؤسسة، لأنه يؤثر بشكل مباشر على كفاءة أنشطتها.

يمكن اعتبار القدرة التنافسية للخدمة الفندقية درجة جاذبيتها للمستهلك، والتي تحدد إمكانية تلبية مجموعة كاملة من المتطلبات. يمكن تقديم مخطط تصنيف يعكس عوامل جاذبية الخدمة الفندقية للمستهلك

70 القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية

تشكل سلسلة: السعر – الجودة – تنظيم الخدمة – البيئة التسويقية. يتم عرض العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية للخدمات الفندقية في الجدول 3.1.1.

يتم تحديد القدرة التنافسية للخدمة الفندقية من خلال عوامل الجودة والتكلفة، والتي يمكن وصفها بالكامل باستخدام نظام المؤشرات النوعية (جودة الخدمة والصيانة) والمؤشرات الاقتصادية والتسويقية (الشكل 3.1.1).

المؤشرات النوعية للقدرة التنافسية للخدمة الفندقية تميز خصائص الخدمة وخصائصها

ki من حيث قدرة الخدمة على تلبية حاجة تنافسية محددة. سيتم تحديد جودة الخدمة الفندقية من خلال موثوقية والتزام المؤسسة الفندقية، واستجابة موظفيها وانتباههم، وتوافر الاتصالات والتواصل، والفهم السريع لاحتياجات العميل، وأمن الخدمة (في القانون، الشروط المالية والأخلاقية)، والامتثال للفئة المعلنة للخدمة، والقواعد والمعايير ذات الصلة، فضلا عن حالة البنية التحتية.

طرق ومؤشرات تقييم القدرة التنافسية 71

أرز. 3.1.1. تجميع مؤشرات القدرة التنافسية للخدمات الفندقية.

يعتمد تقييم المستهلك لجودة الخدمات الفندقية على معايير معينة. لكل معلمة لتقييم جودة الخدمات هناك قيمتان (مشروطة) - متوقعة من قبل المشتري وقيمة فعلية. ويسمى الفرق بين هاتين القيمتين بالتناقض (عدم التطابق) ويقيم درجة رضا العملاء عن جودة الخدمة؛ فإذا تطابقت معايير الجودة الفعلية مع القيم المتوقعة فإن جودة الخدمة تعتبر مرضية من قبل مستهلك.

أهم المعلمات تقييمات المستهلك لجودة الخدمات هي كما يلي:

– الملموسية - تلك البيئة المادية،

الخامس ما هي الخدمات المقدمة (الداخلية، المعدات المكتبية، مظهرشؤون الموظفين)؛

– الموثوقية - اتساق تنفيذ الخدمة، فضلا عن موثوقية المعلومات والإجراءات المالية المصاحبة لعملية تقديم الخدمة؛

– المسؤولية - رغبة موظفي الفندق في مساعدة المستهلك، وضمانات تقديم الخدمة؛

– الاكتمال - امتلاك المعرفة والمهارات اللازمة وكفاءة الموظفين؛

– إمكانية الوصول - سهولة إقامة اتصالات مع شركة الفندق

72 القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية

الإدارة بطريقة تقلل من الاختلافات بين المستويات المتوقعة والفعلية لجودة الخدمة. لهذا الغرض يتم استخدامها أساليب مختلفةالتقييمات، مثل استبيانات العملاء، تقييمات الخبراءوالأساليب الإحصائية وما إلى ذلك. أصبحت عمليات التنبؤ بحجم الخدمات، وجمع المعلومات حول احتياجات السوق، والمعايير والقواعد واللوائح الحالية، وإنشاء قاعدة بيانات للمستهلكين والخدمات والمنافسين ومزاياهم، وتحديد متطلبات المستهلك، وتنظيم التفاعل مع العملاء، إلزامية. احتياجاتهم، ومراقبة تقديم الخدمات للمستهلكين، ومراقبة الاتصالات، وإدارة مؤهلات الموظفين.

تكمن صعوبة تقييم جودة أي خدمة، بما في ذلك الخدمة الفندقية، في حقيقة أن معظم معايير جودة الخدمة لا يمكن قياسها كميا، أي. الحصول على تقييم رسمي.

وبالتالي مؤشرات الجودة يمكن تحديدها من خلال العلاقات التالية:

درجة رضا متطلبات المستهلك (Kt.p.)

حيث U sr. و ش.ك. - وعليه يتم أخذ مستوى قيمة الاستخدام في الاعتبار#

الخدمة المقدمة والخدمات المماثلة المقدمة من المنافسين؛

Ts k و Tsr - على التوالي، سعر الخدمات المنافسة والخدمة المعنية؛

مستوى قيمة الاستخدام

يتم تحديد المروج (U s.r.) و (U s.k.) من خلال مجموعة من الخصائص النوعية والكمية

إحصاءات خصائص المستهلك للخدمة (على سبيل المثال، شروط الخدمة، المشاركة

طرق ومؤشرات تقييم القدرة التنافسية 73

أرز. 3.1.2. عملية تقييم المستهلك لجودة الخدمات الفندقية.

الخدمات المجانية المقدمة في الحجم الإجمالي للخدمات المقدمة، وما إلى ذلك).

وبالنظر إلى مدى تعقيد طبيعة قيمة المستهلك للخدمة، يمكن تقييم مستوى خصائص المستهلك بالنقاط باستخدام أساليب الخبراء. تتضمن هذه العملية:

- تحديد مجموعة من معلمات جودة الخدمة الأكثر أهمية بالنسبة للمستهلك؛

– تقييم جودة الخدمة؛

– تقييم جودة الخدمة؛

– تحديد درجة الأهمية النسبية لكل من العوامل المحددة؛

– حساب المتوسط ​​​​المرجح لمستوى قيمة المستهلك للخدمة المعنية والخدمات المماثلة للمنافسين؛

– حساب معامل المستوى

74 القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية

قيمة الاستخدام الجديدة (Kp.s.)

مستوى الخدمة (كو) يميز كفاءة تنظيمها وثقافة الخدمة

حيث R f.o. - التقييم الفعلي لفعالية المنظمة وثقافة الخدمة التي يقيمها المستهلك؛

P max - أقصى تصنيف ممكن لكفاءة المنظمة وثقافة الخدمة.

وتجدر الإشارة إلى أن حساب هذا المؤشر لا يمكن تحقيقه إلا من خلال العمل المستمر مع المستهلكين لتحديد العوامل السلبية والإيجابية التي تؤثر على جودة الخدمة.

معامل فئة الخدمة (Kk.u.)

يُظهر امتثال فئة الخدمة الفعلية للفئة المعلنة

حيث يا م و سادس م - تقييم معالم الفندق وعدد غرفه بشكل مستقل

من قبل هذا الخبير في عملية التصديق وإصدار الشهادات للخدمات الفندقية، Score6؛

عن الشخصية وNF تنهد. - تقييم معالم الفندق# ومخزون الغرف الخاص به#

بجهودنا الخاصة (الطبقة المعلنة)، النقطة. وبعد حساب المؤشرات الخاصة بجودة الخدمة الفندقية يتم حساب#

شيا المعمم معامل النوعي

المؤشرات (إيك)

أين و الخ ، o و k.u . - درجة الأهمية النسبية لكل من الاعتبارات

مؤشرات الجودة المحددة (المجموع الإجمالي لكل شيء يجب أن يكون مساوياً لـ 1).

إذا أرادت مؤسسة فندقية تسليط الضوء على مجموعة (مجموعات) أخرى من العوامل، فإن الصيغة المدروسة تأخذ الشكل

حيث a i هي درجة الأهمية النسبية لكل من المؤشرات النوعية المدروسة (∑a = 1)؛

مقاييس التسويق إن القدرة التنافسية للخدمة الفندقية تميز فعالية البيئة التسويقية للخدمة، بما في ذلك

الوعي بالعلامة التجارية للفندق (KB) يميز الاعتراف بالخدمة في مختلف الأسواق

حيث N n هو عدد المستجيبين الذين استجابوا بشكل إيجابي لاسم الفندق والأشخاص؛

المجلد ن. - العدد الإجمالي للمشاركين في الاستطلاع، والناس.

6 وفقاً لنظام التصنيف المعتمد لمنشآت الإقامة.

طرق ومؤشرات تقييم القدرة التنافسية 75

معامل نمو الحصة السوقية لمؤسسة فندقية (Cr.d.) يميز التغيير في مكانتها في سوق الخدمات الفندقية

من أين د. و د ب. - الحصة السوقية للمؤسسة الفندقية في فترات التقارير وفترات الأساس، على التوالي،٪.

المعامل المعمم لمؤشرات التسويق (Im) يتم حساب القدرة التنافسية للخدمات الفندقية باستخدام الصيغة

حيث في ب. ، في ص.م. ، في ج. . وفي د. - درجة الأهمية النسبية لكل عرق

مؤشرات التسويق التي تمت مراجعتها (يجب أن يكون المجموع الإجمالي يساوي 1).

إذا أرادت مؤسسة فندقية تسليط الضوء على مجموعة (مجموعات) أخرى من العوامل، فكما هو الحال في الحالة الأولى، تأخذ الصيغة المدروسة الشكل

حيث i هي درجة الأهمية النسبية لكل من المؤشرات النوعية المدروسة (∑в = 1)؛

n هو عدد معلمات الجودة التي يتم تقييمها.

المؤشرات الاقتصادية القدرة التنافسية للخدمة الفندقية تقيم سعر الاستهلاك، أي. تكاليف المستهلك اللازمة لتلبية احتياجاته، وهي:

76 القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية

يمثل سعر الخدمة (P y ) نفقات المستهلك للإقامة في مؤسسة فندقية

حيث Cn هي التكلفة الإجمالية للغرفة (السرير) التي يدفعها المستهلك طوال فترة الإقامة، فرك.

ج دو. - التكلفة الإجمالية للخدمات المقدمة للمستهلك بالإضافة إلى ذلك وغير مدرجة في تكلفة المعيشة، فرك.

سعر الخدمة (تسو) تمثل خسائر المستهلكين نتيجة الأضرار المالية والمعنوية التي تحدث أثناء تقديم الخدمات الفندقية، وكذلك ضياع الوقت، مقدرة نقدياً

حيث زعنفة P. - خسائر المستهلك من الأضرار المالية الناجمة عن فرك. ف مور. - خسائر استهلاكية بسبب #

إجمالي الضرر الأخلاقي، فرك. ص فر. - ضياع وقت المستهلك،

المقدرة من الناحية النقدية باستخدام الصيغة

حيث C حول هي التكلفة الإجمالية للإقامة، بما في ذلك تكلفة السلع والخدمات المشتراة، ألف روبل؛

T هو إجمالي وقت إقامة المستهلك، بالساعات؛

تي ص. - إجمالي وقت المستهلك الضائع بسبب التنظيم غير الفعال

تنظيم الخدمة، ساعة.

لا يقوم هذا المؤشر بتقييم الخسائر المؤقتة للعميل بسبب الخدمة ذات الجودة الرديئة فحسب، بل يسمح أيضًا بذلك

مؤسسة فندقية لتحديد الموارد المالية التي لم يتم تلقيها بشكل كاف.

إجمالي تكلفة الاستهلاك (CP) يتم تحديد الخدمات الفندقية من خلال الصيغة

يتم إجراء مقارنة سعر الاستهلاك للمؤسسة الفندقية التي تم تحليلها مع منافسيها وفقًا للصيغة

حيث Ts pa و Ts pk هما، على التوالي، سعر الاستهلاك في مؤسسة الفندق التي تم تحليلها وفي مؤسسة المنافس، فرك.

إذا كان تحديد سعر الاستهلاك لمؤسسة منافسة أمرًا صعبًا أو مستحيلًا، فيمكن للمؤسسة مقارنة سعر الاستهلاك الخاص بها في فترة التقرير وفي فترة الأساس.

وبالتالي، على أساس بعض مؤشرات الجودة والتسويق والمؤشرات الاقتصادية، يتم تحديد المعامل التكاملي للقدرة التنافسية للخدمات الفندقية (I g.u.)

فقط في حالة استيفاء هذا الشرط، سيتم اعتبار خدمة الفندق تنافسية.

وفقا للقوانين إقتصاد السوق، كلما ارتفعت القدرة التنافسية للخدمة، أي. كلما كان ذلك مفضلاً وجاذبياً للمستهلك، كلما زاد حجم مبيعات الغرف الفندقية،

طرق ومؤشرات تقييم القدرة التنافسية 77

حجم مبيعات الخدمات الإضافية أعلى، وعامل الحمولة أعلى، مما يساعد على تقليل تكاليف تقديم الخدمات (العمل)، وبالتالي يتم تهيئة الظروف للمناورة في أسعار الخدمات وتشكيل مزايا تنافسية جديدة للفندق مَشرُوع.

3.2. طرق التقييم وطرق زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية.

تعد القدرة التنافسية للخدمة الفندقية عاملاً حاسماً في تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة الضيافة. العوامل الإضافية، كما هو مذكور أعلاه (البند 1.3)، هي العوامل التي تميز المؤسسة الفندقية نفسها (السمعة (الصورة)، والموارد البشرية، والحالة المالية، وتنظيم الإدارة، والموقع)، والعوامل التي تميز الأنشطة التسويقية # ity (السعر، والاتصالات، والتشكيلة وسياسات المبيعات).

طرق تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة، بما في ذلك في مجال الضيافة، متنوعة تمامًا: من خلال الميزة النسبية؛ حسب عوامل الإنتاج؛ حسب وضع السوق للمؤسسة؛ على جودة المنتجات والأعمال والخدمات؛ طريقة المصفوفة التقييم الشامل، الخ.

إحدى طرق تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة فندقية هي طريقة الحساب. في الحالة الأولى، يتم استخدام مؤشرات القدرة التنافسية للخدمات الفندقية وكفاءتها النشاط الاقتصاديمؤسسة فندقية. يتم تحديد القدرة التنافسية عن طريق حساب المؤشر المتكامل للقدرة التنافسية (K g.p.) وفقًا للصيغة 7

حيث أنا. - مؤشر متكامل للقدرة التنافسية للخدمات الفندقية؛

أنا ه - مؤشر الكفاءة النسبية للنشاط الاقتصادي لمؤسسة فندقية (على سبيل المثال، نسبة الربحية، والتكاليف لكل 1 روبل من الخدمات المباعة، والربح لكل 1 روبل من الخدمات المباعة، والمؤشرات النسبية الأخرى).

وفي الحالة الثانية، يتم تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية مع الأخذ بعين الاعتبار وضع السوق وعوامل الاقتصاد الكلي الأخرى8

حيث P هي ربحية الخدمات الفندقية،٪؛

P avg - المتوسط ​​​​المرجح لربحية خدمات المؤسسة الفندقية حسب النوع،٪؛

القرن الأول - مؤشر التغيرات في حجم الإيرادات من بيع خدمات مؤسسة فندقية؛

أنا قرن الأربعاء. - مؤشر المتوسط ​​المرجح للتغيرات في حجم الإيرادات من بيع الخدمات الفندقية حسب النوع؛

Kr - معامل القدرة التنافسية لمؤسسة فندقية وفقًا لـ

الربحية

7 عند استخلاص هذه الصيغة، استخدمنا

سوق مسابقةيسمى النضال من أجل الطلب الاستهلاكي المحدود، الذي يدور بين الشركات في الأجزاء (القطاعات) من السوق المتاحة لها. المنافسة هي التنافس بين المشاركين في اقتصاد السوق للحصول على أفضل الظروف لإنتاج وشراء وبيع البضائع. المنافسة هي عمل تنافسي بين منتجي السلع على المجالات الأكثر ربحية لاستثمار رأس المال وأسواق البيع ومصادر المواد الخام وفي نفس الوقت آلية فعالة للغاية لتنظيم نسب الإنتاج الاجتماعي. وهي تتولد من ظروف موضوعية: العزلة الاقتصادية لكل مصنع، واعتماده على ظروف السوق، والمواجهة مع أصحاب السلع الآخرين في النضال من أجل الطلب الاستهلاكي.

في السوق التنافسية، يسعى المصنعون باستمرار إلى تقليل تكاليف الإنتاج من أجل زيادة الأرباح. ونتيجة لذلك، تزداد الإنتاجية، وتنخفض التكاليف، وتتمكن الشركة من خفض الأسعار. كما تشجع المنافسة الشركات المصنعة على تحسين جودة السلع وزيادة تنوع السلع والخدمات المقدمة باستمرار. الذي - التي. يضطر المصنعون إلى التنافس باستمرار مع المنافسين على المشترين في سوق المبيعات من خلال توسيع وتحسين نطاق السلع والخدمات عالية الجودة المقدمة بأسعار أقل. ويستفيد المستهلك من هذا.

يحدث التفاعل بين البائعين والمشترين، الذين يعملون كممثلين للعرض والطلب، في السوق. ستختلف قرارات البائعين والمشترين فيما يتعلق بالسعر وحجم الإنتاج ومشتريات البضائع بشكل كبير باختلاف أنواع (نماذج) السوق.

هناك أربعة هياكل تنافسية محتملة تحدد نوع السوق. السوق التي يهيمن عليها المنافسة النقية- يتكون من العديد من البائعين والمشترين لأي منتج سلعي مماثل، على سبيل المثال، القمح والنحاس والأوراق المالية. لا يوجد مشتري أو بائع واحد له تأثير كبير على مستوى سعر السوق الحالي للسلعة. لا يستطيع البائع فرض سعر أعلى من سعر السوق، حيث أن المشترين أحرار في شراء أي كمية من البضائع التي يحتاجونها بسعر السوق هذا. لن يطلب البائعون سعرًا أقل من سعر السوق، حيث يمكنهم بيع كل ما يحتاجونه بسعر السوق الحالي.

سوق المنافسة الاحتكارية يتكون من العديد من المشترين والبائعين الذين لا يتعاملون بسعر سوق واحد، ولكن عبر نطاق واسع من الأسعار. يتم تفسير وجود النطاق السعري من خلال قدرة البائعين على تقديم خيارات منتجات مختلفة للمشترين. قد تختلف المنتجات الحقيقية عن بعضها البعض في الجودة والخصائص والمظهر، ولكن هذه الاختلافات إن وجدت فهي ضئيلة للغاية. قد تكمن الاختلافات في الخدمات المصاحبة للمنتج. يرى المشترون اختلافات في العروض ويكونون على استعداد لدفع أسعار مختلفة للمنتجات.

سوق احتكار القلة (منافسة احتكار القلة)يتكون من عدد صغير من البائعين الذين لديهم حساسية عالية تجاه سياسات التسعير واستراتيجيات التسويق الخاصة ببعضهم البعض. قد تكون المنتجات متشابهة (الفولاذ والألومنيوم) أو مختلفة (السيارات، حواسيب شخصية). يرجع قلة عدد البائعين إلى صعوبة دخول الداخلين الجدد إلى هذا السوق. كل بائع حساس لاستراتيجية وتصرفات المنافسين.

في احتكار طبيعيلا يوجد سوى بائع واحد في السوق. يمكن ان تكون تنظيم الدولة(مثل مكتب البريد)، أو احتكار خاص منظم (مثل Con-Edison في الولايات المتحدة الأمريكية)، أو احتكار خاص غير منظم (مثل DuPont أثناء دخول النايلون).

عوامل القدرة التنافسية- هذه هي تلك الظواهر وعمليات الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة والحياة الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع التي تتسبب في تغيير في القيمة المطلقة والنسبية لتكاليف الإنتاج، ونتيجة لذلك، تغيير في مستوى القدرة التنافسية المؤسسة. يمكن للعوامل تغيير القدرة التنافسية للمؤسسة صعودا أو هبوطا.

تنقسم مجموعة عوامل القدرة التنافسية للمؤسسة فيما يتعلق بها إلى خارجية وداخلية.

العوامل الداخلية- معايير موضوعية تحدد قدرات المؤسسة لضمان قدرتها التنافسية (الإمكانات العلمية والتقنية، الإمكانات المالية والاقتصادية، الموارد البشرية، فعالية الإعلان، شروط التخزين، النقل، تعبئة المنتجات، مستوى الخدمة والضمان، إلخ)

عوامل خارجية– العلاقات الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية التي تسمح للمؤسسة بإنشاء منتجات أكثر جاذبية من حيث الخصائص السعرية وغير السعرية.

يجب فهم العوامل الخارجية على أنها: 1) مقاييس التأثير الحكومي: الطبيعة الاقتصادية(الاستهلاك والضرائب والسياسة المالية والائتمانية) ؛ الطبيعة الإدارية (تحسين وتنفيذ القوانين التشريعية، وإزالة احتكار الاقتصاد، ونظام الدولة للتوحيد القياسي وإصدار الشهادات)؛ 2) الخصائص الرئيسية لنشاط السوق نفسه لهذه المؤسسة(نوعه وقدرته، وجود وقدرات المنافسين)؛ 3) أنشطة المؤسسات العامة وغير الحكومية؛ 4) أنشطة الأحزاب والحركات والكتل السياسية التي تشكل الوضع الاجتماعي والاقتصادي في البلاد.

غالبًا ما يكون تحليل أنشطة المنافسين وتطوير إجراءات الاستجابة المناسبة أكثر فعالية بالنسبة لمؤسسات الفنادق والسياحة من زيادة المبيعات في قطاع السوق الخاص بهم. نظام بحوث التسويقسلوك المنافسين، يفتح عددا من ميزات إضافية التنمية الناجحة:

· إجراء تقييم شامل لآفاق تطوير السوق واختيار المجال المناسب لك.

· تحديد المبادئ التوجيهية والأهداف بشكل أكثر دقة التنمية الاستراتيجية;

· العثور على مجموعات استجابة سريعة وكافية لتصرفات المنافسين؛

· تطوير استراتيجية التحييد نقاط القوةالمنافسين والاستفادة الكاملة من منطقتنا مزايا تنافسية;

· تحسين عمل الموظفين، وزيادة الدافع لأنشطتهم، والإبلاغ عن الإجراءات المقترحة للمؤسسات المتنافسة؛

· حماية أفضل لمكانة لجنة الجمارك في ولايتك في السوق، وزيادة الكفاءة والقدرة التنافسية بشكل عام.

يبدو أن تحليل أنشطة جميع المنافسين مهمة معقدة ومكلفة إلى حد ما. ولذلك، فمن المعتاد التمييز بين مجموعتين رئيسيتين من المنافسين: المنافسين المباشرينو المنافسين المحتملين(الشركات المبتدئة). يتم استخدام المعلومات الكمية والنوعية حول أنشطتهم للتحليل.

تتضمن المعلومات الكمية المعلومات التالية: الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة؛ مدراء الشركات؛ عدد الموظفين؛ الأصول الخاصة؛ الوصول إلى مصادر الأموال المقترضة وغيرها من الأموال؛ أحجام المبيعات الحصة السوقية؛ الربحية مدى توفر وحجم شبكة الفروع؛ قائمة الأنواع الرئيسية من الخدمات؛ تكلفة الخدمات نفقات الإعلان، الخ.

تتضمن المعلومات النوعية المعلومات الشخصية التالية: سمعة المؤسسة ومديريها؛ شهرة؛ هيبة؛ تجربة إدارة وموظفي المؤسسة؛ مرونة استراتيجية التسويق. فعالية استراتيجية المنتج؛ استراتيجية التسعير والمبيعات. مستوى وجودة الخدمات وثقافة خدمة العملاء؛ رد فعل للتغيير وضع السوق; أساليب المنافسة؛ التزام المستهلك؛ طرق الترويج للخدمات الجديدة، وما إلى ذلك.

تتيح لنا نتائج التحليل تحديد وتقييم نقاط القوة والضعف لدى المنافسين وتفضيلاتهم وآفاقهم في المنافسة. يتيح لك تحديد الوضع التنافسي الخاص بك وحالة المنافسين المباشرين والمحتملين حل مشكلتين مترابطتين: تحديد ميزات تطور الوضع التنافسي وتحديد درجة هيمنة بعض المؤسسات في السوق.

لتحليل حالة سوق الخدمات الفندقية (السياحية)، يتم استخدام طريقة الفهرس على نطاق واسع، بناءً على حساب المؤشرات الخاصة ومقارنتها. في هذه الحالة، أهم المؤشرات هي معدل إشغال مخزون الغرفة ومتوسط ​​سعر الغرفة. وبناء على هذه المؤشرات، يتم حساب المؤشرات المقابلة.

يتم تحديد معدل إشغال مخزون الغرف من خلال نسبة عدد الغرف المباعة إلى إجمالي عدد الغرف المعروضة للبيع. يتم حساب متوسط ​​سعر الغرفة عن طريق القسمة إجمالي الدخلمن بيع مخزون الغرف حسب عدد الغرف المباعة. ومن خلال ضرب مؤشر الإشغال ومؤشر متوسط ​​سعر الغرفة، يتم الحصول على مؤشر وضع السوق. بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد مؤشر اختراق السوق للفندق. في الممارسة الدولية، يسمى هذا المؤشر MPI ويتم تحديده حسب معدل الإشغال لكل فندق ومتوسط ​​معدل الإشغال لقطاع معين من السوق. يتم حساب المؤشرات الأخرى بطريقة مماثلة: ARI - مؤشر اختراق الأسعار، RGI - مؤشر الاختراق العام.

على سبيل المثال، يتم تحديد أقرب المنافسين لمؤسسة فندقية مع مراعاة المؤشرات التالية:

· مجموعة الخدمات وفئة الفندق.

· سعر الغرفة الواحدة

· موقع؛

· سعة؛

· تكوين عالي الجودة لمخزون الغرفة؛

· مجموعة الضيوف وتخصص الفندق.

· تحديدالمباني الفندقية

· الوقت في السوق.

· أشكال الإدارة (فندق مستقل، عقد إدارة، امتياز).

وبعد تحديد أقرب مجموعة تنافسية وحساب متوسط ​​المؤشرات لهذه المجموعة (سعر مبيعات الغرف وإشغال الفندق)، يتم حساب مؤشرات الاختراق المحددة. تتم مقارنة القيم التي تم الحصول عليها لكل مؤسسة فندقية بمؤشرات المجموعة المتوسطة.

إذا كان لدى مؤسسة فندقية مؤشر اختراق يساوي واحدًا، فهذا يعني أن موقع الفندق في السوق يتوافق تمامًا مع قدراته المحتملة. إذا كان المؤشر أكبر من واحد، فهذا يعني أن هذا الفندق يحتل مكانة أعلى في السوق مما كان متوقعا. وعندما يكون المؤشر أقل من واحد، فإن الفندق ينفذ استراتيجية السوق الخاصة به بنجاح أقل من منافسيه.

وبالتالي، فإن أساس تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية هو الطريقة تحليل مقارن. تتيح نتائج هذا التحليل تحديد أي من الفنادق التي تمت مقارنتها كان أداؤها أفضل في السوق وحصلت على نتيجة أفضل في المقابل من حيث عدد الغرف المباعة.