الطرق الرئيسية لزيادة كفاءة المؤسسة التجارية. المشاكل والعوامل التي تقلل من كفاءة المؤسسة التجارية. ما الذي يمكن أن يعيق الكفاءة؟
تواجه أي منظمة عاجلاً أم آجلاً مشكلة زيادة كفاءة الإنتاج. ونحن لا نتحدث دائما عن العنصر الاقتصادي.
ما هي الأساليب المفضلة عند تنظيم مثل هذا العمل تقررها إدارة المؤسسة. بناءً على معرفة البيئة الداخلية والخارجية، وخصائص عمليات الإنتاج، يمكن وضع خطة تؤدي إلى تحقيق الهدف المنشود.
ما المقصود بالكفاءة التشغيلية؟
كفاءة المؤسسة هي فئة اقتصادية. ويشير هذا المفهوم إلى أداء الشركة، والذي يمكن التعبير عنه في:
- النمو في معدلات الإنتاج.
- وخفض التكاليف والعبء الضريبي؛
- تقليل كمية الانبعاثات في البيئة؛
- زيادة إنتاجية العمل، الخ.
هناك أيضا الأعمال العلميةتعريف الفعالية التنظيمية بأنها فعالية عملية أو مشروع يحقق فيه المنتج الناتج أو الإجراء الجديد أموالاً أكثر مما تم إنفاقه. أو توفر هذه التلاعبات قدرًا معينًا من الموارد، وهو ما يتجاوز أيضًا تكاليف العمل المرتبط بتنفيذها.
شروط الفعالية
في معظم الحالات، في محاولة لتحسين كفاءة المنظمة، تتوقع الإدارة الحصول على نتيجة مالية معينة. لكن هذا لا يعكس دائمًا المستقبل الاستراتيجي للإنتاج. ولذلك، يعتقد أن الأصح هو تحقيق معدلات النمو. يمكننا القول أننا تمكنا من تحقيق ذلك الكفاءة الاقتصاديةالإنتاج إذا:
- النتيجة المالية التي تم الحصول عليها أعلى من تلك التي يحققها المنافسون؛
- تقوم المنظمة بتخصيص موارد كافية لتنفيذ تغييرات الإنتاج أو الإدارة؛
- وسيكون معدل نمو المؤشرات المالية في المستقبل القريب أعلى من معدل نمو المنافسين.
يحفز هذا النهج باستمرار البحث عن حلول تزيد من القدرة التنافسية للإنتاج. وهذا أمر مهم من أجل تنفيذ العمل الذي يهدف إلى التطوير الاستراتيجي.
ومن المهم أيضًا أن تهتم كل وحدة هيكلية في المنظمة بإيجاد طرق لزيادة كفاءتها الاقتصادية. بعد كل شيء، إذا كان أحدهم يعمل بشكل سيء، فلن تتمكن المنظمة من تحسين أدائها ككل.
أدوات لزيادة الكفاءة
طرق تحسين كفاءة المؤسسة متنوعة للغاية. الطرق الرئيسية لزيادة ربح المنظمة هي كما يلي:
- خفض التكلفة، والذي يمكن تحقيقه عن طريق تقليل شروط أسعار المشتريات، وتحسين الإنتاج، وخفض مستويات الموظفين أو الأجور؛
- تحديث العمليات أو الإنتاج بأكمله، مما يجعل من الممكن تحقيق زيادة إنتاجية العمل، وتقليل حجم المواد الخام المعالجة، والنفايات، وأتمتة معظم العمليات؛
- التغييرات في النظام التنظيمي التي قد تؤثر على الهيكل الإداري ومبادئ خدمة العملاء والاتصالات وما إلى ذلك؛
- تعزيز الاتصالات التسويقية عندما يكون الهدف هو زيادة حجم مبيعات البضائع إلى أقصى حد، وتغيير المواقف تجاه المنظمة، وإيجاد فرص جديدة للإنتاج.
ويمكن تفصيل كل مجال من هذه المجالات وله أساليب عمله الخاصة. يجب تكوين نظام الإدارة بأكمله في الشركة بحيث يتخذ الموظفون على أي مستوى مبادرات تؤدي إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية.
في كثير من الأحيان، تؤثر مجموعة التدابير التي من شأنها تحسين كفاءة العمل على جميع كتل النشاط في وقت واحد. يسمح هذا النهج المنهجي بإحداث تأثير تآزري.
العوامل المؤثرة على الكفاءة
إذا كانت إدارة المؤسسة مهتمة بتحقيق نتائج محسنة، فيجب عليها تحليل المعلومات حول حالة البيئة الخارجية والداخلية. عندها سيكون من الواضح أي من العوامل الحالية يجب استخدامها لصالح المستقبل التنمية الاستراتيجية. وتشمل هذه:
- الحد الأدنى من استخدام الموارد. كلما قل استخدام التكنولوجيا والمعدات والموظفين مع الحفاظ على حجم الإنتاج، زادت كفاءة المنظمة.
- زيادة كفاءة الموظفين من خلال تحسين الهيكل، وتحسين المؤهلات والتدريب، وإيجاد موظفين أكثر كفاءة، وتغيير نظام التحفيز.
- زيادة كفاءة العاملين من خلال تحسين صحتهم وتحسين ظروف العمل. تؤدي التدابير الرامية إلى حل هذه المشاكل إلى تقليل عدد الأيام المرضية (توفير المال لصاحب العمل)، وزيادة الإنتاجية وولاء الموظفين.
- تعزيز العوامل الاجتماعية والنفسية. يمكن أن يكون استخدام أدوات اللامركزية في الإدارة قوة دافعة جيدة للتنمية.
- تطبيق نتائج التقدم العلمي والتكنولوجي. تجاهل التقنيات الحديثةأو الأعذار عن تنفيذها لحاجة الاستثمار تؤدي إلى انخفاض القدرة التنافسية واحتمال تصفيتها لاحقاً. خوفا من الوضع الاقتصادي غير المواتي في الفترة الحالية، غالبا ما تغلق الشركات الطريق أمام التنمية المستقبلية.
- استخدام التنويع والتعاون والاستراتيجيات الأخرى لتطبيق الموارد الموجودة على مشاريع مختلفة.
- جذب رأس المال الاستثماري وآليات التمويل الأخرى من طرف ثالث. وحتى الخصخصة يمكن أن تفتح طرقًا لتحسين كفاءة المؤسسة.
كل هذه العوامل لا تؤدي إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية فحسب، بل تؤدي أيضًا إلى زيادة الكفاءة الإدارية. ولرصد فعالية العمل الذي يتم تنفيذه، ينبغي تحديد فترات المراقبة والمؤشرات التي سيتم فحصها.
دعونا نركز بشكل منفصل على عامل صحة الموظف، لأن القليل من أصحاب العمل يعيرون الاهتمام الواجب لذلك. وفي الوقت نفسه، فإن الاهتمام بالفريق يؤثر بشكل مباشر على أرباح الشركة. على سبيل المثال، وفقًا لدراسة أجريت كجزء من مختبر الموارد البشرية. - مختبر ابتكار الموارد البشرية"، يقضي الموظف المدخن 330 ساعة عمل (!) سنويًا في استراحات التدخين. إذا كان راتبه 50000 روبل شهريًا، فقد اتضح أنه على مدار العام تخسر الشركة ما يصل إلى 100000 روبل من تكاليف العمالة، بالإضافة إلى حوالي 40000 روبل من الضرائب والمساهمات الاجتماعية؛ بالإضافة إلى تكلفة الإجازة المرضية التي يأخذها المدخنون في كثير من الأحيان وفقًا للإحصاءات. وإذا كان راتب الموظف أعلى، فإن النفقات أعلى. ماذا لو كان هناك العشرات أو المئات من هؤلاء الموظفين في الشركة؟
ومن أجل التخلص من بند النفقات غير الضروري هذا وزيادة كفاءة الموظفين المدخنين، يمكننا تقديم المشورة للشركات. (اتبع الرابط للعثور على آلة حاسبة ستساعدك على حساب المبلغ الذي ستوفره شركتك إذا أقلع الموظفون عن التدخين.)
أين يجب أن تبدأ؟
لفهم العمل الذي يجب القيام به لتحسين كفاءة الإنتاج، ينبغي إجراء تحليل شامل. يجب أن يكون لدى رئيس الشركة مبررات لقرارات الإدارة المستقبلية، ولذلك يشترط ما يلي:
- جمع إحصائيات السنوات السابقة عن إنتاج المنتج، والمبيعات، وعدد الموظفين، وصندوق الأجور، والربحية، وما إلى ذلك؛
- معرفة متوسطات الصناعة أو مؤشرات المنافسين؛
- مقارنة الأداء الاقتصادي للمؤسسة والمشاركين الآخرين في السوق؛
- اعتمادا على المؤشر الذي يتخلف أكثر، قم بتحليل العوامل التي أدت إلى هذه النتيجة؛
- تحديد المسؤولين عن تطوير الأنشطة التي ينبغي أن تغير الوضع، والمواعيد النهائية لتحقيق مؤشرات جديدة.
من الممكن أن تضطر الإدارة إلى اتخاذ العديد من القرارات المتعلقة بنفسها. على سبيل المثال، تحويل المهام وأسلوب الإدارة، وتوزيع المسؤوليات، ومقدار السلطة المفوضة، وأساليب العمل مع الموظفين ونقل المعلومات داخل الشركة.
ما الذي قد يمنعك من تحسين كفاءتك؟
حتى لو رأت الإدارة معنى في التغييرات التي ينبغي أن تؤدي إلى زيادة كفاءة الشركة، فإن النتائج قد لا تكون وشيكة. ومن الغريب أن المشاكل تكمن في الإدراك النفسي للتغييرات الإدارية، وكذلك في دعمها القانوني.
على سبيل المثال، يؤدي إدخال تقنيات جديدة وتركيب المعدات دائمًا إلى تقليل عدد الموظفين. وبطبيعة الحال، لن يرغب موظفو الشركة في البقاء بدون عمل. مهمتهم هي تأخير مثل هذه التغييرات قدر الإمكان. وقد يلجأون أيضًا إلى الحجج الاقتصادية قائلين إن إعادة تركيب المعدات ستتطلب التوقف عن العمل لبعض الوقت.
من وجهة نظر قانونية، يتم تنظيم عملية فصل الموظفين بشكل صارم. إذا تم انتهاك الإجراءات، فإن الشركة محكوم عليها بتحمل تكاليف إضافية، مما يقلل من الأداء النشاط الاقتصادي.
من أجل التغلب على كل هذه المقاومة، تحتاج إلى التفكير في نظام لإخطار الموظفين بالتغييرات، وإظهار الجوانب الإيجابية لتنفيذ التغييرات.
قد تنشأ صعوبات إضافية من:
- مع نقص التمويل أو عدم القدرة على الوصول إلى مصادر الاستثمار؛
- مع نقص الكفاءات لدى موظفي الشركة، مما لا يسمح بتنفيذ الخطط الموضوعة؛
- مع عدم وجود نظام تخطيط استراتيجي في المنظمة وتحليلات لسنوات العمل السابقة.
لتحقيق الكفاءة الاقتصادية، سيكون هناك حاجة إلى عمل منهجي وواسع النطاق. لا يمكننا استبعاد الحاجة إلى إشراك متخصصين خارجيين يمكنهم توفير الوقت في تنفيذ التغييرات.
بشكل عام، من خلال اتباع نهج مختص واستخدام التدابير المعقولة، من الممكن زيادة كفاءة كل مؤسسة، بغض النظر عن الوضع ومرحلة تطورها.
معهد الاقتصاد والتجارة
جامعة طاجيكستان الحكومية للتجارة
قسم الاقتصاد وريادة الأعمال
موضوع "اقتصاديات التجارة و تقديم الطعام»
عمل الدورة
حول موضوع:"زيادة كفاءة المؤسسة التجارية
أكملها: طالب في السنة الرابعة
تعليم دوام كامل
سوبيروف س
رئيس: خوموتوفا إل.
مقدمة
1. غرض وأهداف التحليل المالي في الظروف الحديثة
1.2 تحليل مؤشرات دوران التجزئة للمؤسسة
1.3 تحليل تكاليف وأرباح مؤسسة تجارية
2. تحليل وتقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة التجارية “سيتورا”
2.1 الخصائص العامةالمؤسسة التجارية "سيتورا"، خوجاند
2.2. تحليل مؤشرات دوران التجزئة لمؤسسة Sitora التجارية
2.3 تحليل تكاليف وأرباح مؤسسة سيتورا التجارية
2.3.1 تكاليف التوزيع لمؤسسة سيتورا التجارية
2.3.2 الربحية والربحية والكفاءة لمؤسسة Sitora التجارية
3. تحسين كفاءة مؤسسة سيتورا التجارية
خاتمة
فهرس
مقدمة
يقدم اقتصاد السوق تشكيل وتطوير المؤسسات ذات المستويات التنظيمية المختلفة - الأشكال القانونيةمرتكز على أنواع مختلفةالملكية الخاصة، ظهور مالكين جدد - كل من المواطنين الأفراد والجماعات العمالية للمؤسسات.
وظهر نوع من النشاط الاقتصادي يسمى ريادة الأعمال - وهذا نشاط اقتصادي، أي. الأنشطة المتعلقة بإنتاج وبيع المنتجات أو أداء العمل أو تقديم الخدمات أو بيع السلع التي يحتاجها المستهلك. وهي ذات طبيعة منتظمة وتتميز أولاً بالحرية في اختيار اتجاهات وأساليب النشاط والاستقلالية في اتخاذ القرار (طبعاً في إطار القانون والأعراف الموجهة) وثانياً بالمسؤولية عن القرارات صنعها واستخدامها. ثالثا، هذا النوع من النشاط لا يستبعد المخاطر والخسائر والإفلاس. أخيرًا، تركز ريادة الأعمال بشكل واضح على تحقيق الربح، والذي يضمن تلبية الاحتياجات الاجتماعية في ظروف المنافسة المتقدمة. وهذا هو أهم شرط وسبب للاهتمام بالنتائج المالية. النشاط الاقتصادي. إن تطبيق هذا المبدأ في الواقع لا يعتمد فقط على الاستقلالية التي تمنحها المنشأة وحاجتها لتمويل نفقاتها دعم الدولةولكن أيضًا من حصة الربح التي تبقى تحت تصرف المؤسسة بعد دفع الضرائب. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري خلق بيئة اقتصادية يكون فيها إنتاج السلع وتحقيق الربح وخفض التكاليف مربحًا.
لذلك، من أجل اتخاذ قرارات معينة في إدارة المؤسسة، يصبح من المهم تنفيذ أنواع مختلفة من تحليل إقتصادي. ويرتبط التحليل بالأنشطة المالية والاقتصادية اليومية للمؤسسة وفرقها ومديريها وأصحابها.
لذا فإن الإدارة المالية الناجحة تهدف إلى:
بقاء المؤسسة في بيئة تنافسية؛
تجنب الإفلاس والفشل المالي الائتماني؛
القيادة في مكافحة المنافسين؛
معدلات نمو مقبولة للإمكانات الاقتصادية للمؤسسة؛
النمو في الكميات والمبيعات؛
تعظيم الربح؛
تقليل التكاليف؛
ضمان التشغيل المربح للمؤسسة.
تعتبر هذه الدورة التدريبية حول موضوع "تحسين كفاءة مؤسسة Sitora التجارية" ذات صلة لأنها هدفها هو دراسة وتطبيق المعرفة النظرية في الممارسة العملية، الأساليب الحديثةبحث الوضع المالي للمؤسسة وتحليل نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية. وأيضا استخدام تحليل البيانات للتوصية بإتخاذ إجراءات عملية من أجل زيادة كفاءة المؤسسة.
الهدف من الدورة هو المؤسسة التجارية "Sitora". تقع الشركة في مدينة خوجند بمنطقة صغد. المهمة الرئيسية للشركة هي بيع المواد الكيميائية المنزلية والعطور ومستحضرات التجميل والملابس الداخلية المحبوكة.
1. غرض وأهداف التحليل المالي في الظروف الحديثة
الهدف الرئيسي للمؤسسة التجارية في الظروف الحديثة هو الحصول على أقصى قدر من الربح، وهو أمر مستحيل بدون إدارة فعالة لرأس المال. البحث عن الاحتياطيات لزيادة ربحية المؤسسة هو المهمة الرئيسية للمدير.
من الواضح أن أداء المؤسسة ككل يعتمد كليًا على كفاءة إدارة الموارد المالية والمؤسسة. إذا سارت الأمور في المؤسسة من تلقاء نفسها، ولم يتغير أسلوب الإدارة في ظروف السوق الجديدة، فإن النضال من أجل البقاء يصبح مستمرا.
لإدارة الإنتاج، يجب أن تكون لديك فكرة ليس فقط عن التقدم المحرز في الخطة ونتائج النشاط الاقتصادي، ولكن أيضًا عن اتجاهات وطبيعة التغييرات التي تحدث في اقتصاد المؤسسة. يتم تحقيق فهم وفهم المعلومات من خلال التحليل الاقتصادي.
يعد تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة أحد أكثر أساليب الإدارة فعالية، وهو العنصر الرئيسي في تبرير قرارات الإدارة. في ظروف تكوين علاقات السوق، يهدف إلى ضمان التنمية المستدامة للإنتاج المربح والتنافسي ويشمل مجالات مختلفة - قانونية واقتصادية وإنتاجية ومالية وما إلى ذلك.
يتضمن محتوى تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة دراسة شاملة للمستوى الفني للإنتاج وجودة المنتجات وقدرتها التنافسية وتزويد الإنتاج بالموارد المادية والمالية والعمالية. يعتمد على نهج منظم، ودراسة شاملة للعوامل المختلفة، واختيار عالي الجودة للمعلومات الموثوقة، وهي وظيفة إدارية مهمة.
تتمثل المهمة الرئيسية للتحليل المالي والاقتصادي في تحديد الفرص المتاحة لتحسين كفاءة الكيان الاقتصادي من خلال سياسة مالية عقلانية.
النتيجة الرئيسية لأنشطة المؤسسة هي المنتجات والتكاليف. والفرق بينهما هو الربح، وهو مصدر تجديد أموال المؤسسة، والنهائي و المرحلة الأوليةمرحلة جديدة من عملية الإنتاج.
يتم إجراء تقييم نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة في إطار التحليل المالي، والغرض الرئيسي منه هو تزويد إدارة المؤسسة بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات بشأن إدارة الموارد المالية.
بمساعدة التحليل المالي، يمكنك إجراء تقييم موضوعي للعلاقات الداخلية والخارجية للكائن الذي تم تحليله: وصف ملاءته وكفاءته وربحيته للمؤسسة، وآفاق التطوير، ثم اتخاذ قرارات مستنيرة بناءً على نتائجه. التحليل المالي هو عملية تعتمد على دراسة البيانات المتعلقة بالوضع المالي للمؤسسة ونتائج أنشطتها السابقة من أجل تقييم الظروف المستقبلية ونتائج أنشطتها. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية للتحليل المالي هي تقليل حالة عدم اليقين الحتمية المرتبطة باتخاذ القرارات الاقتصادية ذات التوجه المستقبلي.
التحليل المالي يجعل من الممكن تقييم:
حالة ملكية المؤسسة؛
درجة مخاطر العمل، من حيث إمكانية سداد الالتزامات تجاه أطراف ثالثة؛
كفاية رأس المال للأنشطة الحالية والاستثمارات طويلة الأجل؛
الحاجة إلى مصادر تمويل إضافية؛
القدرة على زيادة رأس المال.
عقلانية اقتراض الأموال.
صحة سياسة توزيع واستخدام الأرباح.
جدوى اختيار الاستثمارات وما إلى ذلك.
بمعنى واسع التحليل المالييمكن استخدامها كأداة لتبرير القرارات قصيرة المدى وطويلة المدى، وجدوى الاستثمارات؛ كوسيلة لتقييم مهارة ونوعية الإدارة؛ كوسيلة للتنبؤ بالنتائج المستقبلية.
معدل دوران التجزئة هو مؤشر كمي يميز حجم المبيعات. هو يعبر العلاقات الاقتصاديةتنشأ في المرحلة الأخيرة من حركة البضائع من مجال التداول إلى مجال الاستهلاك من خلال تبادلها بالدخل النقدي.
يتم إجراء تحليل حجم مبيعات التجزئة بهدف دراسة إمكانيات زيادته وتعظيم الأرباح.
المهام الرئيسية لتحليل معدل دوران التجزئة هي كما يلي:
التحقق من تنفيذ خطط المبيعات (التوقعات)، وتلبية طلب العملاء على السلع الفردية، وتحديد اتجاهات التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمؤسسة التجارية؛
الدراسة والقياس الكمي وتعميم تأثير العوامل على تنفيذ الخطة وديناميكيات دوران تجارة التجزئة، وتقييم شامل للأنشطة التجارية للمؤسسة؛
تحديد الطرق والفرص لزيادة حجم التداول التجاري، وتحسين جودة خدمة العملاء، والاستخدام الفعال للإمكانات الاقتصادية (جميع أنواع الموارد)؛
يتم إجراء تحليل حجم مبيعات التجزئة بالأسعار الفعلية والقابلة للمقارنة بالتسلسل التالي:
تتم دراسة حجم دوران تجارة التجزئة مقارنة بالخطة والديناميكيات؛
تتم دراسة هيكل دوران التجزئة ككل لمؤسسة تجارية وفي سياق الأقسام الفردية، من خلال مجموعة متنوعة وطرق البيع؛
يتم إجراء تحليل العوامل.
يتم تحديد احتياطيات النمو في أحجام النشاط من أجل تحسين خدمة العملاء وتعظيم الأرباح.
يتم تحليل مؤشرات دوران التجارة بطرق مختلفة. وبالنظر إلى أن لدينا مؤسسة تجارية صغيرة، فإننا في هذه الأطروحة سننظر في بعض منها. يسمى:
تحليل حجم التداول من خلال الحجم الإجمالي وإيقاع نشاط التداول؛
تحليل المخزون ودوران المنتجات للمؤسسة.
1.3 تحليل تكاليف وأرباح مؤسسة تجارية
تكاليف التوزيع هي تكاليف جلب البضائع من الإنتاج إلى المستهلكين، معبرا عنها بالقيمة النقدية. تكاليف التوزيع هي تكاليف العمالة الضرورية اجتماعيًا والتي تضمن أداء التجارة لوظائفها ومهامها.
يتم تقسيم تكاليف التوزيع بشكل تقليدي إلى نقية وإضافية. صافي التكاليف هي تكاليف تنظيم عملية الشراء والبيع، والحفاظ على الموظفين الإداريين والإداريين، وتكاليف المحاسبة وإعداد التقارير. تنجم التكاليف الإضافية عن استمرار عملية الإنتاج في التجارة (التعبئة والتغليف)، وتحويل نطاق الإنتاج إلى نطاق تجاري.
يمكن أن تكون التكاليف صريحة أو ضمنية. التكاليف (المحاسبية) الصريحة هي التكاليف المرتبطة باستخدام المواد الجذابة والمالية و موارد العملوالتي تنعكس بالكامل في المحاسبة ويتم تضمينها وفقًا للقانون في تكلفة مبيعات المنتج. يتشاركون:
بالنسبة لتكاليف المواد (تكلفة البضائع والمواد الخام والمواد المستخدمة للتعبئة والتخزين وضمان التجارة العادية والعملية التكنولوجية؛ ومقدار التآكل على العناصر منخفضة القيمة وسريعة التآكل؛ وتكلفة العمل والخدمات المقدمة من قبل مؤسسات أخرى لهذه المؤسسة، الوقود بجميع أنواعه، وما إلى ذلك)؛
تكاليف العمالة؛
المساهمات في الاحتياجات الاجتماعية والخصومات الأخرى؛
استهلاك الأصول الثابتة؛
تكاليف أخرى
التكاليف الضمنية هي التكاليف المرتبطة باستخدام الموارد المملوكة للمؤسسة نفسها. تشمل التكاليف الضمنية المدفوعات التي يمكن أن تحصل عليها المؤسسة إذا استخدمت مواردها بشكل أكثر ربحية (تكاليف الفرص الضائعة)، والأرباح العادية التي تبقي صاحب المشروع في الصناعة التي يختارها. من وجهة نظر إدارة تكاليف التوزيع، من المهم معرفة تصنيفها إلى ثابت ومتغير (الشكل 1.1).أولاً، يساعد هذا التقسيم على حل مشكلة تنظيم نمو الكتلة والأرباح على أساس التخفيض النسبي في التكاليف بنسبة زيادة في إيرادات المبيعات. ثانيا، هذا التصنيف يجعل من الممكن تحديد استرداد التكاليف، أي هامش القوة المالية للمؤسسة. ثالثا، يتيح تخصيص التكاليف الثابتة استخدام طريقة الدخل الهامشي (إجمالي الدخل مطروحا منه التكاليف المتغيرة) لتحديد حجم هامش التجارة. يهدف تحليل تكاليف التوزيع إلى تحديد الفرص المتاحة لزيادة كفاءة المؤسسة التجارية من خلال الاستخدام الأكثر عقلانية للعمالة والمواد و الموارد الماليةفي عملية القيام بأعمال شراء وبيع البضائع وتنظيم الخدمات التجارية للمستهلكين.
تتمثل مهمة التحليل الكامل لتكاليف التوزيع في تحديد:
ديناميات ودرجة تنفيذ خطة التكلفة حسب المستوى العام وبنود النفقات الفردية؛
حجم ومعدل التغير للمستوى الفعلي (المتوقع).
تكاليف التوزيع مقارنة بالمستوى المخطط لها وفي الديناميكيات؛
مقدار الوفورات أو تجاوزات التكاليف (حسب المستوى الإجمالي للتكاليف والعناصر الفردية)؛
التغيرات في حجم تأثير العوامل الرئيسية على انحراف التكاليف الفعلية عن التكاليف المخططة؛
مستوى تكاليف بيع أنواع معينة من السلع؛
الاختلافات مقارنة بتكاليف المنافسين.
أجرة؛ الفائدة على القروض قصيرة الأجل؛ نفقات التخزين والعمل بدوام جزئي وفرز وتغليف البضائع؛ فقدان البضائع أثناء المعالجة والتخزين والبيع؛ نفقات العمليات مع الحاويات. مدفوعات التأمين على الممتلكات (من حيث التأمين على البضائع ومخاطر سداد القروض)؛ نفقات الأجور الإضافية؛ الاستحقاقات (اشتراكات التأمين الاجتماعي، صندوق العمل، الطوارئ (ضريبة تشيرنوبيل) على الجزء المتغير من الأجور؛ الضرائب والخصومات، والتي يتم احتساب معدلاتها كنسبة مئوية من حجم الأعمال |
نفقات صيانة وتأجير المباني والهياكل والمباني والمعدات والمخزون ونقل الركاب؛ تآكل الأطباق وأغطية المائدة والمعدات منخفضة القيمة وتكاليف صيانتها؛ نفقات الجزء الدائم من الأجر؛ المستحقات (الاشتراكات في التأمين الاجتماعي، وصندوق العمل، وضريبة الطوارئ (تشيرنوبيل)) على الأجور الدائمة؛ الضرائب والخصومات التي لا تعتمد على حجم حجم التداول |
أرز. 1.1. تصنيف الدائم و اسعار متغيرةالمناشدات
الانحراف المطلق (التوفير أو التجاوزات) هو الفرق بين التكاليف الفعلية والمخططة (أو بمرور الوقت).
يتم حساب التغير في مستوى تكاليف التوزيع على أنه انحراف المستوى الفعلي عن خطة أو بيانات الفترة السابقة.
يتم تحديد معدل التغير في مستوى تكاليف التوزيع من خلال نسبة حجم التغير في مستواها إلى المستوى الأساسي، معبرًا عنه كنسبة مئوية.
يتم تحديد الوفورات النسبية (الإنفاق الزائد) عن طريق ضرب حجم التغير في مستوى تكاليف التوزيع في حجم مبيعات التجزئة الفعلية وتقسيم المنتج على 100.
2. تحليل وتقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة التجارية “سيتورا”
2.1 الخصائص العامة للمؤسسة التجارية "سيتورا" خوجاند
رائدة الأعمال الفردية Zhumabaeva N.A. لديها ثلاثة مرافق للبيع بالتجزئة في مدينة خوجاند، منطقة صغد:
1. متجر "ستار" - ب. جافوروفا 27؛
2. متجر "زيبو" - لينين 4/2؛
3. متجر سيتورا - ليرمونتوف 214.
IP Zhumabaeva N. A. تعمل على أساس شهادة ريادة الأعمال الفردية بتاريخ 10 أبريل 2004، الصادرة عن إدارة مدينة خوجاند.
تقوم سيدة الأعمال الفردية Zhumabaeva بتجارة التجزئة في المواد الكيميائية المنزلية والعطور ومستحضرات التجميل والملابس المحبوكة.
لا توجد خدمة التخطيط والتحليل الاقتصادي في المؤسسة.
جميع التقارير المقدمة لسلطات التفتيش، بما في ذلك. مكتب الضرائب، ويديرها محاسب واحد، يساعده رئيس المؤسسة.
ويعزى النمو في حجم التجارة خلال العام الماضي بشكل رئيسي إلى التوسع في مجموعة الملابس الداخلية والملابس. بالنسبة للمواد الكيميائية المنزلية والعطور، لم تكن هناك زيادة في حجم التداول بسبب المنافسة الشرسة (تم افتتاح العديد من المتاجر الجديدة في هذا الملف في المنطقة المجاورة مباشرة) وتشبع السوق بسلع من هذا النوع
متوسط مدة الخدمة هذه المؤسسةأكثر من 3 سنوات. يتم زيادة الأجور عن طريق زيادة حجم التجارة وبالتالي زيادة إنتاجية العمل. تم تعيين موظفين جدد بمناسبة افتتاح قسم ملابس الأطفال والذي يقع في غرفة معزولة بمخرج منفصل. مجموعات.
تكاليف هذا المتجر (شهريا) تشمل:
1. أجور العمال،
2. الضرائب،
3. فواتير الخدمات،
4. تكاليف النقل،
5. إيجار أرض لمخزن.
يتم فرض الضرائب على المؤسسة من خلال دفع ضريبة واحدة على الدخل المحسوب، والذي يتناسب بشكل مباشر مع مساحة منطقة مبيعات المتجر.
لا توجد خدمة تسويق في المؤسسة، لكن موردي المنتجات يقدمون بعض الخدمات للترويج لمجموعات منتجاتهم.
يخضع نطاق البضائع لبعض التقلبات بسبب اختلاف احتياجات العملاء في فترات مختلفة. هذه هي التقلبات الموسمية في الغالب، على سبيل المثال، في الصيف، يتم بيع المزيد من مساحيق الغسيل وماء التواليت ومزيلات العرق بشكل ملحوظ. في فصل الشتاء، يزداد الطلب على منتجات العناية ببشرة الوجه واليدين وكذلك العطور. تحتوي كل مجموعة منتجات على منتجات "الصيف" و"الشتاء" الخاصة بها. خلال الشهر، يتم تفسير التقلبات في النطاق المباع بتوافر أو عدم وجود المبلغ اللازم من الأموال من المشتري.
تم تصميم متجر Sitora لمجموعة واسعة من المستهلكين، ولكن معظمهم من النساء، والعديد منهم لديهن أطفال. يعتمد اختيار الاتجاهات الجديدة في تطوير المؤسسة على هذه الحقيقة.
2.2 تحليل مؤشرات دوران التجزئة لمؤسسة Sitora التجارية
يتم تقييم الإيقاع على أساس فترات زمنية في أنشطة المنظمة (أرباع، أشهر، عقود، أسابيع، أيام)، ويتم تقييم التوحيد من قبل المؤسسة أو وحدات التداول الفردية. طريقة الحساب هي نفسها. يتيح لنا التحليل تحديد مدى تطور مبيعات التجزئة الإيقاعية وما إذا كان طلب العملاء على السلع يتم تلبيته بالتساوي. إذا كانت هناك معلومات تشغيلية حول التغيرات في أسعار التجزئة، فيمكن إنتاجها في شكل قابل للمقارنة.
سنقوم بتحليل حجم مبيعات مؤسسة Sitora من حيث الحجم الإجمالي وإيقاع نشاط التداول شهريًا للفترة 2008-2009. بالنسبة للدراسة، سنقوم ببناء جدول يعتمد على البيانات الواردة من سجل أمين الصندوق [انظر. ملحق رقم 1] في بداية كل شهر لعام 2008-2009. (الجدول 2.1).
الجدول 2.1. حجم التداول التجاري للمؤسسة التجارية "Sitora" للفترة 2008-2009.
بناءً على البيانات الواردة في الجدول، نقوم بحساب إجمالي حجم التداول لهذا الشهر. للقيام بذلك، اطرح مبلغ الشهر السابق من كل عام من مبلغ الشهر التالي.
2008 .
يناير: 548819.60 – 343461.50 = 205358.10
فبراير: 822152 – 548819 = 273332.40
مارس: 1214163.91 – 822152 = 392011.91
أبريل: 1544614 – 1214163.91 = 330450.09
مايو: 1922924.20 – 1544614 = 378310.10
يونيو: 2293356.70 – 1922924.20 = 370432.50
يوليو: 2651416 – 2293356.70 = 358059.30
أغسطس: 3051780.70 – 2651416 = 400364.70
سبتمبر: 3372252 – 3051780.70 = 320471.30
أكتوبر: 3802292.70 – 3372252 = 430040.70
نوفمبر: 4197712.30 – 3802292.70 = 395419.60
ديسمبر: 4883824.70 – 4197712.30 = 686112.40
2009 .
يناير: 5407422.20 – 4883824.70 = 523597.50
فبراير: 5976592.60 – 5407422.20 = 569170.40
مارس: 6547718.70 – 5976592.60 = 571126.10
أبريل: 7023724.10 – 6247718.70 = 476005.40
مايو: 7563436.40 – 7023724.10 = 539712.10
يونيو: 8107473.50 – 7563436.40 = 544037.10
يوليو: 8616671.40 – 8107473.50 = 509197.90
أغسطس: 9127896.50 – 8616671.40 = 511225.10
سبتمبر: 9638291.30 – 9127896.50 = 510394.80
أكتوبر: 10187636.70 – 9638291.30 = 549345.40
نوفمبر: 10704879.50 – 10187636.70 = 517242.80
ديسمبر: 11398129.30 – 10704879.50 = 693249.80
ومن البيانات التي تم الحصول عليها، سنقوم بإنشاء رسم بياني للتغيرات في حجم التجارة شهريًا لتحليل إيقاع الأنشطة التجارية للمؤسسة.
من الرسم البياني للتغيرات في حجم مبيعات مؤسسة Sitora، من الواضح أن نمو حجم المبيعات يتقلب على مدار العام بعد شهر. كقاعدة عامة، يحدث الحد الأقصى لدوران في ديسمبر، وكذلك في فبراير ومارس. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن العديد من المشترين يشترون تقليديًا العطور ومستحضرات التجميل كهدايا لعيد الميلاد. السنة الجديدة، 23 فبراير و 8 مارس. ويكون الانخفاض في حجم المبيعات أكثر وضوحًا في شهري أبريل وسبتمبر. الانخفاض في الربيع هو نتيجة لتكوين مخزون معين لدى المشترين نتيجة الهدايا التي تلقوها، وانخفاض المبيعات في الخريف يرجع إلى عاملين رئيسيين: "سيتورا" (الشكل 2.1).
أرز. 2.1. رسم بياني للتغيرات في حجم مبيعات مؤسسة Sitora حسب الشهر
ويرجع انخفاض القوة الشرائية إلى نهاية موسم العطلات الضخم؛
نظرا للطلب المتزايد من قبل المستهلكين السلع الموسميةتتعلق بضرورة إعداد الأطفال للبدء العام الدراسيوكذلك شراء الملابس والأحذية لفترة الخريف والشتاء.
بناءً على إجمالي حجم التداول الشهري، يمكنك حساب متوسط حجم التداول الشهري السنوي (K sg.v.) لكل عام. للقيام بذلك، تحتاج إلى إضافة إجمالي مؤشرات الدوران لكل شهر من السنة التي تم تحليلها وتقسيم المبلغ على عدد الأشهر في هذا العام.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
ك سان جرمان. عن. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
ك سان جرمان. عن. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
استنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها، سنقوم بحساب متوسط النمو الشهري في حجم التجارة (Kr.ob.) في عام 2008 مقارنة بعام 2009، مع الأخذ في الاعتبار أن معدل التضخم في عام 2008 كان 15٪. للقيام بذلك نستخدم الصيغة
متوسط حجم التداول الشهري لعام 2008
ك ص. حجم التداول = متوسط حجم التداول الشهري السنوي لعام 2008 ∙ 1.15 (2.1)
ك ص. دورة = 378363.6 ∙ 1.15 = 1.25
واستنادا إلى النتائج التي تم الحصول عليها، فمن الواضح أنه بالمقارنة مع عام 2008، في عام 2009 كانت هناك زيادة كبيرة في حجم التجارة (25٪). وقد تم تحقيق ذلك من خلال توسيع نطاق المنتجات.
2.3 تحليل تكاليف وأرباح مؤسسة سيتورا التجارية
سنقوم بتحليل تكاليف وأرباح مؤسسة سيتورا التجارية باستخدام مثال شهر واحد (نوفمبر) من كل عام (2008-2009).
2.3.1 تكاليف التوزيع لمؤسسة سيتورا التجارية
لحساب مقدار تكاليف مؤسستنا في الفترات التي تم تحليلها، سنقوم بإعداد الجداول التي سنعرض فيها جميع تكاليف مؤسسة Sitora لشهر نوفمبر 2008-2009.
سنقوم مبدئيًا بحساب الضريبة الموحدة على الدخل المحتسب (UTII) وأجور العمال الرئيسيين والاستهلاك عربةوالمباني.
نظرًا لأنه يتم دفع UTII كل ثلاثة أشهر وبمبلغ واحد لجميع المؤسسات التجارية رجل أعمال فردي، فلنحسب UTII لمتجر Sitora لشهر نوفمبر 2008-2009. وفقًا للصيغ المأخوذة من الإقرار الضريبي UTII لأنواع معينة من الأنشطة [انظر. الملحق رقم 3].
الربحية الأساسية هي 1800، ومساحة التداول 56.6 متر مربع. م.، وعوامل التصحيح حسب الإقرار تساوي:
2008 .2009
ك1 = 1 ك1 = 1.132
ك2 = 0.546 ك2 = 0.546
ك3 = 1.104 ك3 = 1
مع الأخذ في الاعتبار المؤشرات، سنقوم بحساب UTII لشهر نوفمبر 2008.
UTII = 1800 ∙ 56.6 ∙ 1 ∙ 0.546 ∙ 1.104 = 61411.63
دعونا نحسب UTII لشهر نوفمبر 2009.
UTII = 1800 ∙ 56.6 ∙ 1.132 ∙ 0.546 ∙ 1 = 62969.18
الآن دعونا نحسب أجور العمال الرئيسيين. يصل إلى حوالي 0.5٪ من حجم مبيعات التجزئة اعتبارًا من نوفمبر 2008-2009. حجم مبيعات التجزئة لشهر نوفمبر 2008 هو 395,419.60، وفي نوفمبر 2009 – 517,242.80.
الراتب لشهر نوفمبر 2008 = 395419.60 ∙ 0.005 = 1977.098
الراتب لشهر نوفمبر 2009 = 517242.80 ∙ 0.005 = 2586.214
دعونا نحسب استهلاك السيارة (VAZ 2111). متوسط عمر المركبة تجارة التجزئةوفقًا لتوصيات الشركة المصنعة للسيارة، فهي من 3 إلى 5 سنوات. خلال هذا الوقت، تتآكل السيارة بنسبة 70% تقريبًا. دعونا نحسب معدل الاستهلاك للسيارة لهذا العام. للقيام بذلك، قم بتقسيم تكلفة السيارة في كل عام على مدة خدمتها.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
الآن دعونا نحسب معدل استهلاك السيارة شهريًا من كل عام. للقيام بذلك، نقوم بتقسيم معدل الإهلاك للسنة على عدد أشهر السنة.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
الآن دعونا نحسب استهلاك مبنى متجر Sitora. وبحسب عقد إيجار قطعة الأرض الخاصة بمتجر سيتورا فقد تم إبرامه لمدة 20 عاما. وبناءً على ذلك، سوف نقوم باحتساب تكاليف الإهلاك لمبنى المتجر في الفترات التي تم تحليلها (على غرار حساب تكاليف الإهلاك للمركبة). معدل الاستهلاك للسنة يساوي:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
معدل استهلاك المبنى شهريا من كل سنة يساوي:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
لنقم بتجميع جداول تكاليف المؤسسة (الجداول 2.3، 2.4)، باستخدام دفتر ملاحظات لحساب الإيرادات والنفقات [انظر. الملحق رقم 4] والمؤشرات المحسوبة (انظر الصفحة التالية).
جميع تكاليف مؤسسة سيتورا التجارية شبه ثابتة، باستثناء أجور العمال الرئيسيين. وهو متغير مشروط.
ومن الواضح من البيانات الواردة في الجدولين 2.3 و2.4 أن حجم التكاليف زاد في عام 2009. ويرجع ذلك إلى الزيادة الكبيرة في أجور العمال الرئيسيين. تم شراؤها أيضا قطعة أرضتحت متجر سيتورا.
وتتميز تكاليف التوزيع بالمبلغ والمستوى. يتم تحديد مستواهم في تجارة التجزئة كنسبة مئوية من حجم مبيعات التجزئة. يعد مستوى تكاليف التوزيع مؤشرًا نوعيًا مهمًا للنشاط التجاري للمؤسسة.
الجدول 2.3التكاليف لشهر نوفمبر 2008
| لا. | اسم عنصر النفقات | ||||
| % من المبلغ الإجمالي | في سوموني من المبلغ الإجمالي | ||||
| 1 | لأمن مباني 11.08 مؤسسة الدولة لجمهورية طاجيكستان "OVO في إدارة الشؤون الداخلية لمدينة خوجاند" | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | لأولئك المعدات الأمنية لـ 11.08 فرع المؤسسة الفيدرالية الحكومية الوحدوية "الأمن" التابعة لوزارة الشؤون الداخلية في طاجيكستان TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | لنقل المياه ومياه الصرف الصحي لـ 11.08 ميجا بكسل “منشآت إمدادات المياه والصرف الصحي” | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | للكهرباء 11.08 JSC خوجاند جوريليكتروسيت" |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | لإزالة القمامة لـ 11.08 MUP و TH "الإسكان والمرافق العامة" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | للعمل على الصيانة الشاملة لسجلات النقد لـ 11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | للإيجار أرض (شارع Magistralnaya) مقابل 11.08 FU MO "city" خوجند" | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| المجموع | 487096,63 | 61357,12 | |||
الجدول 2.4التكاليف لشهر نوفمبر 2009
| لا. | اسم عنصر النفقات | رقم وتاريخ مستند الدفع | مبلغ النفقات وفقا للوثيقة، سومون. | حصة النفقات المنسوبة إلى هذا التقسيم للمؤسسة | |
| % من المبلغ الإجمالي | في سوموني من المبلغ الإجمالي | ||||
| 1 | الدفع مقابل أمن المباني لـ 11.09 مؤسسة الدولة لجمهورية طاجيكستان "معهد الشؤون الداخلية بإدارة الشؤون الداخلية لمدينة خوجاند | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | لخدمات الاتصالات لـ 11.09 Khujand ES TF “Tcell, Babilon” | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | دفع ثمن الكهرباء لـ 11.09 JSC Khujand جوريليكتروسيت" |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | لنقل المياه والصرف الصحي لـ 11.09 ميجا بكسل “منشآت إمدادات المياه والصرف الصحي” | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | لإزالة القمامة لـ 11.09 المؤسسة البلدية الوحدوية "الإسكان والخدمات المجتمعية" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | لخدمة سجلات النقد لـ 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | الدفع المسبق للغاز الطبيعي لشركة 11.06 Gorgaz LLC | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | الضريبة الموحدة على الدخل المحتسب (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | رواتب العمال الرئيسيين | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | رسوم الاستهلاك على السيارة | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | رسوم الإهلاك لمبنى متجر سيتورا | - | 10000 | 100% | 10000 |
| المجموع | 608434,68 | 65486,97 | |||
واستناداً إلى مستوى التكاليف، يحكم المرء، من ناحية، على مقدار التكاليف لكل ألف سومون من حجم التداول التجاري، ومن ناحية أخرى، على حصة نفقات التجارة في سعر التجزئة، ومن ناحية ثالثة، على كفاءة الاستخدام المواد والعمالة والموارد المالية.
المستوى الأمثل للتكاليف يتوافق مع أفضل طريقةاستخدام الموارد المحدودة لتحقيق الهدف – ضمان القدرة التنافسية.
دعونا نحسب مستوى التكاليف (U From) لشهر نوفمبر 2008-2009. وهو يمثل نسبة مبلغ التكاليف من المبلغ الإجمالي لشهر السنة التي تم تحليلها إلى حجم الأعمال لشهر هذا العام. تبدو الصيغة كما يلي:
∑ التكاليف الشهرية
واجهة المستخدم = معدل الدوران الشهري (2.9)
باستخدام هذه الصيغة نحصل على:
2008 .
UIZ = 395419.60 = 0.16
2009 .
UIZ = 517242.80 = 0.13
وبمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها، نرى أن مستوى التكاليف في عام 2009 انخفض مقارنة بعام 2008 (من 0.16 إلى 0.13). وهذا يخبرنا أن كفاءة المؤسسة قد زادت.
2.3.2 الربحية والربحية والكفاءة لمؤسسة Sitora التجارية
كما سبقت الإشارة في الفقرة 2.3، لا يمكننا حساب الربح إلا باستخدام المؤشرات غير المباشرة، استنادا إلى حقيقة أن كامل ربح المؤسسة في الفترة 2008-2009. كان على وشك الزيادة القوى العاملة. نظرًا لعدم تطابق تواريخ عمليات تدقيق المتجر في الفترة التي تم تحليلها، فسنأخذ متوسط الرقم الشهري للربع الرابع لحساب الأرباح.
في البداية، دعونا نحسب مقدار الزيادة في رأس المال العامل (∑ o.s. ") للربع الرابع من 2008-2009، باستخدام البيانات الواردة في الجدول 2.2.
2008 .
∑ س.س. " = (841706 – 619903) : 3 = 73934.4
2009 .
∑ س.س. " = (1799127 – 1351078) : 3 = 149349.7
دعونا نضبط المؤشرات التي تم الحصول عليها وفقًا لمقدار التضخم، ونأخذ في الاعتبار أيضًا مستوى هامش التجارة.
2008 .
∑ س.س. " = 73934.4: 1.3 = 56872.7
2009 .
∑ س.س. " = 149349.7: (1.5 ∙ 1.12) = 88898.7
بلغت الزيادة في حجم رأس المال العامل في عام 2009 مقارنة بعام 2008 56.3%. يخبرنا هذا المؤشر أن الربح في مؤسستنا قد زاد.
2008 .
تزوج. إلى = (4883824.7 – 3372253) : 3 = 503857.6
2009 .
تزوج. إلى = (11398129.3 – 9638291.3) : 3 = 586612.7
يمكننا الآن حساب مؤشر الربحية للربع الرابع من عام 2008-2009 باستخدام الصيغة 1.6.
2008 .
ص = 503857، 6 = 0.11
2009 .
ص = 586612، 7 = 0.15
بمقارنة المؤشرات التي تم الحصول عليها، نرى أن ربحية مؤسسة Sitora قد زادت (من 0.11 إلى 0.15).
بعد النظر في مؤشرات الربحية والربحية، يجب علينا حساب مدى كفاءة عمل مؤسستنا. للقيام بذلك، يجب علينا تحليل فواتير شراء البضائع لشهر نوفمبر 2008-2009. بالنسبة لموردين، قم بدراسة وحساب العديد من المؤشرات المهمة وتقييم هيكل دوران مؤسسة Sitora التجارية.
يستخدم متجر Sitora خدمات الموردين المختلفين. لكن الموردين الرئيسيين يشملون:
1. بدري منير ش.م.م، خوجند.
2. شركة كومرون للشحن، جافوروف.
دعونا نلقي نظرة على فواتير هؤلاء الموردين لشراء البضائع لشهر نوفمبر 2008-2009. [سم. الملحق رقم 5] ووضع الجداول بناءً على بيانات هذه الفواتير (الجدولان 5.2، 6.2) (انظر الصفحة التالية).
الجدول 2.5شراء البضائع لشهر نوفمبر 2008
| لا. | اسم المنتج | الكمية، جهاز كمبيوتر شخصى. | متوسط السعر، سوموني/جهاز كمبيوتر شخصى. | المبلغ يا سوم. |
| 1 | تايد 450 جم. | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | المد 900 جرام. | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | المد 2400 جرام. | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | أسطورة 400 جرام. | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | اسطوره 400 جرام اوتوماتيك | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | الأسطورة 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | تكس 400 جم. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | تكس 1300 جم. | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | لينور 500 مل. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | لينور 1 لتر. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | فيري 500 مل. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | مستر بروبيرت 400 جم. | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | بامبرز ميدي | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | بامبرز جونيور | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | بامبرز سليب آند بلاي | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | شامتو 200 مل. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | شامتو 380 مل. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | كليرول 200 مل. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | بي ال-ا-ميد 50 مل. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | ديز. سر '45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | بامبرز ماكسي | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | اريال 450 جم. | 27 | 31 | 837 |
| 23 | ارييل 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | المد 150 غ. | 56 | 11 | 616 |
| 25 | مكيف 200 مل. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | مكيف 1 لتر. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | فلاش كوميت 600 مل. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | بانتين 200 مل. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | حماية 100 جرام. | 27 | 13 | 351 |
| 30 | اريال 150 جم. | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | فلاش المذنب 450 جرام. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | ناتشريلا 10 قطع. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | ناتشريلا 20 قطعة. | 24 | 36 | 864 |
| 34 | أولويز الترا | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | الرأس 200 مل. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | بي ال-ا-ميد 100 جم. | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | صابون 90 جم. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | الصابون المنزلي 250 جرام. | 96 | 4 | 384 |
| 39 | أوتب. بوس 250 جم. | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | أوتب. البياض 1 لتر. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | بيولان 400 جم. | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | بيولان أكتيف 400 جرام. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | بيولان 900 جم. | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | سكامفون 250 جم. | 10 | 33 | 330 |
| 45 | سورتي 900 جم. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | لاسكا 180 مل. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | لون سورتي 400 جم. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | أنواع إيك/كور | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | زيفا 550 جم. | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | ناتالي ماكسي | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | ناتالي بو 10 | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | ناتالي س 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | ناتالي إيز ديو | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | تي / ب كييف | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | ت / ب سيسي | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | تي / ب فورونيج | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | تي / ب نظيف | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | عائلة تي / ب | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | علامة T/b الناعمة | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | غابة الملح | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | سلف. آه. أكوايل 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ مع 750 مل. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ مع 500 مل. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | تأثير د / ت مل. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | بينوكسول 350 جم. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | بحتة 500 جرام. | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | تشيستين 400 جم. | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | سيلينا 600 مل. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | الخلد 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | كالسيوم الصودا. 700 جرام | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | بيموس-سوبر 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | مونيكا 500 مل. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | سانوكس 750 مل . | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | سانوكس جل 750 مل . | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | سانفور-جل 750 مل. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | صحية البطيطة | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | بي ام حصريا | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | أوتب. زنبق | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | تزوج. الطابق ه 1 لتر. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | زيفا 450 جم. | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | داكسي 800 جم. | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | زنبق الوادي 500 جرام. | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | لون سورتي 2400 جم. | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | ه 400 جم. | 44 | 18 | 792 |
| 85 | ناتالي القنفذ برمجة | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | ناتالي كومفورت | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | سندريلا 500 مل. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | سانفور بلس 500 مل. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | سانيتا-جل 500 مل. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | سانيت انتيرزها 500 مل. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | تأثير د / سانت. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | سانتكس-كلور 750 مل. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ جل 500 مل. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | جل للاستحمام Rozhkov | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | جل لحكاية غابة الروح الخيالية | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | صابون أشعة الشمس الخاصة بك | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | جل الأزهار للوجه | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | رغوة الشجاعة 1 لتر. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | كالجون 500 جم. | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | بينجون 500 جم. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | معجون الفتات 500 جرام. | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | معجون زنبق الوادي 500 جرام. | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ مع الجينز. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ مع أطفال | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ ث/حساسة. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | ستورك الكشمير | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | ابن عرس للأسود 1 لتر. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | T / ب ليلك | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | الأزرق لا تنساني | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | الإضافية. دوهلوكس | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | سيلينا للمطبخ | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | الخلد 0.78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | الخلد 0.4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | سيلينا للألواح | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | سيلينا د/ ستيل | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | سندريلا تقوم بالتلميع. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | سوليتا 340 مل. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | سوليتا 680 مل. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | سانفور-جل 500 مل. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | رغوة لأحواض الاستحمام الخاصة | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | كريم خاص للوجه | 48 | 11 | 528 |
| 122 | شامبو روس. أعشاب | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | جل الأزهار / إنتيم | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | شامبو بوروس | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | تايد 450 اتوماتيك | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | تكس 2400 اتوماتيك | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | قرص أولديز. 20*18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | تامباكس كومباك 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | الرأس 400 مل. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | بانتين 400 مل. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | صابون كامي | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | ديز. توابل قديمة | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | ديس.-لفة. توابل قديمة | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | ديس.-لفة. سر | 9 | 37 | 333 |
| 135 | الأسطورة 2400 أوتوماتيكية | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | تكس 1500 اتوماتيك | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | مستر بروبير 500 مل. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | بيرسول ريب. 200 جرام. | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | لون بيولان 450 جرام. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | ه 2 في 1 3 كجم. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T/b يورو 2 قطعة. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | تي/ب يورو 4 قطع. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | شامبو روجكوف | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | تكس 400 جرام اوتوماتيك | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | لينور 2 لتر. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | اريال 450 اتوماتيك | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | ديس.-اير. سر | 11 | 44,31 | 487,4 |
| المجموع | 124590,14 | |||
الجدول 2.6شراء البضائع لشهر نوفمبر 2009
| لا. | اسم المنتج | الكمية، جهاز كمبيوتر شخصى. | متوسط السعر، سوموني/جهاز كمبيوتر شخصى. | المبلغ يا سوم. |
| 1 | أوتب. البياض 1 لتر. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | سائل ايونا 500 مل. | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | صابون 200 جم. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | صابون معطر | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | صابون معطر الحمار 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | صابون 190 جرام مستعمل | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | زعنفة الصابون. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | أوتب. بيرسول 2-ش 200 جم. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | أوتب. بيرسول ليمون 200 جرام. | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | أوتب. بيرسول ايكون 200 جرام | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | ناب. صغير الجنية 5 افي. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | بول سنودروب | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | معجون زنبق الوادي 400 جرام. | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | معجون زنبق الوادي 500 جرام. | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | لمعان د / أسود 1 لتر. | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | سكامفون 250 جم. | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | كالجون 500 جم. | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | ستورك كشمير 750 جرام. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | اللون E/AUT. 1.5 كجم. | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | اللون E/AUT. 2 في 1 2.4 كجم. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | زيفا 550 جم. | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | العصي أنا أكثر من 300 ش. | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | العصي أنا أكثر من 100 ش. | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | مسواك بول. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | تستخدم T/b Kyiv البطانات | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T / b البطانات المستخدمة من قبل العائلة | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | تستخدم T/b Voronezh البطانات | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | ملح بيزين مرج 500 جرام. | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | الحظ 500 جرام. | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | بينوكسول 350 جم. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | سائل صحي 330 جرام. | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | سائل سوليتا 340 جرام | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | سائل سوليتا 680 جرام | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | سانوكس 750 مل . | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | سانفور-جل 750 مل. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | سائل بيموسوبر. 500 مل | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | سائل مضاد للتكلس. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | فاتورة غير مدفوعة. وحدة. طازجة 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | اريال 450 جم. | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | اريال 3 كيلو. آلة | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | المد 150 غ. | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | المد 400 جرام. | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | المد 900 جرام. | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | تايد 450 اتوماتيك | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | المد 3 كجم. آلة | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | أسطورة 400 جرام. | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | اسطوره 400 جرام اوتوماتيك | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | الأسطورة 400 إد. مع مكيف الهواء | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | أسطورة 2 كجم. آلة | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | أسطورة 2 كجم. آلي مع مكيف الهواء | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | أسطورة 4 كجم. آلة | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | تكس 400 جرام اوتوماتيك | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | مكيف 200 جرام بيو + أسيد. من. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | مكيف 1 لتر. سائل otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | مستر بروبير 500 مل. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | لينور 500 مل. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | لينور كونك. 500 مل. | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | لينور 2 لتر. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | سائل كوميت 450 مل. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | فيري 500 مل. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | بامبرز سليب اند بلاي 44*2، 52*2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | بامبرز ديت. سلف. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | القنفذ الطبيعي 60 قطعة. | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | أولويز الترا عادي | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | اولويز الترا فريش 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | أولد آيز ديسك 20*18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | لونديال 250 مل . | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | شامتو 380 مل. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | بانتين 150 مل. كريم | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | بانتين 200 مل. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | رغوة كامي للحمامات 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | بي ال-ا-ميد 50 مل. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | بي ال-ا-ميد 50 مل. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | بي ال-ا-ميد 100 مل. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | ديز. سر الطبيعة. 45 جم | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | أولاي دي سي نظيف يقولون | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | تقشير أولاي دي سي | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | ليلة أولاي كريم | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | أولاي للجلود حول الفصل. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | مجموعة أولاي | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | اريال 150 جم. | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | اريال 450 اتوماتيك | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | اريال 1.5 كجم. آلة | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | المد 1.5 كجم. آلة | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | الأسطورة 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | تكس 370 جم. | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | مكيف 500 مل. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | مستر بروبيرت 400 جم. | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | السيد السليم 750 جم. | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | كوميت فلاش جل 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | فلاش المذنب بور. 400 جرام. | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | بامبرز ماكسي | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | بامبرز حديثي الولادة | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | بامبرز جونيور + | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | ناتوريلا الترا. ماكسي | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | أولويز كلاسيك 10*16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | أولويز ألترا 40 قطعة. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | دائما في نهاية المطاف. الضوء، الليل | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | الرأس 200 مل. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | الرأس 400 مل. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | الرأس 5 مل. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | بانتين 5 مل. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | طقم بانتين 2*200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | كليرول 200 مل. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | صابون كامي 100 جرام. | 22 | 12 | 264 |
| 107 | ديز. توابل قديمة | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | هواء. النمط أنيق. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | هواء. لاك نوفمبر يشرق | 12 | 27 | 324 |
| 110 | ديز. اوك رياضة | 6 | 18 | 108 |
| 111 | جال حقيبة مستحضرات تجميل 5 قطع. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | الصابون المنزلي 70% | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | الصابون المنزلي 65% | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | كريم ف/ب أنبوب 82 جم. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | رغوة الشجاعة 1 لتر. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | بول ه 0.5 لتر. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | بول إي 1 لتر. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | بول سندريلا 750 مل. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | بينجولا 450 جم. | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | بينجون 500 جم. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | يونا-سوبر 300 جم. | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | لون لامع 1 لتر. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | ناتالي القنفذ | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T / b البطانات المستعملة النظيفة | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T/b بيل لوتس/الأكمام | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | سلف. آه. أكوايل / ديت. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | ناتالي من الأجنحة. يقود | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | محرك تأثير ناتالي | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | ناتالي عالمة تشريح. 20 قطعة. | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | قيادة ناتالي المريحة | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | ناتالي ديو | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | ناتالي أنتوم 10 قطع. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | ناتالي القنفذ بيكيني | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | ناتالي ماكسي | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ جل للمرحاض. 750 مل. | 30 | 27 | 810 |
| 136 | سانوكس جل 750 مل . | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | تسومونوموي 1 لتر. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | سندريلا د/سجادة. 300 مل | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | سندريلا د/سجادة. 250 مل | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | سجادة 250 مل. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | سانيتا-أنتيرزها 500 مل | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | سانيتا-جل 500 مل. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ جل للمطبخ 500 مل. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | عجلة احتياطية للوحدة. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | علامة التبويب/الوحدة طازجة 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | كالسيوم الصودا. 700 جرام | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | سانيت 1 لتر. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | الخلد 0.4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | بيموسوبر بور. 400 جرام. | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | ايديال 540 مل. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | سندريلا د/POS. 500 مل. | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | شامبو 1 أبريل ل. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | بطل. زهرة الفاكهة 1 لتر. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | سن. ن.طب الأسنان 125 مل. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | صابون فاكس 1ش*75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | صابون 7 السماء 70 | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | كريم د / ب أنبوب 75 جم. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | لين خالص جل للشعر | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | اليهودي. d/sl.varnish لاسكا | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | زيفا 450 جم. | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | ناتالي الترا كر. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | سانفور بلس 750 مل. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | لمعان د / نقاط البيع. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | لبن د/شخص خاص | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | تكس 2.4 كجم. آلة | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | ناتوريلا على ما يرام. 20 قطعة. | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | القنفذ الطبيعي 40 قطعة. | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | تامباكس 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | عيون قديمة 60*15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | يوم أولاي كريم | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | جل الاستحمام كامي 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | صابون وقائي | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | ديس.-لفة. سر 50 جرام. | 12 | 37,61 | 451,32 |
| المجموع | 120424,73 | |||
من الجداول الناتجة نرى أنه في نوفمبر 2008، تم طلب 147 قطعة من البضائع بمبلغ إجمالي قدره 124,590.14 سومون، وفي نوفمبر 2009، تم طلب 173 قطعة من البضائع بمبلغ إجمالي قدره 120,424.73 سومون. يشير هذا إلى أن المتجر طلب المزيد من أصناف البضائع في نوفمبر 2009، ولكن بتكلفة منخفضة. كما قام الموردون بتخفيض سعر الشراء لبعض أصناف البضائع.
بعد ذلك، سنقوم بتجميع جداول مبيعات نفس المنتج لشهر نوفمبر 2008-2009. (الجداول 2.7، 2.8). وكان هامش الربح التجاري على سعر الشراء في عام 2008 يساوي 35% لبضائع بدري منير، و25% لبضائع كومرون للشحن. وفي عام 2009 تم تخفيض هامش الربح التجاري ليصل إلى 30% لبضائع بدري منير، و20% لبضائع كومرون للشحن.
الجدول 2.7مبيعات البضائع لشهر نوفمبر 2008
| لا. | اسم المنتج | الكمية، جهاز كمبيوتر شخصى. | متوسط السعر، سوموني/جهاز كمبيوتر شخصى. | المبلغ يا سوم. |
| 1 | تايد 450 جم. | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | المد 900 جرام. | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | المد 2400 جرام. | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | أسطورة 400 جرام. | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | اسطوره 400 جرام اوتوماتيك | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | الأسطورة 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | تكس 400 جم. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | تكس 1300 جم. | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | لينور 500 مل. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | لينور 1 لتر. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | فيري 500 مل. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | مستر بروبيرت 400 جم. | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | بامبرز ميدي | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | بامبرز جونيور | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | بامبرز سليب آند بلاي | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | شامتو 200 مل. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | شامتو 380 مل. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | كليرول 200 مل. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | بي ال-ا-ميد 50 مل. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | ديز. سر '45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | بامبرز ماكسي | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | اريال 450 جم. | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | ارييل 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | المد 150 غ. | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | مكيف 200 مل. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | مكيف 1 لتر. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | فلاش كوميت 600 مل. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | بانتين 200 مل. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | حماية 100 جرام. | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | اريال 150 جم. | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | فلاش المذنب 450 جرام. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | ناتشريلا 10 قطع. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | ناتشريلا 20 قطعة. | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | أولويز الترا | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | الرأس 200 مل. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | بي ال-ا-ميد 100 جم. | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | صابون 90 جم. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | الصابون المنزلي 250 جرام. | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | أوتب. بوس 250 جم. | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | أوتب. البياض 1 لتر. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | بيولان 400 جم. | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | بيولان أكتيف 400 جرام. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | بيولان 900 جم. | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | سكامفون 250 جم. | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | سورتي 900 جم. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | لاسكا 180 مل. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | لون سورتي 400 جم. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | أنواع إيك/كور | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | زيفا 550 جم. | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | ناتالي ماكسي | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | ناتالي بو 10 | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | ناتالي س 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | ناتالي إيز ديو | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | تي / ب كييف | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | ت / ب سيسي | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | تي / ب فورونيج | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | تي / ب نظيف | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | عائلة تي / ب | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | علامة T/b الناعمة | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | غابة الملح | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | سلف. آه. أكوايل 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ مع 750 مل. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ مع 500 مل. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | تأثير د / ت مل. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | بينوكسول 350 جم. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | بحتة 500 جرام. | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | تشيستين 400 جم. | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | سيلينا 600 مل. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | الخلد 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | كالسيوم الصودا. 700 جرام | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | بيموس-سوبر 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | مونيكا 500 مل. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | سانوكس 750 مل . | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | سانوكس جل 750 مل . | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | سانفور-جل 750 مل. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | صحية البطيطة | 36 | 14 | 604 |
| 77 | بي ام حصريا | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | أوتب. زنبق | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | تزوج. الطابق ه 1 لتر. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | زيفا 450 جم. | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | داكسي 800 جم. | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | زنبق الوادي 500 جرام. | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | لون سورتي 2400 جم. | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | ه 400 جم. | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | ناتالي القنفذ برمجة | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | ناتالي كومفورت | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | سندريلا 500 مل. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | سانفور بلس 500 مل. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | سانيتا-جل 500 مل. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | سانيت انتيرزها 500 مل. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | تأثير د / سانت. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | سانتكس-كلور 750 مل. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ جل 500 مل. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | جل للاستحمام Rozhkov | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | جل للاستحمام حكاية الغابات | 8 | 17 | 136 |
| 96 | صابون أشعة الشمس الخاصة بك | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | جل الأزهار للوجه | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | رغوة الشجاعة 1 لتر. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | كالجون 500 جم. | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | بينجون 500 جم. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | معجون الفتات 500 جرام. | 24 | 25 | 600 |
| 102 | معجون زنبق الوادي 500 جرام. | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ مع الجينز. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ مع أطفال | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ ث/حساسة. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | ستورك الكشمير | 10 | 30 | 300 |
| 107 | ابن عرس للأسود 1 لتر. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | T / ب ليلك | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | الأزرق لا تنساني | 60 | 6 | 360 |
| 110 | الإضافية. دوهلوكس | 30 | 28 | 840 |
| 111 | سيلينا للمطبخ | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | الخلد 0.78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | الخلد 0.4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | سيلينا للألواح | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | سيلينا د/ ستيل | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | سندريلا تقوم بالتلميع. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | سوليتا 340 مل. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | سوليتا 680 مل. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | سانفور-جل 500 مل. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | رغوة لأحواض الاستحمام الخاصة | 18 | 24 | 432 |
| 121 | كريم خاص للوجه | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | شامبو روس. أعشاب | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | جل الأزهار / إنتيم | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | شامبو بوروس | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | تايد 450 اتوماتيك | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | تكس 2400 اتوماتيك | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | قرص أولديز. 20*18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | تامباكس كومباك 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | الرأس 400 مل. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | بانتين 400 مل. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | صابون كامي | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | ديز. توابل قديمة | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | ديس.-لفة. توابل قديمة | 8 | 51 | 408 |
| 134 | ديس.-لفة. سر | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | الأسطورة 2400 أوتوماتيكية | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | تكس 1500 اتوماتيك | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | مستر بروبير 500 مل. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | بيرسول ريب. 200 جرام. | 80 | 8 | 640 |
| 139 | لون بيولان 450 جرام. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | ه 2 في 1 3 كجم. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T/b يورو 2 قطعة. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | تي/ب يورو 4 قطع. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | شامبو روجكوف | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | تكس 400 جرام اوتوماتيك | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | لينور 2 لتر. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | اريال 450 اتوماتيك | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | ديس.-اير. سر | 11 | 55,4 | 609,4 |
| المجموع | 164796 | |||
الجدول 2.8مبيعات البضائع لشهر نوفمبر 2009
| لا. | اسم المنتج | الكمية، جهاز كمبيوتر شخصى. | متوسط السعر، سوموني/جهاز كمبيوتر شخصى. | المبلغ يا سوم. |
| 1 | أوتب. البياض 1 لتر. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | سائل ايونا 500 مل. | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | صابون 200 جم. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | صابون معطر | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | صابون معطر الحمار 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | صابون 190 جرام مستعمل | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | زعنفة الصابون. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | أوتب. بيرسول 2-ش 200 جم. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | أوتب. بيرسول ليمون 200 جرام. | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | أوتب. بيرسول ايكون 200 جرام | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | ناب. صغير الجنية 5 افي. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | بول سنودروب | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | معجون زنبق الوادي 400 جرام. | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | معجون زنبق الوادي 500 جرام. | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | لمعان د / أسود 1 لتر. | 18 | 42 | 756 |
| 16 | سكامفون 250 جم. | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | كالجون 500 جم. | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | ستورك كشمير 750 جرام. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | اللون E/AUT. 1.5 كجم. | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | اللون E/AUT. 2 في 1 2.4 كجم. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | زيفا 550 جم. | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | العصي أنا أكثر من 300 ش. | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | العصي أنا أكثر من 100 ش. |
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
وثائق مماثلة
المفهوم والجوهر والمهام نشاطات تجارية. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة تنظيم العمل مع موردي المواد الخام والمشترين المنتجات النهائية. طرق زيادة كفاءة الأنشطة التجارية للمؤسسة.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 09/10/2008
الأسس النظرية والمنهجية لتقييم فعالية الأنشطة التجارية لمؤسسة تجارية. الخصائص العامة لأنشطة رجل الأعمال الفردي M. I. Adamenkova في السوق الإقليمية. مقترحات لزيادة كفاءة القرارات الإدارية للمؤسسة.
تمت إضافة الاختبار في 10/09/2014
ميزات مؤسسات الغابات ومؤشراتها وطرق تحسين كفاءة إنتاجها وأنشطتها الاقتصادية. خصائص شركة Diamant LLC، تقييم كفاءة التكلفة. تدابير لزيادة الأرباح في المؤسسة.
عمل التخرج، تمت الإضافة في 07/06/2010
أطروحة، أضيفت في 25/02/2013
مفهوم تأثير وخصائص مؤشرات أداء الأنشطة التجارية لمؤسسة تجارية. تقييم شامل لنتائج الأنشطة التجارية لشركة تجارة التجزئة ذات المسؤولية المحدودة "العالمية". إدارة إيرادات ونفقات الشركة.
أطروحة، أضيفت في 29/06/2013
جوهر ومبادئ ووظائف النشاط التجاري. مؤشرات فعالية الأنشطة التجارية للمؤسسة. تحليل وتخطيط مبيعات التجزئة، وديناميكيات تكوين تكاليف التوزيع، ودعم العمالة للمؤسسة.
أطروحة، أضيفت في 29/09/2012
الأسس النظرية لدراسة الاقتصاد و الكفاءة الاجتماعيةأنشطة المؤسسة. تحليل الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لشركة JSC Orentex. الطرق الرئيسية لزيادة كفاءة المؤسسة باستخدام مثال Oren JSC
أطروحة، أضيفت في 02/11/2003
مفهوم النشاط التجاري وجوهره وخصائصه ومحتواه ووظائفه ومهامه الرئيسية. أشكال النشاط التجاري وخصائصها. تحليل وتقييم الأنشطة التجارية للمؤسسة وتحديد المشاكل وطرق حلها.
أطروحة، أضيفت في 02/10/2009
ولاية الدون
جامعة فنية
عمل الدورة
في مجال الخدمات اللوجستية التجارية
"طرق تحسين كفاءة أنشطة المبيعات في مؤسسة OJSC Magnit."
مكتمل:
طالب غرام. إيك - 41
التحقق:
روستوف على نهر الدون
المقدمة ………………………………………………………………………………………………………………….3
1. الجوانب النظرية لزيادة كفاءة الأنشطة البيعية في المنظمات التجارية.
1.1. جوهر وأهداف وأساليب تنظيم أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية. …................................................................ ................................................................. ....... ….. ……5
1.2 النمذجة اللوجستية كوسيلة لزيادة كفاءة الأنشطة البيعية.. ……………………………………………………………………………8
1.3. التنظيم وطرق زيادة كفاءة الأنشطة البيعية في المؤسسة ........................ ............................................................................. ............14
2. طرق تحسين كفاءة أنشطة المبيعات باستخدام مثال OJSC "Magnit".
2.1. تحليل السوق الروسية منتجات الطعام…….......……...........20
2.2. خصائص المؤسسة والمؤشرات الرئيسية للنشاط التجاري لشركة OJSC "Magnit" ................................... ................................................................ ...........................25
2.3. تنظيمات وطرق زيادة كفاءة أنشطة المبيعات في مؤسسة OJSC "Magnit"................................................................................27
الخلاصة ……………………………………………………………….34
المراجع …………………………………………………………………………………………………………………… 37
مقدمة
يمكن أن تساعد الخدمات اللوجستية في تحقيق ذلك مزايا تنافسيةسواء في الإنتاج - من خلال الاستخدام الرشيد للقدرات الحالية، وتقليل مخزون رأس المال العامل، والتعاون، والتكامل، وتحسين الجدولة، وما إلى ذلك، وفي الخدمة - بفضل تحسين الخدمات التجارية، والاستراتيجية التقدمية لقنوات التوزيع، وتحسين الرضا لاحتياجات المستهلك، الخ. إن التوزيع والمبيعات الراسخة للمنتجات لا تقل أهمية بالنسبة للشركة المصنعة عن عملية الإنتاج نفسها. في روسيا، يمر نظام المبيعات بمرحلة انتقالية من التطوير، مما يعقد بشكل كبير المبيعات في سوق بلدنا.
ترجع أهمية الموضوع المختار إلى حقيقة أن زيادة كفاءة أنشطة المبيعات المتطلبات المسبقةالأداء الناجح وتطوير المنظمة. تعد زيادة كفاءة أنظمة مبيعات المنتجات النهائية اليوم إحدى المهام الرئيسية التي تواجه إدارة المؤسسات الصناعية والتجارية. الزيادة المستمرة في التكاليف المرتبطة ببيع المنتجات النهائية، وتعزيز طلبات المستهلكين لجودة الخدمة - كل هذا وأكثر من ذلك بكثير أدى إلى تحول في فلسفة الإدارة نحو الاعتراف بالدور الاستراتيجي لقطاع مبيعات المنتجات.
الغرض من هذه الدورة هو دراسة أنشطة المبيعات كهدف من الخدمات اللوجستية، وكذلك وضع توصيات لزيادة كفاءة أنشطة المبيعات في مؤسسة OJSC Magnit.
لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:
النظر في جوهر وأهداف وأساليب تنظيم أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية؛
تحديد جوهر النمذجة اللوجستية كوسيلة لزيادة كفاءة أنشطة المبيعات؛
النظر في كيفية حدوث التنظيم وطرق زيادة كفاءة أنشطة المبيعات في المؤسسة؛
دراسة المعلومات عن السوق الذي تعمل فيه الشركة؛
تحليل واقتراح طرق لتحسين كفاءة أنشطة المبيعات باستخدام مثال مؤسسة تجارة التجزئة OJSC Magnit.
تناول المؤلفون التاليون هذه المشكلة: Anikina B.I.، Lenshin I.A.، Nerush Yu.M.، Rodnikov A.N.، Stepanov V.I. وإلخ.
يتكون هذا المقرر من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع. يتناول الفصل الأول الجوانب النظرية لتنظيم أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية، وجوهر النمذجة اللوجستية وطرق زيادة كفاءة أنشطة المبيعات في المؤسسة. يتناول الفصل الثاني مؤسسة OJSC Magnit، والمؤشرات الرئيسية لأنشطتها التجارية، بالإضافة إلى تحليل وطرق مقترحة لتحسين كفاءة أنشطة المبيعات لشركة OJSC Magnit.
يعد نظام مبيعات البضائع بمثابة رابط رئيسي ونوع من مجمع التشطيب في جميع أنشطة الشركة في إنشاء وإنتاج وتقديم البضائع إلى المستهلك. في الواقع، هنا يتعرف المستهلك أو لا يتعرف على كل جهود الشركة باعتبارها مفيدة وضرورية لنفسه، وبالتالي يشتري أو لا يشتري منتجاتها وخدماتها.
1. الجوانب النظرية لزيادة كفاءة الأنشطة البيعية في المنظمات التجارية
1.1. جوهر وأهداف ووظائف أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية
كنظام معين من وجهات النظر، تطورت لوجستيات المبيعات في الستينيات، وكانت إلى حد ما نتاجًا لتحسين نظام النقل والشحن، الذي كان نطاقه مقتصرًا عمليًا خلال الستينيات والسبعينيات. ومع ذلك، مع تطور هذا الجانب من لوجستيات المبيعات وتحسنه في مطلع السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي، بدأ الشعور بالقيود المفروضة على قدراته بشكل أكثر وضوحًا. أي أنه في إطار المهام الموكلة إليها، أثبتت لوجستيات التوزيع جدواها وكفاءتها بشكل كامل. ومع ذلك، مع توسع الإنتاج الاجتماعي وزيادة تعقيد العلاقات الاقتصادية الداخلية والخارجية، بدأت تظهر حدود تحسين هذا النظام، الذي انغلق على نفسه وتطور في عزلة، ولم يعد قادرا على التأثير بشكل كبير على زيادة الإنتاج الاجتماعي. كفاءة السلسلة اللوجستية بأكملها. لهذا التطوير العمليأصبحت الاتصالات مع العناصر الأخرى للنظام اللوجستي (الإنتاج والتسويق ونظام المعلومات وما إلى ذلك) إحدى المهام المركزية التي تواجه لوجستيات المبيعات. وكانت نتيجة هذا النهج المتكامل إدراج المبيعات في الهيكل الإدارة الوظيفيةالمنظمات والمؤسسات.
ينبغي فهم أنشطة التسويق على أنها عملية ترويج المنتجات النهائية في السوق وتنظيم تبادل السلع من أجل جني الأرباح التجارية.
تستمد أهداف المبيعات من أهداف المؤسسة، ومن بينها أهداف تعظيم الربح السائدة حاليا. الهدف من لوجستيات المبيعات هو ضمان ترشيد عملية الترويج المادي للمنتجات للمستهلك وتشكيل نظام فعال للخدمات اللوجستية. يمكن تحقيق هذه الأهداف من خلال التنفيذ الناجح للمهام التالية في مجال أنشطة المبيعات:
2) اختيار القنوات العقلانية لتوزيع البضائع؛
3) تقليل إجمالي التكاليف في دورة عمل المنتج، بما في ذلك تكاليف خدمة ما بعد البيع وخدمة المستهلك.
حاليًا، تؤدي لوجستيات المبيعات وظائف تتعلق بإدارة وتنسيق تدفق المنتجات النهائية، وحل المشكلات في مجال معالجة الطلبات، وتخزين البضائع، والحفاظ على المخزون، واختيار مخططات قنوات التوزيع. يمكن تجميع وظائف المبيعات الرئيسية في ثلاث مجموعات:
1. وظائف التخطيط.
2. وظائف المنظمة.
3. وظائف التحكم والتنظيم.
في المقابل، تشمل وظائف التخطيط ما يلي: تطوير خطط المبيعات طويلة المدى والتشغيلية، وتحليل وتقييم ظروف السوق، وتشكيل خطة إنتاج متنوعة بناءً على طلبات العملاء، واختيار قنوات التوزيع وتوزيع المنتجات، والتخطيط الحملات الإعلانيةوتطوير إجراءات ترويج المبيعات، ووضع تقديرات تكلفة المبيعات وتحسينها.
ومن بين وظائف تنظيم المبيعات لا بد من تسليط الضوء على ما يلي: تنظيم مرافق المستودعات والتعبئة للمنتجات النهائية، تنظيم المبيعات وتسليم المنتجات للمستهلكين، تنظيم خدمات ما قبل البيع وما بعد البيع للمستهلكين، التنظيم قنوات التوزيع وشبكات التوزيع، وتنظيم الحملات الإعلانية وأنشطة ترويج المبيعات، وتنظيم تدريب موظفي المبيعات وإدارة أنشطة بعثات المبيعات، وتنظيم تفاعل جميع أقسام المؤسسة لتحقيق أهداف المبيعات.
تشمل مجموعة وظائف مراقبة وتنظيم المبيعات ما يلي: تقييم نتائج أنشطة المبيعات؛ السيطرة على تنفيذ خطط المبيعات. التنظيم التشغيلي لأنشطة مبيعات المؤسسة، مع مراعاة تأثير التدخل الخارجي والداخلي؛ تقييم وتحفيز أنشطة جهاز المبيعات؛ المحاسبة الإحصائية والمحاسبية والتشغيلية لأنشطة المبيعات.
من الصعب سرد جميع وظائف المبيعات المتنوعة للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار تفاصيل تنفيذها من قبل كل منتج للسلع الأساسية، والتي يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال عوامل مثل:
التسميات وحجم الإنتاج؛
عدد المستهلكين وجغرافيتهم؛
عدد وكثافة قنوات التوزيع؛
طبيعة وأشكال تنظيم قنوات التوزيع؛
صورة منتج السلعة وشبكة التوزيع الخاصة به، وما إلى ذلك.
من المعتقد أن تنفيذ وظيفة المبيعات يتم من خلال توفير ستة مراسلات بشكل صحيح: البضائع والجودة والكمية والوقت والتكاليف والوجهة. لتحقيق النتائج اللازمة، من الضروري تنفيذ مجموعة من التدابير لترشيد الحاويات والتعبئة والتغليف، وتغليف وحدات البضائع وحاويات النقل، وتنفيذ نظام تخزين فعال، وتحسين حجم الطلبات ومستويات المخزون من المنتجات النهائية، والتخطيط الطرق الأكثر فائدة لنقل البضائع على خطوط النقل الرئيسية، وما إلى ذلك. وكل هذا من أجل ضمان تسليم البضائع بالكمية المطلوبة وفي الوقت المناسب وفي المكان المطلوب.
جوهر لوجستيات المبيعات هو نهج منظم لتخطيط وتنظيم ومراقبة جميع العمليات لنقل وتخزين تدفق المنتجات النهائية من نهاية خط الإنتاج إلى وصول المنتج إلى السوق. يعتمد مفهومها على المبادئ الأساسية لكل من اللوجستيات والتسويق، والتي تشمل أهمها: الدراسة التفصيلية للسوق ومراعاة متطلباته عند اتخاذ قرارات العمل؛ الحد الأقصى لتكيف الإنتاج والأنشطة التجارية مع متطلبات السوق؛ تحسين حركة تدفقات المواد والمعلومات الداخلية والخارجية، بهدف تحقيق أقصى قدر من القدرة على التكيف للمؤسسة مع بيئة السوق المتغيرة بأقل تكلفة؛ اكتساب المزايا على المنافسين؛ زيادة الحصة السوقية وأرباح المؤسسة.
إن تحقيق النتائج المرجوة من أنشطة المبيعات لا يتطلب وصفا واضحا لها فحسب، بل يتطلب أيضا توجيها واعيا للمؤسسة نحو تحقيقها. بمعنى آخر، يفترض التوجه البيعي للمؤسسة العمل المنظم لجميع أقسامها وخدماتها بطريقة معينة، والتي يمكن تحقيقها بنجاح على أساس النمذجة اللوجستية.
1.2. النمذجة اللوجستية كوسيلة لتحسين كفاءة أنشطة المبيعات
أنظمة التسويق هي نتاج النشاط البشري. إن الدور الهام للشخص في تنظيم نظام المبيعات لا يستبعد على الإطلاق عمل القوى والعوامل الموضوعية. على العكس من ذلك، من الممكن إنشاء نظام مبيعات فعال يعتمد على مزيج جدلي من القوانين الموضوعية والرغبات الذاتية. إذا كانت الرغبات لا تتعارض مع قوانين المجتمع، يصبح تنفيذها على الأرجح.
يُظهر البحث في نظرية وممارسة أنشطة المبيعات المحلية والأجنبية أن النمذجة اللوجستية للمبيعات توفر الزيادة اللازمة في كفاءة أنشطة المبيعات مع مراعاة مبادئ معينة، والتي تسمى مبادئ النمذجة اللوجستية.
المبادئ الأساسية لنمذجة المبيعات اللوجستية هي:
1) المنهجية. إن أهم مبدأ يسمح لنا بنمذجة عملية البيع المعقدة بطبيعتها الاقتصادية هو مبدأ الاتساق. نظام المبيعات ليس مجموعة اعتباطية من العناصر، بل هو مزيج من أجزاء مترابطة ومترابطة من الكل. وفقًا لهذا المبدأ، يجب أن يتضمن أي نموذج مبيعات لوجستية مجموعة كاملة من العناصر (أنظمة فرعية تركز على تحقيق الأهداف على مستوى النظام).
2) النزاهة. يفترض مبدأ النزاهة وجود خصائص في نظام المبيعات لا تمتلكها أي من العناصر المكونة لها. على سبيل المثال، لا يستطيع أي مستودع أو ورشة نقل أو ورشة تعبئة أو قسم مبيعات بشكل فردي تنفيذ عملية بيع كاملة، أي تلبية الطلب الفعال للعملاء من خلال زيادة دخل الشركة إلى الحد الأقصى.
3) التسلسل الهرمي. يتيح مبدأ التسلسل الهرمي تنفيذ تنظيم متعدد المستويات لنظام المبيعات، لإزالة التناقضات والصراعات المحتملة في توزيع السلطات بين العناصر. يفترض التنفيذ المتسق لهذا المبدأ أن كل نظام فرعي، ضمن الاختصاص المحدد، مستقل في تحديد طرق ووسائل حل المهام الموكلة إليه.
4) الوظيفة. يحدد مبدأ الوظيفة وجود نظام المبيعات ولكل عنصر من عناصره غرض وظيفي خاص به. إن توزيع الوظائف هو الذي يحدد الهيكل التنظيمي لخدمة المبيعات مسبقًا، وليس العكس. وبعبارة أخرى، في نمذجة المبيعات اللوجستية، الجميع الانقسامات الهيكليةيبحثون عن الوظائف، وينشئون (نموذجًا) تقسيمات هيكلية لمجموعة معينة من الوظائف.
5) التركيز. يعني مبدأ العزيمة أن كلاً من عملية النمذجة وعملية تشغيل نماذج المبيعات اللوجستية يجب أن تخضع لأهداف معينة. ومن الواضح أنه إذا كان علينا ترتيب المبادئ، فيجب وضع هذا المبدأ في المقام الأول. يجب أن تحتوي المجموعة الكاملة لأهداف المبيعات على أربعة أبعاد على الأقل:
1. الأهداف الاقتصادية - تتوافق بشكل عام مع أهداف الشركة وتهدف إلى تعظيم الأرباح؛
2. الأهداف الكمية - زيادة حجم المبيعات، وزيادة حصة الشركة في قطاع معين من السوق، وزيادة معدل دوران الأعمال، وما إلى ذلك؛
3. أهداف الجودة - جودة الخدمة، وردود الفعل الموثوقة من العملاء، والمعرفة الدقيقة لمتطلبات المستهلك وتحويلها إلى أهداف للشركة؛
4. الأهداف التنموية – تعتبر من أهداف الخدمة الداخلية. المبيعات غير المطورة هي مبيعات محكوم عليها بالتأخر، "تقوم بإصلاح الثغرات باستمرار".
يمكن تحديد أولويات أهداف المبيعات:
أ) الاستراتيجية – تشمل الاستفادة القصوى من قدرات الشركة في جميع قطاعات السوق؛ الزيادة المستمرة في حجم المبيعات، مع ضمان هيكل المبيعات الأمثل، مع مراعاة متطلبات السوق وفرص المبيعات؛ تقليل وقت دوران البضائع والمال لزيادة الاستقرار الماليالشركات؛ ترشيد هيكل قنوات البيع لتلبية الطلب الفعال بشكل أفضل.
ب) الأهداف الحالية خاصة بكل شركة. وقد تتضمن أهدافًا مثل تسريع مبيعات المنتج الأكثر ربحية، والتخلص من المخزون الزائد من المنتجات النهائية، وجعل مبيعات المنتجات الموسمية منتظمة، وإحياء مبيعات المنتجات، وما إلى ذلك.
ج) الأهداف لمرة واحدة - تنشأ كرد فعل للشركة على فرصة مقدمة بشكل غير متوقع لزيادة المبيعات. من المهم التعرف على الفرص المتاحة لمرة واحدة في الوقت المناسب وتحديد أهداف لمرة واحدة لفريق المبيعات على الفور.
6) سهولة الإدارة. يمكن تفسير مبدأ إمكانية التحكم على أنه توافق بين تعقيد نظام التحكم الفرعي وتعقيد عملية إدارة المبيعات.
7) الكفاية. مبدأ الملاءمة - يفترض الحد الأقصى من الانعكاس في نموذج المبيعات اللوجستية لعمليات البيع التي تحدث بالفعل.
8) إمكانية الملاحظة. يعتمد مبدأ إمكانية الملاحظة على حقيقة أن نمذجة المبيعات اللوجستية تغطي مجموعة كاملة من النماذج الحالية - من النماذج الرياضية الرسمية إلى النماذج المتخصصة.
9) البديل. مبدأ البديل - يعني وجود نظام مبيعات بديل في ظل تغير قنوات التوزيع وعدم استقرار ظروف السوق.
10) التعقيد. يتم التعبير عن مبدأ التعقيد في العرض الإلزامي في النماذج اللوجستية لعلاقات جميع عناصر النظام فيما بينها وبين البيئة الخارجية، وتأثيرها المتبادل على بعضها البعض.
يتم استخدام النماذج لدراسة خصائص الأنظمة اللوجستية من أجل إدارة هذه الأنظمة وتحسينها. يمكن تعريف النموذج على أنه شيء مصطنع يشبه الواقع قيد الدراسة، ويمكن إنشاؤه ودراسته باستخدام وسائل مختلفة (الوصف اللفظي، بيانيا، منطقيا). لا يمكن لأي نموذج أن يكون شاملاً، بل يجب أن يهدف إلى حل مشكلة محددة، وضمان الحصول على الحل في وقت معين، لأن الحل المتأخر قد يكون خاطئًا أو غير ضروري على الإطلاق.
تعتمد النمذجة على تشابه الأنظمة أو العمليات، والتي يمكن أن تكون كاملة أو جزئية. الغرض الرئيسي من النمذجة هو التنبؤ بسلوك العملية أو النظام. السؤال الرئيسي للنمذجة هو "ماذا سيحدث لو...؟". يُفهم النموذج اللوجستي على أنه أي صورة، مجردة أو مادة، لعملية لوجستية أو نظام لوجستي، يتم استخدامها كبديل لها.
دعونا نفكر في الخيارات التطبيقية لنماذج المبيعات اللوجستية - الحتمية والعشوائية واللفظية.
تُفضل النماذج الحتمية داخل أقسام المبيعات في المؤسسة. تسمح لنا النماذج العشوائية بمراعاة تأثير العوامل الخارجية المختلفة على عملية البيع. تعتمد النماذج اللفظية على تعميم تجربة إدارة المبيعات باعتبارها معقدة النظام اللوجستي.
إن حتمية نمذجة المبيعات اللوجستية متأصلة بشكل موضوعي في تكرار عمليات البيع، ووجود عناصر ثابتة للوجستيات التوزيع (على سبيل المثال، المستودعات)، والقدرة على توحيد متطلبات العمليات اللوجستية. إن إمكانية توحيد أنشطة المبيعات هي التي تخلق المتطلبات الأساسية اللازمة لتطوير نماذج المبيعات اللوجستية الحتمية.
يمكن تقديم نظام معايير نموذج المبيعات اللوجستية الحتمية كمجموعة معينة من الأنظمة الفرعية. يتضمن النظام الفرعي للمعايير الوظيفية معايير التخطيط والمحاسبة والتحليل والتحكم وتنظيم أنشطة المبيعات للمؤسسة.
من بين معايير التخطيط، يمكن تسمية طرق تطوير خطط التوريد، وخطط المبيعات، وحساب معايير مخزون المنتجات النهائية في المستودعات، وما إلى ذلك.
من بين المعايير المحاسبية، يعتبر "معيار التكلفة" شائعًا جدًا في الخارج - وهو نظام للمحاسبة التنظيمية والتحكم في تكاليف أنشطة المبيعات. عادة ما يتم تطوير المعايير الفنية للعمليات التكنولوجية للوجستيات التوزيع، بما في ذلك عمليات التخزين والتحميل والتفريغ والنقل وقبول المنتجات النهائية من حيث الكمية والجودة والتخزين وإعداد المنتجات للاستهلاك وتنظيم خدمة العملاء وما إلى ذلك. حتى عملية تأجير الأشياء المعقدة.
عادة ما تختلف معايير العمل ضمن نماذج التوزيع اللوجستي الحتمية قليلاً عن التوحيد القياسي عمليات العملفي المؤسسة ككل. الفرق الرئيسي بين عمليات العمل في المبيعات هو أن جهود عمال المبيعات تهدف بشكل أساسي إلى ترويج المنتجات للمستهلك.
تتضمن معايير التكلفة في ظروف التسعير المجاني في السوق غير الاحتكارية طرق تسعير مختلفة للمنتجات النهائية والخدمات المقدمة للمستهلكين. إذا كان هناك نظام مبيعات متعدد القنوات، فيجب وضع معايير لإنشاء خصومات مختلفة من سعر البيع النهائي على طول روابط سلسلة لوجستيات التوزيع.
تحدد معايير المعلومات تكوين وإجراءات جمع المعلومات المتعلقة بأنشطة المبيعات وطرق وأدوات معالجتها. يعتمد توحيد تدفقات المعلومات على مبادئ الاكتمال والموثوقية والدقة والتوقيت المناسب لتلقي المعلومات حول حالة عملية البيع.
إن إمكانيات استخدام نماذج المبيعات اللوجستية الحتمية محدودة حاليًا بشكل كبير للأسباب التالية:
عدم الاستقرار الاقتصادي والسياسي في السوق الروسية؛
تحت التطوير الإطار التشريعينوع السوق
زيادة عدم اليقين والمخاطر في أنشطة المبيعات في سياق المدفوعات المتأخرة؛
انخفاض الانضباط التعاقدي.
بالإضافة إلى ذلك، فإن النموذج الحتمي للوجستيات المبيعات محدود بشكل موضوعي من قبل المؤسسة ولا يمكن عمليا أن يمتد إلى البيئة الخارجية، حيث يكون التنظيم الصارم للعوامل التي تؤثر على المبيعات مستحيلا بشكل أساسي. عادةً ما يكون مثل هذا النموذج، المحدود بالمؤسسة، غير قابل للتطبيق بيئة خارجيةحيث أن الجهود الرئيسية لخدمة المبيعات موجهة داخل المؤسسة.
تعتبر نماذج المبيعات العشوائية أو الاحتمالية أكثر شيوعًا. تتضمن عملية بناء نماذج المبيعات اللوجستية العشوائية عادة المراحل التالية:
صياغة أهداف وغايات النمذجة اللوجستية؛
بناء نموذج مفاهيمي لعملية البيع بناءً على الوصف اللفظي الأولي للنموذج، ومن ثم إضفاء الطابع الرسمي الأولي على أنشطة المبيعات؛
تشكيل مجموعة من المتطلبات للنموذج الجاري تطويره؛
بناء نموذج للعملية البيعية ككل ووضع وصف لعناصر النظام والمؤثرات الخارجية.
تقييم مدى ملاءمة النموذج الناتج.
في كثير من الأحيان، يكون الاستخدام العملي للنماذج اللوجستية من هذا النوع صعبًا بسبب المعلومات غير الموثوقة حول أنشطة المبيعات والتفسير غير المؤكد للعوامل الخارجية والداخلية. ولكن ربما تكون الصعوبة الرئيسية هي أن هذه النماذج، كقاعدة عامة، تنقل اتفاقيات الفترة السابقة إلى الفترة الزمنية المتوقعة، والتي ليست دائما منتجة في المبيعات، حيث يكون تقلب ظروف السوق مرتفعا.
ومع ذلك، فإن نماذج إدارة المبيعات الأكثر شيوعا هي النماذج اللوجستية اللفظية، أي. نماذج مبنية على تعميم تجربة منظمات إدارة المبيعات. العناصر الرئيسية لنماذج المبيعات اللوجستية اللفظية هي الهياكل التنظيميةالمبيعات، بما في ذلك تنظيم إدارة المبيعات.
يمكن تعريف الهيكل التنظيمي للمبيعات من منظور النمذجة اللوجستية على أنه مجموعة من أقسام المؤسسة والوسطاء التجاريين المستقلين، حيث يوجد نظام من الاتصالات المختلفة (المادية والمالية والمعلومات وما إلى ذلك) التي تضمن الترويج السلع إلى السوق وتقديم الخدمات للمستهلكين. يميز الهيكل التنظيمي للمبيعات أقسام المؤسسة التي تؤدي وظائف المبيعات، والوسطاء التجاريين المستقلين الذين يمثلون قنوات توزيع المنتجات، والعلاقات فيما بينهم.
1.3. تنظيم وطرق زيادة كفاءة الأنشطة البيعية في المؤسسة
إن دور خدمات المبيعات للمنظمات التجارية مرتفع جدًا حاليًا. ويفسر ذلك حقيقة أن أنشطة المبيعات هي الرابط الأخير لأي سلسلة لوجستية دقيقة وكيفية ربط النظام الفرعي بجميع الأنظمة الفرعية اللوجستية. يعتمد عدد من المؤشرات الاقتصادية والفنية لعمل المؤسسة على نتائج خدمات مبيعات المؤسسات.
تقوم خدمة مبيعات المؤسسة بعدد من الوظائف التنظيمية، وهي التنظيم: تخزين المنتجات النهائية؛ صناعة التعبئة والتغليف؛ بيع وتسليم المنتجات للمستهلكين؛ صيانةمنتجات؛ تدريب موظفي المبيعات وأنشطة بعثات المبيعات؛ الاتصالات التجارية. إحدى القضايا التنظيمية المركزية التي تواجه خدمة مبيعات المؤسسات هي درجة مركزية الوظائف التي تؤديها. عند التعامل مع هذه المشكلة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن وظائف المبيعات، كقاعدة عامة، لها اتجاهان: وظائف إدارة المبيعات ووظائف الإنتاج والمبيعات. في الوقت نفسه، تظهر الممارسة أن وظائف الاتجاه الأول لأنشطة المبيعات يمكن أن تكون مركزية بالكامل، في حين أن وظائف الاتجاه الثاني يمكن أن تكون مركزية جزئيا فقط.
تعتمد إمكانية مركزية وظائف المبيعات على تخصص وحدات الإنتاج التي تعد جزءًا من وحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من المؤسسة. هناك فرق بين مركزية الموضوع والتفصيل. يتميز التخصص الموضوعي بدورة تكنولوجية مغلقة داخل كل وحدة إنتاج بالمؤسسة وإنتاج المنتجات النهائية النهائية بواسطة وحدات إنتاج منفصلة. بالنسبة للمؤسسات ذات التخصص الموضوعي، يتم تحديد درجة مركزية وظائف قسم مبيعات المنتجات النهائية حسب الموقع الإقليمي لوحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من المؤسسة.
من الممكن الجمع بين وظائف المبيعات المركزية واللامركزية. مثال على هذا الجمع هو شركة قابضة، على سبيل المثال شركة نفط، والتي تضم مؤسسات لاستخراج المواد الخام، ومؤسسات لمعالجتها، ومركباتها وخدماتها لبيع المنتجات.
وفي هذا الصدد، تجدر الإشارة إلى أن أهم مهمة لخدمة المبيعات في المؤسسات هي إنشاء هيكلها الأمثل، وهو ما يعتمد على عدد من العوامل أهمها: طبيعة وحجم الإنتاج؛ عدد وحدات الإنتاج في المؤسسة. مجموعة من المنتجات النهائية؛ عدد مستهلكي المنتجات النهائية؛ الموقع الإقليمي للمستهلكين؛ الهيكل التنظيمي لمرافق المستودعات الخاصة بالمؤسسة؛ طبيعة عمليات البيع المرتبطة بإرسال المنتجات النهائية إلى المستهلكين؛ مجموعة متنوعة من المركبات المستخدمة في النقل المحلي والنقل الخارجي للمنتجات النهائية؛ نسبة إمدادات العبور والمستودعات؛ تواتر وتوحيد تسليم المنتجات النهائية للمستهلكين؛ النظام المحاسبي الذي تعتمده المنشأة .
تصنف المبادئ المستخدمة في بناء الهيكل التنظيمي لخدمة مبيعات المؤسسة إلى الأشكال التنظيمية التالية: مبدأ التنظيم الوظيفي، مبدأ المنتج، المبدأ الجغرافي، مبدأ التنظيم من قبل المستهلكين الأفراد أو مجموعات المستهلكين، مبدأ. في الجدول يوضح الشكل 1 تصنيفًا لمبادئ تنظيم خدمة المبيعات في المؤسسة اعتمادًا على عوامل المبيعات.
الجدول 1. تصنيف مبادئ تنظيم خدمة المبيعات في المؤسسة
| لا. | المبادئ التنظيمية | عوامل المبيعات | البناء الهيكلي |
| 1 | المبدأ الوظيفي | مجموعة محدودة من المنتجات النهائية التي تنتجها المؤسسة | الأقسام أو المجموعات الوظيفية |
| 2 | خضروات |
مجموعة واسعة من المنتجات النهائية التي تنتجها المؤسسة | الأقسام حسب مجموعات المنتجات النهائية |
| 3 | المبدأ الجغرافي | تنوع مناطق المبيعات الاستهلاكية للمنتجات النهائية | أقسام التقسيم الإقليمي |
| 4 | من قبل المستهلك |
عدد محدود من المستهلكين مع مجموعة واسعة من استهلاك المنتجات النهائية | الأقسام حسب المستهلك أو مجموعة المستهلكين |
| 5 | مبدأ مشترك | مجموعة واسعة من المنتجات النهائية وعدد كبير من المستهلكين | الإدارات أو المجموعات المنظمة على طول خطوط مختلفة |
يتضمن تنظيم المبيعات: تنظيم جمع المعلومات حول الطلب؛ إبرام اتفاقيات تجارية مع المستهلكين لتوريد المنتجات؛ اختيار أشكال وأساليب بيع المنتجات وطرق توصيلها للمستهلك؛ إعداد المنتجات للشحن إلى المستهلك؛ تكنولوجيا توزيع السلع الأساسية؛ تنظيم خدمة المعلومات والإرسال وإعداد التقارير؛ تنظيم الاتصالات التجارية والأعمال القانونية والمطالبات؛ تنظيم تحفيز الطلب والأنشطة الإعلانية.
يحدد حجم مبيعات (مبيعات) المنتجات نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة، ويعتمد عليها مقدار الدخل والأرباح. في الممارسة التجارية، أداء وظائف المبيعات له أهمية كبيرة. حتى الانحرافات الصغيرة عن العمل المخطط لها يمكن أن يكون لها عواقب سلبية على المؤسسة. ولذلك فإن مهمة تحليل الأنشطة البيعية تتمثل في التعرف على أسباب الإخفاقات وأوجه القصور في العملية البيعية والقضاء عليها.
يُنصح بتحليل أنشطة المبيعات للمؤسسة وفقًا للمؤشرات التالية:
تحليل الوفاء بالالتزامات التعاقدية للعملاء لتوريد المنتجات؛
تحليل جودة المنتجات المباعة للعملاء؛
تحليل مؤشرات أداء المبيعات.
تحليل تأثير الأنشطة البيعية على ربحية المؤسسة.
دعونا نلاحظ أن خدمات المبيعات لا تحظى بالاحترام الواجب في الشركات. على الرغم من حقيقة أن معظم الشركات والشركات تبدو "موجهة نحو المستهلك" وتعلن الدور المهيمن لأنشطة المبيعات، فإن العديد من المديرين لا ينظرون إلى نتائج أنشطة المبيعات كمؤشرات حقيقية لنتائج الأداء على المدى الطويل.
تعتبر كفاءة أنشطة البيع هي نسبة الربح الإضافي الذي يتم الحصول عليه نتيجة الأنشطة التسويقية إلى تكاليف هذه الأنشطة. ومع ذلك، وفقا لبعض المؤلفين، فإن هذا التعريف ليس مناسبا دائما للاستخدام: من الصعب تحديد الربح الإضافي، كما ذكرنا بالفعل؛ بالإضافة إلى ذلك، مع هذا الحساب، ستكون الكفاءة أكبر بالنسبة للمؤسسة التي تستخدم الحد الأدنى من التسويق (التكاليف ضئيلة، وجذب عميل واحد سيشير إلى كفاءة عالية). تعتبر فئة الكفاءة ملائمة للاستخدام في تخطيط الأنشطة التسويقية.
ولأغراض التحكم في أنشطة المبيعات، يمكن اعتبار فعالية الأنشطة التسويقية قيمة نوعية وليست كمية (لا يتم حسابها عدديا). يتم النظر إلى الأداء من زاويتين:
القدرة على تحقيق نفس النتائج مع تقليل تكاليف التسويق؛
القدرة على تحقيق نتائج أكبر بنفس التكلفة.
من ناحية، يتم تحديد الفعالية من خلال الأساليب والأساليب المستخدمة للترويج والمبيعات، من ناحية أخرى، من خلال هيكل المؤسسة وخدمات المبيعات، وتطوير استراتيجيات وخطط التسويق.
غالبًا ما يرتبط أداء المبيعات بهوامش الربح أو الربحية. يمكن تحقيق الربح عن طريق زيادة السعر. مع نمو السوق، من الممكن حدوث زيادة طفيفة في حجم المبيعات، ولكن قد يتم فقدان حصتها في السوق، في حين أن الشركة لا تدرك هذه الحقيقة أو تقلل من أهميتها.
يوفر تحليل الممارسات الأجنبية والمحلية للنمذجة اللوجستية سببًا لتقديم التوصيات التالية لزيادة كفاءة أنشطة المبيعات:
1) تقليل صلابة النماذج ورسمها، وزيادة خصوصيتها وتقريبها من الممارسة؛
2) تطوير عدة نماذج بديلة مع الأخذ في الاعتبار تأثير العوامل الخارجية والداخلية المختلفة؛
3) تركيز النمذجة على تحقيق النتائج النهائية الرئيسية لأنشطة المبيعات التي تساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.
4) الابتعاد تدريجياً عن سياسة دفع البضائع إلى السوق إلى سياسة توجيه الإنتاج نحو السوق ؛
5) جلب تفاصيل نماذج المبيعات اللوجستية إلى أوصاف المهام لفناني الأداء المحددين؛
6) الأخذ في الاعتبار باستمرار معلمات الوقت والموارد في النماذج، مما يضمن التركيز على تقليل التكاليف لكل وحدة من النتيجة النهائية؛
7) لا تنس أن أساس النمذجة اللوجستية للمبيعات ليس إدارة تدفقات السلع، بل إدارة الأشخاص؛
8) توفر في النماذج عناصر الرقابة والحوافز لفناني الأداء.
يتم تحديد كفاءة نماذج المبيعات اللوجستية في المقام الأول من خلال رغبة إدارة المؤسسة في تطبيق المبادئ الأساسية للخدمات اللوجستية في الممارسة العملية. للقيام بذلك، من الضروري تحسين تنظيم وإدارة المؤسسة في المجالات التالية:
1) مراجعة أهداف وغايات المؤسسة من منظور الخدمات اللوجستية والتوجه طويل المدى نحو تحويل التسويق من وظيفة المبيعات إلى أيديولوجية الشركة؛
2) تحسين وسائل وأساليب إدارة المبيعات، بما في ذلك استخدام النمذجة اللوجستية لتدفقات المواد والمالية والعمالة والمعلومات؛
3) تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة، حيث يجب أن تأخذ الهياكل التنظيمية للوجستيات الشراء والإنتاج والتوزيع مكانًا جيدًا؛
4) تحسين نظام المعلومات الداخلي للشركة، وزيادة الدعاية والشفافية في الإدارة، وتعزيز الدافع الإيجابي للعمال والتوجه العام للإنتاج نحو تلبية الطلب الفعال للمستهلكين؛
5) إعادة هيكلة أسلوب عمل المديرين وتحسين التفكير الإداري، والتخلي عن التفكير في اقتصاد الندرة وإتقان أيديولوجية الإنتاج الموجه نحو السوق؛
6) إشراك الموظفين في إدارة المؤسسة، وخلق جو من التعاون بين الإدارة وفناني الأداء، وكذلك بين فرق من مختلف أقسام المؤسسة؛
7) التدريب المستمر للموظفين سواء لإعادة التجهيز الفني للإنتاج أو للنضال الناجح في الأسواق التنافسية.
2. طرق تحسين كفاءة أنشطة المبيعات باستخدام مثال OJSC "Magnit"
2.1. تحليل سوق المواد الغذائية الروسية
في سياق الأزمة الاقتصادية، التي تسببت في انخفاض دخل ومدخرات المواطنين الروس، حدثت تغييرات واسعة النطاق في تفضيلات المستهلك، وأهمها التغييرات التالية في مجموعة السلع التي يتم شراؤها بشكل متكرر، بما في ذلك من خلال تقليص هذه القائمة واستبعاد سلع الطلب الاندفاعي منها وإعادة توجيه السلع ذات نسبة جودة السعر الأكثر جاذبية (انخفضت الرغبة في دفع مبالغ زائدة مقابل العلامة التجارية) ؛ تخفيض تكاليف شراء السلع المعمرة (بعد نهاية فترة مبيعات العام الجديد والطلب السريع تحسبا لارتفاع أسعار المنتجات المستوردة بسبب انخفاض قيمة الروبل)، والخدمات السياحية وخدمات تقديم الطعام اعتبارا من فبراير 2009.
ووفقاً لتقديرات نيلسن، فاعتباراً من ديسمبر/كانون الأول 2008، اضطر غالبية الروس إلى تعديل هيكل الاستهلاك الحالي، حيث أصبح أكثر من 70% من المستهلكين أكثر اقتصاداً في شراء المواد الغذائية والسلع الاستهلاكية. نتيجة لانخفاض الدخل الحقيقي للسكان في عام 2009، سيتكثف هذا الاتجاه، وفي الربع الرابع من عام 2008، تحت تأثير الأزمة، تغيرت تفضيلات المستهلك للروس بشكل كبير. إن التغيير الأكثر أهمية في سلوك المستهلك فيما يتعلق باختيار أماكن شراء السلع هو إعادة التوجيه من محلات السوبر ماركت إلى المحلات التجارية التقليديةوالأجنحة ومحلات التخفيضات وكذلك أسواق المواد الغذائية. وفي الوقت نفسه، فإن العوامل الرئيسية في اختيار مكان شراء المنتجات هي الأسعار والراحة (القرب من المنزل أو مكان العمل). وبالتالي، في ظل ظروف الأزمة الاقتصادية، هناك إعادة توجيه تدريجي للمستهلكين الروس نحو المنتجات الأرخص، وأصبح عامل السعر ذا أهمية متزايدة، مما يخلق فرصًا لتعزيز عروض الخصم والمتاجر غير المتسلسلة وأسواق المواد الغذائية ذات عروض الأسعار المنخفضة. مواقفهم.
بلغ حجم مبيعات تجارة التجزئة في عام 2008 13853.2 مليار روبل، وهو ما يزيد بنسبة 13٪ عن عام 2007 من حيث كتلة المنتج (الشكل 1). في ديسمبر 2008، مقارنة بديسمبر 2007، كان معدل نمو دوران تجارة التجزئة فقط
4.8%. ويرجع هذا الانخفاض الواسع النطاق في معدلات النمو إلى الانخفاض الحاد في الدخل الحقيقي وتحويل أموال الأسر إلى العملات الأجنبية النقدية.
أرز. 1. ديناميات دوران تجارة التجزئة في الفترة 2005-2008، مليار روبل.
وكان معدل التضخم في عام 2008 هو الأعلى منذ عام 2002، وفي عام 2009 قد يتجاوز معدل النمو رقم عام 2002.
أرز. 2. الرقم القياسي لأسعار المستهلك للأعوام 2000 – 2008. والتوقعات لعام 2009. في ٪ من العام السابق
وكانت أعلى معدلات نمو الأسعار نموذجية بالنسبة للمنتجات الغذائية: ففي عام 2008، ارتفعت أسعار المنتجات الغذائية بنسبة 16.5٪، بينما ارتفعت أسعار المنتجات غير الغذائية بنسبة 8.0٪. وفي يناير 2009 – بنسبة 1.4% و0.7% على التوالي. في يناير، كانت المساهمة الرئيسية في نمو أسعار المستهلك هي التعريفات الجمركية على خدمات الاحتكارات الطبيعية، والتي زادت بنسبة 6.3٪ (ارتفعت أسعار الإسكان والخدمات المجتمعية بنسبة 14.4٪). وارتفعت أسعار المنتجات الغذائية بنسبة 1.4%، والمنتجات غير الغذائية بنسبة 0.7% فقط، وذلك بفضل انخفاض أسعار البنزين بنسبة 4.2%.
وفي عام 2008، زادت حصة المنتجات الغذائية في حجم مبيعات تجارة التجزئة في روسيا، ويرجع ذلك إلى الزيادة السريعة في أسعار المواد الغذائية في سياق الأزمة الاقتصادية. وفي الوقت نفسه، في ديسمبر 2008، بلغت حصة المنتجات الغذائية 46.5%، أي ما يقرب من 1%. ص أكثر مما كانت عليه في ديسمبر 2007 (الشكل 3).
تجاوز معدل نمو مبيعات المنتجات غير الغذائية في ديسمبر 2008 نفس الرقم بالنسبة للمنتجات الغذائية بمقدار 2.7 مرة، وهو ما يتجاوز بشكل كبير متوسط مستوى الربعين الثاني والثالث من عام 2008 (1.8-2). وهكذا، في ديسمبر 2008، بسبب نمو مبيعات السلع المعمرة قبل العام الجديد، توقف الانخفاض في حصة نفقات شراء المنتجات الغذائية في هيكل الإنفاق الاستهلاكي للسكان.
أرز. 3. ديناميات حصة المنتجات الغذائية في حجم مبيعات تجارة التجزئة في الفترة 2005 - 2008،٪
في عام 2008، استمر اتجاه النمو في بيع السلع من قبل المنظمات التجارية في التعزيز، وارتفعت حصتها في هيكل دوران تجارة التجزئة إلى 86.7٪، وانخفضت أسواق التجزئة إلى 13.3٪. وبلغ النمو في حجم مبيعات المنظمات التجارية في ديسمبر 2008 مقارنة بشهر ديسمبر 2007 5.8%، وانخفضت المبيعات في الأسواق بنسبة 1.1%.
المنافسون الرئيسيون لسلسلة Magnit هم X5 RetailGroupN.V. وMETRO Cash & Carry وAuchan وDixy وSeventh Continent وLenta وO'Key (الجدول 2).
درجة تركيز سوق التجزئة للأغذية الروسية منخفضة للغاية - حيث يمثل أكبر 3 لاعبين حوالي 6٪ من السوق، وهو أقل بكثير من المؤشرات المماثلة في أوروبا الشرقية والغربية.
وهذا التركيز المنخفض لرأس المال يخلق الظروف المسبقة لزيادة المنافسة بين سلاسل البيع بالتجزئة في المستقبل القريب. في المرحلة الحالية، يتم التعبير عن تطور المنافسة في المقام الأول في الاستيلاء على أسواق إضافية من خلال نمو شبكة البيع بالتجزئة نفسها، بما في ذلك من خلال استخدام مخططات الامتياز، وكذلك عمليات الدمج والاستحواذ. فيما يلي ديناميكيات صافي إيرادات المنافسين الرئيسيين لشركة OJSC Magnit ومعدلات نموهم.
الجدول 2. ديناميات صافي إيرادات أكبر سلاسل السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في الفترة 2005-2008 مليار روبل.
1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE، Moody's - "B1"، S&P - "BB-") - أكبر شركة بيع المواد الغذائية بالتجزئة في روسيا من حيث حجم المبيعات. تعمل تحت العلامات التجارية Pyaterochka وPerekrestok. في عام 2008، صافي إيرادات X5 Retail Group ارتفعت بنسبة 57٪ مقارنة بعام 2007 وبلغت 192.4 مليار روبل، وارتفع صافي إيرادات مجموعة X5 للبيع بالتجزئة بنسبة 45٪ وبلغت 219.8 مليار روبل، وبلغ نمو المبيعات في المتاجر المماثلة 22٪.
2) مترو كاش آند كاري. في عام 2008، واصلت شركة METRO Cash & Carry تطورها بنجاح، على الرغم من الوضع الاقتصادي الصعب. وارتفع إجمالي مبيعات المجموعة بنسبة 4.6% إلى 33.1 مليار يورو، وارتفعت الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك بنسبة 6.8% إلى 1.3 مليار يورو. بالإضافة إلى METRO Cash & Carry، تدير METRO Group الشركات التجارية التالية: Real وMediaMarkt/Saturn وGaleriaKaufhof.
3) أوشان. العمل في روسيا منذ عام 2002. ارتفع إجمالي مساحة التجزئة للشبكة في عام 2008 من 91.5 ألف متر مربع. م يصل إلى 356 ألف متر مربع وبلغت الإيرادات 18.7 مليار يورو وصافي الربح 174 مليون يورو.
4) ديكسي. في عام 2008، بلغ إجمالي إيرادات Dixie Group OJSC بالروبل 48.2 مليار دولار، وهو ما يزيد بنسبة 32٪ عما كان عليه في عام 2007. بلغت إيرادات عمليات البيع بالتجزئة لمتاجر ديكسي 40.6 مليار روبل، وهو ما يزيد بنسبة 28٪ عن نفس الرقم في عام 2007.
5) القارة السابعة. انخفض صافي الربح وفقًا لـ RAS لشركة "القارة السابعة" JSC لمدة 9 أشهر من عام 2008 مقارنة بنفس الفترة من عام 2007 بنسبة 22٪ - إلى 1.15 مليار روبل. ارتفعت الإيرادات في الفترة من يناير إلى سبتمبر بنسبة 21٪ وبلغت 23.5 مليار روبل. مقابل 19.4 مليار روبل. قبل عام. ارتفعت إيرادات التداول لشركة "القارة السابعة" JSC في نهاية عام 2008 مقارنة بعام 2007 بنسبة 22.5٪ بالروبل إلى 43.9 مليار روبل. بلغ النمو في إيرادات التداول بالروبل في تنسيق الهايبر ماركت 51٪. ارتفعت إيرادات التداول لشهر ديسمبر 2008 بنسبة 10٪ بالروبل وبلغت 4.85 مليار روبل. وفي الوقت نفسه، بلغ نمو إيرادات التداول بالروبل في تنسيق الهايبر ماركت 43٪ في ديسمبر 2008 مقارنة بديسمبر 2007.
6) الشريط. تعد شركة Lenta خامس أكبر شركة لبيع المواد الغذائية بالتجزئة في البلاد. الزبائن الدائمينيوجد اليوم أكثر من 2.5 مليون شخص في متاجر LENTA Hypermarkets، وهذا العدد يتزايد كل يوم. ارتفع حجم مبيعات سلسلة Lenta في عام 2008 بنسبة 54.4% مقارنة بعام 2007. وبلغ حجم المبيعات 50.8 مليار روبل. مقارنة بـ 32.9 مليار روبل. في 2007. وكانت الزيادة في المبيعات المماثلة في ديسمبر 2008 بنسبة 10٪.
7) O'Key: مجموعة شركات O'KEY هي سلسلة متاجر تجزئة اتحادية متعددة الأشكال، والتي تشمل محلات السوبر ماركت O'KEY ومحلات السوبر ماركت O'KEY Express. واستناداً إلى نتائج عام 2007، أظهرت مجموعة الشركات نمواً سريعاً: فقد أظهرت مبيعاتها 1.178 مليار دولار وتضاعفت أرقام عام 2006 تقريباً، وبلغ حجم مساحات البيع بالتجزئة 147.200 متر مربع.
2.2. خصائص المؤسسة والمؤشرات الرئيسية للنشاط التجاري لشركة OJSC "Magnit"
يفتح شركة مساهمة Magnit هي الشركة القابضة لمجموعة من الشركات العاملة في تجارة التجزئة من خلال سلسلة متاجر Magnit، ويقع مكتبها الرئيسي في كراسنودار. تعد سلسلة متاجر Magnit إحدى سلاسل متاجر بيع المواد الغذائية الرائدة في روسيا.
اعتبارًا من 31 ديسمبر 2008، ضمت سلسلة ماجنيت 2568 متجرًا صغيرًا و14 سوبر ماركت تقع في أكثر من 856 مدينة. المناطق المأهولة بالسكانالترددات اللاسلكية. وتدير الشركة نظامها اللوجستي الخاص الذي يضم 9 مراكز توزيع حديثة. يتم تمثيل شبكة البيع بالتجزئة بشكل أساسي من خلال متاجر الخصم وتستهدف المستهلكين ذوي الدخل المتوسط والمنخفض.
مجموعة المتاجر متنوعة تمامًا، فهي تشمل المشروبات الكحولية وغير الكحولية والمواد الكيميائية المنزلية وأغذية الأطفال وأغذية الحمية والنقانق والأغذية الحيوانية ومنتجات الطهي والحلويات والمخبوزات والحبوب والمعكرونة ومنتجات حمض اللاكتيك والحليب المعلب واللحوم والمنتجات نصف المصنعة والخضروات والفواكه الطازجة ومنتجات التبغ وغير ذلك الكثير.
ظلت حصة مبيعات البضائع تحت علامتها التجارية الخاصة في عام 2008 عند مستوى عام 2007 - 12٪. وفي عام 2008، افتتحت الشركة مركز توزيع في سلافيانسك أون كوبان. في السنة المشمولة بالتقرير، زاد أسطول الشركة بأكثر من 360 شاحنة، وبلغ العدد الإجمالي للوحدات 1165، مما جعل من الممكن تقليل تكاليف النقل بشكل كبير.
تعمل الشركة بنشاط مع الموظفين، مما يزيد من ولاء موظفيها وتطويرهم ثقافة الشركات. في عام 2009، بلغ متوسط عدد موظفي الشركة 69,135، منهم 54,986 موظفًا في المتجر، و8,635 موظفًا في المكون اللوجستي للشركة، و4,096 يعملون في الفروع، و1,418 موظفًا في الشركة الأم. ارتفع متوسط الراتب من 10679 روبل. في عام 2007 إلى 13100 روبل. عام 2008، مما يعني ارتفاعاً بنسبة 22.67% مقابل معدل تضخم بلغ حوالي 17% لعام 2008. أجورفي المتوسط في قطاع التجزئة.
المصدر الرئيسي للمعلومات لتوصيف مؤشرات النشاط التجاري هو التقارير المالية (المحاسبية).
ترد في الجدول 3 مقارنة معدلات النمو لشركة OJSC "Magnit". مصدر المعلومات هو: "الميزانية العمومية لعام 2007" (الملحق رقم 1)، "الميزانية العمومية لعام 2008" (الملحق رقم 2) و"الربح" وبيان الخسارة لعام 2008" (الملحق رقم 3).
الجدول 3. مقارنة ديناميات الأصول و النتائج المالية(ألف روبل.)
وكما يتبين من الجدول 3، فإن معدل نمو صافي الربح وإيرادات المبيعات أعلى من معدل نمو الأصول. إذا كان معدل نمو النتائج المالية أعلى من معدل نمو الأصول، فإن ذلك يدل على زيادة في كفاءة المنظمة، وبشكل خاص زيادة العائد على الأصول.
خلال الفترة المشمولة بالتقرير، زادت أصول OJSC Magnit بمقدار 11328955 ألف روبل. أو بنسبة 185.8%. انخفضت الحسابات المستحقة القبض قصيرة الأجل للفترة المشمولة بالتقرير بمقدار 253502 روبل. أو بنسبة 54.5% والتي بلغت 2.2% من إجمالي التغير في الأصول. ويعتبر الانخفاض في الذمم المدينة اتجاها إيجابيا.
لقد أصبح العام الماضي مهمًا جدًا لشركة Magnit. وفي ظل الوضع الصعب للأزمة المالية العالمية، لم تتكبد الشركة أي خسائر ملحوظة في أعمالها التشغيلية فحسب، بل جعلت خططها التنموية أكثر عدوانية. وتؤكد النتائج المالية والتشغيلية للعام الماضي صحة استراتيجية التنمية المختارة.
2.3. المنظمات وطرق تحسين كفاءة أنشطة المبيعات في مؤسسة OJSC Magnit
يمكن لشركة Magnit أن تفخر بحق بلوجستياتها. مع مجموعة متنوعة تبلغ 45000، تعد مستويات مخزون سلسلة البيع بالتجزئة هذه من بين الأفضل في روسيا وتثير الاحترام الصادق حتى من تجار التجزئة الغربيين. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أن النموذج اللوجستي المركزي لشبكة المبيعات تم إنشاؤه بمشاركة مستشارين غربيين مسلحين بأفضل ممارسات الشركات الأجنبية. أصبحت Magnit أول بائع تجزئة في روسيا يقوم ببناء مركز توزيع - قاعدة مركزية لتزويد جميع المتاجر في السلسلة بثمانية آلاف من أكثر السلع الشعبية. منذ سبع سنوات حتى الآن، كان المصنعون يجلبون منتجاتهم إلى العاصمة، والتي يتم فرزها وإعادة تعبئتها وتسليمها إلى المتاجر باستخدام أسطول مركبات Magnit الخاص. يتيح لك تنظيم الأعمال هذا تقليل تكلفة تسليم البضائع بشكل كبير، وهذه ميزة تنافسية مهمة.
ومع ذلك، أدى النمو السريع والتوسع الواسع النطاق في مجموعة المنتجات إلى خلق مشكلة خطيرة للشركة، المعروفة بين الخبراء باسم "نفاد المخزون" (والتي يمكن ترجمتها على أنها "نفاد المخزون"). بدأت أرفف متاجر Magnit في التفريغ بالفعل: نفدت البضائع قبل أن يتم إعادة طلبها. بادئ ذي بدء، أثر هذا على المنتجات الأساسية: فن طهي الألبان واللحوم، والحلويات، والمشروبات الكحولية وغير الكحولية، والمواد الكيميائية المنزلية، وما إلى ذلك. إنهم يجلبون الدخل الرئيسي لمتاجر التجزئة، لكنهم كانوا أول من اختفوا من طوابق المبيعات والمستودعات.
يمكن أن يكون لعدم قيام المتاجر بتخزين العناصر التي يريدها العميل عواقب وخيمة على بائع التجزئة. إن ضعف السيطرة على الموقف يهدد بخسائر تتجاوز 50.6٪ من المبيعات المحتملة - وهناك أمثلة من هذا القبيل في الممارسة العالمية. أدركت إدارة Magnit خطورة المشكلة في الوقت المناسب وبدأت في محاربة الرفوف الفارغة.
وفقا لجمعية مصنعي البقالة الأمريكية، فإن 25٪ فقط من حالات نفاد المخزون ترجع إلى سوء الانضباط وسوء التخطيط. والمذنب الرئيسي للأرفف الفارغة (75%)، وهذا ما ينعكس في الإحصائيات العالمية، ليسوا الموردين، بل المتاجر نفسها بنظامها غير المثالي لطلب وعرض البضائع. لكن رئيس قسم المخزون المركزي يعتقد أن المسؤولية عن الرفوف الفارغة يتم تقاسمها بالتساوي بين بائع التجزئة والمورد. لذلك، بدأت Magnit في إعادة البضائع إلى أرففها من خلال الاتصال الوثيق بالموردين.
وباعتبارها شركة تجزئة كبيرة، تستطيع شركة Magnit إجراء حوار مع الأطراف المقابلة من موقع قوة. مع استثناءات نادرة، يمكن لأي مصنع اليوم العثور على بديل، ومعظمهم يدركون ذلك. لكن الشركات المصنعة نفسها لا تسبب الكثير من المتاعب لتجار التجزئة. شيء آخر هو الموزعين. واليوم، تنشغل جميع سلاسل البيع بالتجزئة الروسية تقريبًا في إخراجها من سلاسل التوريد. وحققت "ماغنيت" أن معظم المنتجات في مركز التوزيع بدأت تأتي مباشرة من الشركة المصنعة. يسمح هذا المخطط للسلاسل ليس فقط باستلام البضائع بسعر أفضل، ولكن أيضًا بتحسين جودة عمليات التسليم - كفاءتها وإمكانية التنبؤ بها.
ومع ذلك، بالنسبة لعدد من مجموعات المنتجات، لا يزال يتعين على Magnit العمل مع الموزعين. وفي حالة فشل التوريدات تقوم إدارة قسم المبيعات بفرض غرامات عليهم. يصل حجم العقوبات في أكبر سلاسل البيع بالتجزئة إلى 10٪ من تكلفة التسليم.
ومع ذلك، فإن العمل الذي لا تشوبه شائبة لمورد "الحرير" لا يعفي بائع التجزئة من الحاجة إلى الاحتفاظ بمخزون معين من البضائع في حالة انقطاع العرض غير المتوقع أو الزيادات المفاجئة في الطلب. إذا تعطلت عملية التسليم التالية فجأة لسبب أو لآخر، فإن ما يسمى بمخزون الأمان يعوض النقص في البضائع. كما أنه يساعد بائع التجزئة على الانتظار حتى الشحنة التالية: في بعض الأحيان يجب شراؤها من مورد بديل.
بفضل إنشاء احتياطيات التأمين، خفضت شركة Magnit مؤشرات نفاد المخزون عدة مرات. على سبيل المثال، بالنسبة للعصائر والمياه، انخفض هذا الرقم إلى النصف ليصل إلى 10%. ومع ذلك، فإن مثل هذه الأعمال المتراكمة لها دائمًا جانب سلبي - وهو تدهور مؤشرات الدوران. يعتبر مدير تكنولوجيا المعلومات في شبكة Magnit أن العثور على معيار مخزون الأمان الأمثل هو نتيجة لتسوية دقيقة: "هنا نحتاج إلى وسط ذهبي، وتحديده بدقة هو فن حقيقي للتداول".
هذا العام، قامت شركة Magnit باختبار تقنية الحساب المركزي لمخزونات الأمان. ويستخدم التحليل الاحتمالي على أساس الانحرافات المعيارية. تتيح لك هذه الطريقة حساب المخزون الاحتياطي مع الأخذ في الاعتبار النقص المحتمل في البضائع.
عادة، يتم الاحتفاظ بمخزونات الأمان لمدة أسبوع، مع ذروة الطلب الموسمية - 10 أيام. يقوم قسم المبيعات بتشكيلها بشكل أساسي لنقل البضائع بسرعة (المجموعة أ) - ثمانية آلاف عنصر تمر عبر مركز التوزيع. هذا يمثل حوالي ثلث تشكيلة السلسلة. أما الـ 70% المتبقية فهي أغذية قابلة للتلف. يقوم الموردون أنفسهم بتسليمها إلى المتاجر. ليس من المستغرب أن يبدو أداء نفاد المخزون للسلع التي تمر عبر مركز التوزيع أفضل بكثير من أداء السلع التي تخزن الطلب مباشرة من الموردين.
عندما تُترك المتاجر مع الموردين "واحدًا لواحد" (بدون دعم لوجستي قوي مركز توزيع)، يمكن ملاحظة أوجه القصور في عمليات إدارة المتجر على الفور. إنه فريق العمل سوق بيع التجزءوفقًا للعديد من المديرين، فهو المسؤول عن الرفوف الفارغة. بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن النقص في إجراءات الحفاظ على النطاق الحالي. كقاعدة عامة، إما أن ينسى المديرون طلب شيء ما أو يدركونه بعد فوات الأوان.
يتفاقم كل شيء بسبب حقيقة أنه يجب طلب المنتجات القابلة للتلف يوميًا - وأحيانًا أكثر من مرة. في شركة Magnit، قرروا أن الآلة وحدها هي القادرة على وضع حد لنسيان مشتري المتجر. تم تقديم نظام إعادة الطلب التلقائي. بشكل دوري، يصدر أشرطة إشارة - تذكير بالحاجة إلى تقديم طلب أو بدء المخزون في حالة حدوث أي ارتباك مع المنتج. الآن يتحكم النظام في كل شيء: فهو يخطط لتواريخ طلب البضائع، ويحتفظ بتقويم الطلبات والتسليم. وبناءً على هذه المعلومات، يتم تقديم المقترحات التلقائية فيما يتعلق بتكوين وكمية البضائع المطلوب طلبها. وعندما يأتي موظفو المتجر المسؤولون عن الطلب للعمل في الصباح، فإنهم يرون على الشاشة قائمة جاهزة قام النظام بتجميعها بين عشية وضحاها.
ومع ذلك، اعتبرت أتمتة العملية في المنزل التجاري نصف التدبير. قرروا الذهاب إلى أبعد من ذلك - من حيث المبدأ، لتحرير المتاجر من وظيفة الطلب. تم بالفعل إطلاق مشروع تجريبي في العديد من المتاجر لإدارة تشكيلة الكحول من المكتب المركزي. قد تؤدي النتائج الإيجابية للتجربة لاحقًا إلى إعادة تنظيم كاملة لعملية الشراء. سيتم تنفيذها ليس محليا، ولكن في المركز.
ليست الطلبات المتأخرة فقط هي التي يمكن أن تؤدي إلى رفوف فارغة. يحدث هذا أحيانًا بسبب خطأ الموظفين الذين لم يحضروا البضائع من الغرفة الخلفية في الوقت المحدد. سبب آخر لعدم توازن التشكيلة هو الأخطاء في وضع البضائع على الرفوف. وفي كثير من الحالات، يكون سببها عدم وجود معايير واضحة فيما يتعلق بماذا وأين وبأي كمية سيتم عرضها. لتحقيق مبيعات أكثر كفاءة، وافقت شركة Magnit مؤخرًا على معايير موحدة لعرض (مخطط) البضائع على الرفوف للبيت التجاري بأكمله. يقومون بتسجيل مكان ومعدل العرض لكل مجموعة - مع الأخذ في الاعتبار حجم المبيعات وشروط العقد مع المورد. ويشكل هذا تقدما كبيرا مقارنة بالتوصيات السابقة الغامضة للغاية.
وبالتالي، يمكننا القول أن أنشطة المبيعات في Magnit تسير إلى حد ما مستوى عال. من المقبول عمومًا الآن أن إدراج التسويق كعنصر عضوي في لوجستيات المبيعات يمكن أن يكون بمثابة إحدى أكثر الطرق فعالية لتحسين أنشطة المبيعات. وفي الوقت نفسه، فإن الاستجابة الحساسة لأدنى تغيير في ظروف السوق ممكنة فقط إذا كان نظام معلوماتالشركات ولوجستيات المعلومات بشكل عام.
ولزيادة كفاءة أنشطة المبيعات، يمكن اقتراح استخدام تقنيات RFID. يمكن استخدام أنظمة RFID في أي عملية بالشركة تقريبًا وفي جميع الحالات التي تتطلب التحكم السريع والدقيق وتتبع وتسجيل حركات الأشياء وحسابها في الوقت الفعلي. تعود شعبية استخدام RFID إلى حد كبير إلى الفرص التي تتيحها هذه التكنولوجيا لإدارة العمليات اللوجستية. بادئ ذي بدء، هذا تخفيض في تكاليف التحكم في تدفقات البضائع وأكثر من ذلك الإدارة الفعالةالعمليات التجارية ضمن سلاسل التوريد. وبطبيعة الحال، فإن أساس التفاعل الفعال بين الشركات التي تشكل سلسلة التوريد ليس تكنولوجيا تحديد الهوية بموجات الراديو، بل تكامل أنظمة التشغيل الآلي المعقدة. ولكن بعد بناء موثوقة روابط المعلوماتالخطوة المهمة التالية هي ضمان تدفق بيانات مستقر وكامل. وفي تحقيق هذا الهدف، فإن RFID لا مثيل له في فعاليته. تم وصف عملية تبادل المعلومات داخل سلسلة التوريد بشكل تخطيطي في الشكل. 4.
أرز. 4. مخطط التفاعل بين المؤسسات داخل سلسلة التوريد باستخدام
يتم تتبع المنتجات بواسطة أنظمة RFID في كل مرحلة: أثناء الإنتاج، أثناء النقل، أثناء معالجة المستودعات وفي وقت البيع. وبالمثل، فإن جميع المعدات والموظفين الذين يدعمون عملية توزيع المنتج يخضعون للتحكم في الترددات الراديوية. يتم تخزين المعلومات الواردة في نظام المعلومات الخاص بالرابط الحالي في سلسلة التوزيع. علاوة على ذلك، يجب على المؤسسة التي تستثمر في أنظمة RFID أن تفهم أن الجهود المبذولة لتحسين نظام المعلومات الخاص بها وضمان اكتمال البيانات على مستوى سلسلة التوريد لا تؤدي بشكل مباشر إلى خفض التكلفة. لا يمكننا التحدث إلا عن تقديم خدمات معلومات إضافية لشركائنا. ومع ذلك، وبما أن هذه الخدمات متبادلة، يتم تحقيق تأثير تآزري، مما يؤدي إلى زيادة كفاءة جميع الأطراف المتفاعلة.
وبالتالي، فإن موظفي مركز التوزيع، الذين يتلقون معلومات من الموردين حول اللحظة المحددة التي تدخل فيها السيارة المحملة بالبضائع إلى الطريق ولديهم القدرة على تتبع تقدمها، قادرون على حساب الموارد بوضوح من أجل الاستقبال الفوري ووضع البضائع في المستودع . وفي المقابل، من خلال تزويد المصنعين والموردين بإمكانية الوصول إلى البيانات المتعلقة بأرصدة المنتجات في مستودعاتهم الخاصة، يمكن للموزع الاعتماد عليهم للتخطيط بكفاءة لعمليات الإنتاج والشراء الخاصة بهم، مما سيساعد على تجنب النقص حتى في أيام العمل الأكثر ازدحامًا. يمكن للموردين، الذين لديهم معلومات حول ديناميكيات الطلب وأرصدة المخزون من المرحلة النهائية للتوزيع (من شبكة البيع بالتجزئة)، التخطيط بشكل فعال للأنشطة التسويقية وسياسات الشراء وجداول التسليم. شبكة البيع بالتجزئة، كونها الرابط الأخير في هذه السلسلة، تولد معلمات لتشغيل جميع الأقسام الأخرى من عملية توزيع المنتج. أفضل الشركات المصنعة والوسطاء يقومون بالتحليل هذه المعلومةواتباع الاستنتاجات المستخلصة، كلما استجاب تجار التجزئة بشكل أفضل لتغيرات السوق وزاد حجم المبيعات، مما يؤدي بالتالي إلى زيادة ربحية جميع المشاركين في العملية.
وأيضاً من أجل زيادة كفاءة الأنشطة البيعية يمكننا أن نوصي بما يلي:
تحسين وسائل وأساليب إدارة المبيعات، بما في ذلك استخدام النمذجة اللوجستية لتدفقات المواد والمالية والعمالة والمعلومات؛
خاتمة
يتطلب الوضع الحالي للسوق استجابة مرنة لأنظمة الإنتاج والتجارة لمتطلبات المستهلكين المتغيرة. يكمن حل قضايا الاستجابة المرنة بشكل أساسي في تنظيم الإدارة الفعالة لتدفقات المواد، بالإضافة إلى تدفقات المعلومات ذات الصلة. يمكن للمعلومات الأفضل أن توسع دور مدير المبيعات من مجرد الموافقة على الصفقات الكبرى إلى إدارة الأعمال فعليًا.
خلال الدورة التدريبية، تبين أن جوهر لوجستيات المبيعات هو نهج منهجي لتخطيط وتنظيم ومراقبة جميع العمليات لنقل وتخزين تدفق المنتجات النهائية من نهاية خط الإنتاج إلى وصول المنتج على سوق. يعتمد مفهومها على المبادئ الأساسية لكل من اللوجستيات والتسويق، والتي تشمل أهمها: الدراسة التفصيلية للسوق ومراعاة متطلباته عند اتخاذ قرارات العمل؛ الحد الأقصى لتكيف الإنتاج والأنشطة التجارية مع متطلبات السوق؛ تحسين حركة تدفقات المواد والمعلومات الداخلية والخارجية، بهدف تحقيق أقصى قدر من القدرة على التكيف للمؤسسة مع بيئة السوق المتغيرة بأقل تكلفة؛ اكتساب المزايا على المنافسين؛ زيادة الحصة السوقية وأرباح المؤسسة.
لزيادة كفاءة أنشطة المبيعات لشركة OJSC "Magnit"، تم اقتراح استخدام تقنيات RFID، حيث يمكن استخدام أنظمة RFID في أي عملية للشركة تقريبًا في جميع الحالات التي يكون فيها التحكم السريع والدقيق وتتبع وتسجيل حركات الكائنات وتتبعها وتسجيلها المحاسبة في الوقت الحقيقي مطلوبة. تعود شعبية استخدام RFID إلى حد كبير إلى الفرص التي تتيحها هذه التكنولوجيا لإدارة العمليات اللوجستية. بادئ ذي بدء، يعد هذا انخفاضًا في تكاليف التحكم في تدفقات البضائع وإدارة أكثر كفاءة للعمليات التجارية داخل سلاسل التوريد.
كما تم اقتراح طرق أخرى لزيادة كفاءة الأنشطة البيعية مثل:
تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة، حيث يجب أن تأخذ الهياكل التنظيمية للوجستيات المبيعات مكانًا جيدًا؛
تحسين نظام المعلومات الداخلي للشركة، وزيادة الدعاية والشفافية في الإدارة، وتعزيز الدافع الإيجابي للعمال والتوجه العام للإنتاج نحو تلبية الطلب المذيب للمستهلكين؛
إشراك الموظفين في إدارة المؤسسة، وخلق جو من التعاون بين الإدارة وفناني الأداء، وكذلك بين فرق من مختلف أقسام المؤسسة؛
التدريب المستمر للعاملين سواء من أجل إعادة التجهيز الفني للإنتاج أو من أجل النضال الناجح في الأسواق التنافسية؛
لا تنس أن أساس النمذجة اللوجستية للمبيعات ليس إدارة تدفقات السلع، بل إدارة الأشخاص؛
تضمين عناصر الرقابة والحوافز لفناني الأداء في النماذج.
من المقبول عمومًا الآن أن إدراج التسويق كعنصر عضوي في لوجستيات التوزيع يمكن أن يكون بمثابة إحدى أكثر الطرق فعالية لتحسين أنشطة المبيعات. وفي الوقت نفسه، لا يمكن الاستجابة الحساسة لأدنى تغيير في ظروف السوق إلا إذا كان نظام المعلومات الخاص بالمؤسسة ولوجستيات المعلومات ككل يعمل بشكل فعال. إذا كان الاهتمام الرئيسي في الماضي منصبًا على التوزيع المادي للمنتج، ففي عصرنا هذا بالنسبة للمؤسسات المتخصصة ذات الروابط التعاونية الواسعة العاملة في السوق العالمية، فإن إنشاء عملية إنتاج موجهة نحو المستهلك أمر لا يمكن تصوره بدون معلومات سريعة وموثوقة حول حالة المبيعات، والقدرة السوقية، وتفضيلات المستهلك، وسلوك المنافسين، وما إلى ذلك.
يجب على الشركة المصنعة المهتمة بكفاءة مبيعات منتجاتها أن تعرف الوضع الحقيقي في السوق، وعلى هذا الأساس، تتخذ قرارات مستنيرة بشأن بيع البضائع. وفي إطار هذه الأفكار، يجب على المنظمة إعادة بناء أنشطتها بشكل أسرع وأكثر كفاءة من منافسيها، مع مراعاة المصالح المرتبطة بالحفاظ على رفاهية كل من المنظمة نفسها والمستهلكين والمجتمع وزيادتها. يجب أن تكون سياسة المبيعات الخاصة بالمنظمة بمثابة الأساس لتطوير سياسات العرض والإنتاج والتكنولوجية والابتكار والمالية.
وبالتالي، تصبح سياسة المبيعات المفصلة والموثقة أداة فعالة للتحكم الحالي واللاحق في أنشطة مبيعات المنظمة وموقعها في السوق.
فهرس
1. أنيكينا بي. ورشة عمل حول الخدمات اللوجستية: كتاب مدرسي. دليل، الطبعة الثانية. إعادة صياغتها و إضافية، إنفرا - م. - 2003
2. بولت جي.جي. دليل عملي لإدارة المبيعات. الترجمة من الإنجليزية / المحرر العلمي. ومقدمة المؤلف بقلم ف.أ. كروتيكوف. – م: الاقتصاد، 2003. – 189 ص.
3. لينشين أ. أساسيات الخدمات اللوجستية: كتاب مدرسي. م.: الهندسة الميكانيكية، 2002.- ص. 464
4. نيروش يو.إم. اللوجستية: كتاب مدرسي. – الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافية – م: ت ك ويلبي، دار نشر بروسبكت، 2006. – 520 ص.
5. رودنيكوف أ.ن. الخدمات اللوجستية: قاموس المصطلحات. الطبعة الثانية، إضافية ومنقحة. إنفرا – م، 2001
6. ستيبانوف ف. اللوجستية: كتاب مدرسي. – م: ت ك ويلبي، دار نشر بروسبكت، 2006. – 488 ص.
7. المياه د. الخدمات اللوجستية. إدارة سلسلة التوريد / العابرة. من الانجليزية م.: الوحدة – دانا، 2003
8. إدارة التنظيم: القاموس الموسوعي. م: إنفرا - م، 2001
10. بابنتسوفا إي. الأنشطة البيعية وتنويع الإنتاج. AIC: الاقتصاد والإدارة. – 2004. – العدد 8 – ص39-41.
11. بورتسيف ف. تحسين نظام إدارة مبيعات المنتجات بالشركة. التسويق في روسيا والخارج. – 2004. – رقم 6. - مع. 17-25.
عمل التخرج
1.3 طرق زيادة كفاءة الأنشطة التجارية لمؤسسة تجارية
للحصول على أقصى قدر من التأثير من أنشطة الشركة، من المهم العمل باستمرار على تحسين الأنشطة التجارية. يجب أن يعتمد تطوير تدابير التحسين على نتائج تقييم الأداء العمل التجاريفي جميع اتجاهاتها.
يجب أن تصبح التدابير الرامية إلى تحسين أمن المعلومات أساسية، لأن التنفيذ الفعال للأنشطة التجارية مستحيل بدون معلومات مفصلة وموثوقة وفي الوقت المناسب. ولهذا الغرض، يُنصح أي منظمة بالاحتفاظ بسجلات الكمبيوتر الخاصة بالبضائع الموجودة في المستودع، والمقاولين، وأن يكون لديها قواعد بيانات معلوماتية (قانونية، ومحاسبية، وما إلى ذلك). من المهم أن تكون قادرًا على الحصول بسرعة على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية فيما يتعلق بمجالات النشاط التجاري. في هذه الحالة، سيكون من الفعال إنشاء قواعد البيانات ذات الصلة في جميع مجالات النشاط التجاري.
لضمان فعالية عمل بعقدفي المنظمة، من الضروري صياغة العقود بكفاءة مع كل من الموردين والعملاء، أي. إبرام العقود بالشروط الأكثر ملاءمة للشركة. الظروف المواتيةيمكن استخدام العقود التالية:
تسليم/إزالة البضائع من قبل الطرف الآخر، أي عندما يتحمل المورد/المشتري تكاليف النقل؛
التوزيع المفيد للمخاطر في حالة القوة القاهرة؛
ومن الضروري أيضًا مراقبة تنفيذ العقود بشكل منفصل لكل طرف مقابل، بما في ذلك مراقبة الوفاء بالتزاماته التعاقدية. هذا العملسيسمح لك بتنفيذ التدابير بسرعة لتسريع معدل دوران الحسابات المدينة، وتقليل الحسابات المستحقة الدفع، وكذلك تجنب الغرامات والعقوبات على الالتزامات المتأخرة. أحد هذه الأنشطة هو توفير خصومات على الدفع المسبق للسلع. وبالتالي، تحرر المنظمة رأس مالها العامل، مما يجعل من الممكن سداد التزاماتها تجاه الدائنين.
في اتجاه تشكيل مجموعة متنوعة، من الممكن زيادة كفاءة الأنشطة من خلال توسيع وتعميق النطاق. ومع ذلك، من الضروري أولاً دراسة طلب المشترين ورغبتهم واستعدادهم لشراء هذه السلع. اعتمادا على تفاصيل أنشطة المنظمة، قد يكون من المستحسن إنشاء تشكيلة أضيق ولكن أعمق؛ استبدال البضائع المتقادمة وبطيئة الحركة بأخرى جديدة.
لضمان فعالية أنشطة إدارة المخزون، يُنصح بتطبيق المبادئ اللوجستية عند تحديد الحاجة إلى البضائع المشتراة، واستخدام أنظمة مراقبة المخزون المختلفة (أنظمة الإدارة التشغيلية، التسليم الموحد، تجديد المخزون إلى الحد الأقصى، مع حجم طلب ثابت مع التحقق الدوري أو المستمر من مستوى المخزون الفعلي، وما إلى ذلك).
تتضمن الإدارة الفعالة للمخزون تقليل تكاليف نقل وتخزين البضائع. في الحالة التي تكون فيها المنظمة المشترية، بموجب العقد، هي عميل النقل، فإنها تحتاج إلى تحديد ما هو أكثر ربحية: جذب طرف ثالث لنقل البضائع أو استخدام وسائل النقل الخاصة بها؟ عند اتخاذ قرار بشأن هذه المسألة، يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار حجم الدفعة، وتكرار الطلبات، وكذلك تحليل مقارنالتكاليف عند استخدام كلا الخيارين. إذا كانت الشركة مع ذلك تقوم بتسليم البضائع باستخدام وسائل النقل الخاصة بها، فيجب عليها العمل على تحسين الطرق من أجل توفير الوقود ووقت المركبات على الطريق.
سيتم تسهيل زيادة كفاءة الأنشطة التجارية لشراء البضائع من خلال الاختيار الفعال للموردين، والتعاون معهم الذي يوفر أقصى قدر من الفوائد و الحد الأدنى من المخاطر. ولهذا الغرض الخدمة التجارية منظمة التجارةيجب أن تنفذ الخصائص المقارنةالموردين وفقاً لأهم المعايير (قد تختلف من منظمة إلى أخرى). من الضروري أيضًا تحديد ما إذا كنت تريد شراء البضائع من الشركة المصنعة أو من وسيط. وبطبيعة الحال، سيكون السعر من الشركة المصنعة أقل، ثم سيكون المعيار الرئيسي هو التكاليف.
زيادة كفاءة الأنشطة التجارية عن طريق بالجملةيتم ضمان المنتجات من خلال تحسين سياسة التسعير للشركة، وكذلك استخدام الإعلانات وترويج المبيعات.
ستكون سياسة التسعير أكثر فعالية عند استخدام أسعار متباينة. يتضمن ذلك تقديم أنواع مختلفة من الخصومات للعملاء: خصومات على شراء عدد معين من وحدات البضائع أو على مبلغ معين، خصومات على الدفع المسبق، خصومات منظمات البيع بالتجزئةلترويج المنتجات وما إلى ذلك.
استخدام الخصومات له تأثير محفز على المشترين. تقديم الدفع المؤجل له نفس التأثير، ولكن هذا غير مربح للبائع، ولا ينصح به إلا عندما يشتري المشتري دفعة كبيرة بما فيه الكفاية، وكذلك لجذب عملاء جدد ومكافأة العملاء المنتظمين. على أية حال، لا يمكن اتخاذ قرار استخدام طريقة الدفع هذه إلا بعد دراسة معلومات موثوقة حول الملاءة المالية للمشتري ووضعه المالي.
هناك أيضًا وسائل غير سعرية لجذب المشترين وتحفيز المبيعات. في تجارة الجملةوتشمل هذه الوسائل: تنظيم أجنحة المنظمة التجارية في المعارض المتخصصة، الإعلان في وسائل الإعلام المطبوعة المتخصصة في شكل مقالات صغيرة تحتوي على معلومات حول المنتج المعروض، والمنتج الجديد، وتقديم خدمات إضافية، وما إلى ذلك.
لا تعتمد فعالية أنشطة بيع البضائع على حجم إجمالي دخل المنظمة فحسب، بل تعتمد أيضًا على هيكلها: يجب أن تكون الزيادة في إجمالي الدخل ناجمة عن ارتفاع معدل نمو الأرباح مقارنة بمعدل نمو الأرباح. نمو تكاليف التوزيع. لذلك، يجب أن تعمل المنظمة التجارية باستمرار على تحسين وتقليل حصة التكاليف المرتبطة ببيع البضائع.
يتم تحديد تطوير وتطبيق بعض التدابير لتحسين كفاءة الأنشطة التجارية من خلال الظروف المحددة (الداخلية والخارجية) التي تعمل فيها المنظمة التجارية. مثلما لا يوجد شخصان متطابقان في العالم، لا توجد منظمتان يمكنهما اتباع نفس المسار، مما يزيد من كفاءة أنشطتهما. دراسة الجوانب النظريةالنشاط التجاري لمنظمة تجارية وتقييم فعاليته لا يوفر إلا للمتخصصين في هذا المجال قاعدة معينة من المفاهيم والتقنيات والأساليب لأنشطتهم العملية.
تحليل ربح مؤسسة تجارية. الاحتياطيات وطرق زيادة ربحية المؤسسة
يحتل التحليل المالي مكانة خاصة في دراسة اقتصاديات المؤسسات. أهدافها هي تقييم النتائج المالية النهائية للمؤسسة...
تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "Rezontorg"
في الظروف الاقتصادية الحديثة، أصبحت أنشطة كل كيان اقتصادي موضع اهتمام مجموعة واسعة من المشاركين في علاقات السوق (المنظمات والأفراد)...
تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة التجارية ذات المسؤولية المحدودة "أندر"
إن تسريع معدل دوران رأس المال العامل هو المهمة الأساسية للمؤسسات في الظروف الحديثة ويتم تحقيقه بطرق مختلفة...
مهمة العمل هي اختيار أكثر طريقة فعالةتوزيع واستخدام الموارد المشاركة في الإنتاج منتج منتهي، من الضروري العثور على إجابات للأسئلة ...
تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة
بفضل إدخال الابتكارات، تمكنا من تقليل كتلة قطعة العمل إلى ()، وكتلة الجزء ()، وكذلك التعقيد التشغيلي () الجدول 5...
تنظيم الأنشطة التجارية في المؤسسة
يتم تنفيذ العمل التجاري على أساس قرارات الإدارة التي تتخذها كيانات السوق. لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة، من الضروري تجميع المعلومات التجارية ومعالجتها...
تقييم تكوين وتوزيع دخل مؤسسة تجارية في الظروف الحديثة
قبل زيادة ربحية النشاط الاقتصادي، لا بد من تحديد الاحتياطيات الداخلية اللازمة لنموه. إن تنفيذ تحولات عميقة في الاقتصاد يستلزم التعبئة القصوى للاحتياطيات الداخلية.
زيادة الكفاءة الاقتصادية لأنشطة شركة Myasnaya Dusha LLC، تشيليابينسك من خلال توسيع نطاق المنتجات
يرتبط كل النشاط البشري المفيد، بطريقة أو بأخرى، بمشكلة الكفاءة. يعتمد هذا المفهوم على محدودية الموارد، والرغبة في توفير الوقت، والحصول على أكبر عدد ممكن من المنتجات من الموارد المتاحة...
تطوير الأعمال الصغيرة
نظام مؤشرات الأداء للأنشطة التجارية في تجارة التجزئة
في الممارسة الإدارية تنشأ مواقف...
التحليل الإداري في التجارة باستخدام مثال شركة Lotos-Trade LLC
على الرغم من انخفاض مستوى تكاليف التوزيع، فمن الضروري الحفاظ على الاتجاه الحالي واتخاذ التدابير التالية لتقليلها: 1. زيادة حجم دوران التجارة. 2...
تشكيل خطة عمل لمؤسسة تجارية باستخدام مثال محل بيع الزهور
يتم تطوير خطة العمل الخاصة بالمؤسسة التجارية Mnogotsvet LLC بهدف تقديمها للمستثمرين المحتملين لتمويل أنشطة المؤسسة بمبلغ 300000 روبل. على أساس اتفاقية لتقديم قرض لمؤسسة...
التقييم الاقتصاديأنشطة JSC "مصحة "نيجني-ايفكينو"
في الوقت الحالي، يعد قطاع الخدمات أحد أكثر القطاعات الاقتصادية الواعدة وسريعة النمو، وتتزايد حصة قطاع الخدمات في إجمالي الناتج المحلي...
كفاءة ونتائج الأنشطة التجارية للمؤسسة
في الظروف الحديثة، تركز المؤسسات التجارية ليس فقط على التطوير الهيكلي والتنظيمي، ولكن أيضًا على زيادة كفاءة الأنشطة التجارية. مؤشرات أداء المؤسسة التجارية...