Формирование корпоративной культуры в организации. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании Процесс формирования корпоративной культуры
корпоративный культура недвижимость офис
Факторы и условия формирования корпоративной культуры
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Формирование корпоративной культуры организации - это сложный и многогранный процесс. «Формирование» означает придание чему-то определенной формы, законченности, завершенности.
Условие - обстоятельство, от которого что-нибудь зависит (в данном случае - развитие исследуемого явления); обстановку, в которой происходит, осуществляется что-нибудь (в данном случае - протекание процесса формирования исследуемого явления).
Условие - обстоятельство, способствующее чему-либо; требование, правило; договоренность, соглашение; обстановка, положение; среда.
Термин «условие» выражает отношение предмета к окружающим его явлениям, без которых он существовать не может.
Все условия, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры возможно разделить на 6 взаимодополняющих групп:
Исторические условия - наличие общих обычаев, традиций членов организации;
Экономические условия (создающие взаимозависимость между людьми): материальная мотивация (заработная плата, премии, надбавки, компенсации, льготы), отношение к экономии издержек организации членов коллектива, участие в перераспределении прибыли сотрудников;
Психологические условия - индивидуальные психологические особенности членов коллектива, социально-психологический климат, нематериальная мотивация, особенности психологического отбора персонала и адаптации;
Культурные условия - национальные обычаи, и культурные ценности;
Социальные условия - условия жизнедеятельности индивида в обществе как в процессе труда, так и в рамках свободного времени: деятельность на уровне домохозяйства, условия образования;
Управленческие условия.
К ним относятся:
· степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
· уровень формирования целей и перспектив деятельности организации. Цели будут значимой частью процесса управления только тогда, когда они правильно сформулированы, известны и принимаются работникам;
· стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда. Оценка эффективности труда - монетарная и немонетарная, реальная и формальная, открытая и скрытая;
· организация работы, дисциплина и система управленческого контроля. Добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, взаимодействие должностных лиц и подразделений, наличие и характер действующих правил и инструкций, использование новых форм организации труда;
· система ценностей управленческой команды. Так как именно ценности, зачастую становятся тем ключевым условием, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов действий, а, следовательно, корпоративная культура;
· система внутренних и внешних коммуникаций, включающая отдаваемое предпочтение письменным или устным внутренним коммуникациям, стиль внешнего делового общения и поведения, гибкость или жесткость в использовании сложившихся каналов делового общения, формализм общения, возможность контактов с высшим руководством, наличие регулярных внутрикорпоративных собраний и совещаний. А также, характер неформального общения во внерабочее время.
В процессе формирования культуры организации в корпоративных целях выдвигаются следующие задачи:
- - обеспечить характеристику рыночных процессов и явлений;
- - выявить тенденции и закономерности развития рынка;
- - дать оценку места компании на рынке, выявить наличие профессиональных и этических стандартов у конкурентов;
- - оценить уровень восприятия партнерами имиджа компании, исследовать лояльность сотрудников к компании.
Формирование корпоративной культуры направлено на развитие коммуникативных функций сотрудников организации, которые в результате принятия системы корпоративной культуры демонстрирует владение следующими компетенциями:
- 1) системное мышление: формирует целостное понимание ситуации, выявляет закономерности, оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных управленческих решений;
- 2) аналитическое мышление: ясно, логично мыслит, четко структурирует информацию, видит основные закономерности, причинно-следственные связи;
- 3) самоорганизация: планирует свою работу, реалистично оценивает время и ресурсы, осмысленно принимает задачи от руководителя;
- 4) клиентоориентированность (ориентация на внутреннего клиента): проясняет потребности внутренних клиентов, находит оптимальные варианты сотрудничества, ориентируется па долгосрочные отношения с клиентами, оперативно реагирует на клиентские запросы;
- 5) ориентация на результат: нацелен на результат, настойчив и упорен в его достижении, ищет возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них, принимает на себя ответственность за результаты своей работы;
- 6) ответственность: самостоятельно и своевременно принимает решения, ставит перед собой амбициозные, сложные цели, не останавливается на достигнутом, нацелен на результат, настойчив и упорен в его достижении, принимает па себя ответственность за результаты своей работы и деятельности подчиненных;
- 7) саморазвитие: адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны, регулярно предпринимает действия по саморазвитию, успешно применяет полученные знания и навыки в своей профессиональной деятельности;
- 8) командность: поддерживает «командный дух», в своих действиях исходит из общих целей, нацелен на конструктивное решение конфликтов;
- 9) коммуникабельность: доброжелателен и конструктивен в общении, ясно излагает свою позицию, внимателен к словам собеседника .
Достижение конкурентоспособности в новых экономических условиях связано с возможностью реализовывать современные стандарты корпоративной культуры. Внедрение корпоративной культуры существенно сказывается на всех управленческих решениях и действиях, может рассматриваться как значимая инновация системы управления человеческими ресурсами.
Для формирования корпоративной культуры в компании существуют следующие предпосылки:
- - топ-менеджмент ищет новые неценовые инструменты повышения конкурентоспособности;
- - топ-менеджмент принимает решение об оптимизации управления человеческими ресурсами через инвестиции в персонал;
- - топ-менеджмент принимает принцип клиептроориентированпости в качестве ключевого фактора успеха.
Комплекс мероприятий по формированию корпоративной культуры в сфере бизнеса характеризует реальную возможность создания высокой потребительской ценности, способствует гармонизации социальных отношений, обеспечивая тем самым рыночную устойчивость предприятия, а также предусматривает формирование следующих эффектов (применительно к сфере малого бизнеса) (рис. 2.1).
Рис. 2.1.
Экономические и социальные эффекты, полученные в процессе развития корпоративной культуры, находятся в прямой зависимости друг от друга: экономические успехи обусловливают формирование внутренних, и, как следствие, внешних социальных эффектов, социальные достижения предопределяют повышение показателей экономической эффективности бизнеса и достижение соответствующего уровня финансовых результатов.
Анализируя вышесказанное, можно выделить следующие преимущества формирования и развития корпоративной культуры в бизнес-среде:
- 1) укрепление отношений социального партнерства;
- 2) обеспечение социальной защищенности работников предприятия;
- 3) повышение уровня доверия граждан (населения) к бизнес-организации;
- 4) улучшение имиджа бизнес-организации;
- 5) совершенствование коммуникационной инфраструктуры бизнеса;
- 6) укрепление позиций бизнес-организации на рынке;
- 7) внедрение современных международных профессиональных и этических стандартов в организацию.
Активный и всеохватывающий характер внедрения корпоративной культуры в бизнес-среду в ходе развития рыночных отношений в России становится одним из главных признаков наметившихся изменений в экономике. Эти изменения требуют поиска адекватных средств и методов организации предпринимательской деятельности, ориентированных на ускорение внедрений инноваций, усиление акцента на конечного потребителя, учет возрастающей конкурентной борьбы, на демонополизацию и диверсификацию всех сфер экономики.
В современных условиях можно выделить три блока формирования корпоративной культуры.
- 1. Аналитический блок, включающий в себя детальное изучение рынка, конкурентов, потребителей, партнеров; исследование внутреннего ресурсного потенциала предприятия и конкурентоспособности организации; определение места предприятия в рыночной нише; анализ рынка инвесторов, анализ имеющейся корпоративной культуры и возможностей создания единой системы. Анализ позволяет применить методологию бенчмаркинга и выявить компании с лучшими отраслевыми стандартами корпоративной культуры, что позволяет диагностировать реальную корпоративную культуру организации и сравнить с лучшими практиками в этой области.
- 2. Стратегический блок включает разработку социально значимых коммуникационных технологий. При этом очень важно сформировать внутреннюю социально ориентированную политику предприятия (интегрированную маркетинговую, социальную, инвестиционную и политику исследования рынка), создать систему ценностей, определить мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление ценностей и норм поведения работников компании. Здесь важно организовать (запустить) систему эффективного функционирования вышеперечисленных технологий, а также осуществить контроль и оценку работоспособности этой системы, что позволит своевременно откорректировать ее структуру.
- 3. Оценочный блок раскрывает процессы: анализа эффективности социально ориентированных коммуникационных технологий в бизнес- организации; расчета итогового показателя результативности предприятия; реализации социально-этической миссии бизнеса. Здесь оценивается возможность изменения существующей корпоративной культуры в сторону желаемой и тиражирование позиционных ценностей. Имеет значение организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностика состояния ее элементов. На основе рекомендаций принимаются решения по развитию и оптимизации корпоративной культуры.
Данный блок предполагает, что завершающим этапом построения концептуальной модели корпоративной культуры организации будет достижение конечной цели - удовлетворение потребностей бизнеса и общества.
Особую роль в формировании корпоративной культуры организации играют социально ориентированные коммуникационные технологии. При этом управление социально ориентированными коммуникационными технологиями включает в себя разработку значимых стратегий предприятия, планирование рыночно-ориентированных программ (продуктоворыночная матрица), стандартов фирменного стиля и др.
Ценность товара в глазах потребителей создают не только ощутимые, но и неощутимые факторы. Эти факторы заключаются в идее, выделяющей товар среди конкурентов и объединяющей физические, эстетические, рациональные и эмоциональные элементы, связанные с товаром, т.е. в определенных имиджевых, стилистических особенностях, связанных с товаром, объединенных единым названием - фирменный стиль.
К основным целям формирования фирменного стиля можно отнести:
- - создание уникального товарного предложения;
- - позиционирование среди конкурентов;
- - внедрение в сознание потребителя ключевых выгод товара (услуги);
- - идентификацию товаров с производителем.
В систему фирменного стиля обычно входят следующие элементы:
- - товарный знак (торговая марка) - официальный термин, отражающий оригинально оформленное обозначение, зарегистрированное в установленном порядке и служащее для отличия товаров и услуг одних лиц от товаров и услуг других (рисунки, графические изображения и их комбинации);
- - логотип (фирменная надпись) - оригинальное начертание или сокращенное наименование фирмы, выполненное графически оригинальным способом;
- - слоган (фирменный лозунг) - девиз, выражающий жизненное кредо фирмы, который также может использоваться как товарный знак и должен соответствовать следующим требованиям; вписываться в фирменный стиль; быть кратким, оригинальным и хорошо запоминающимся; иметь эмоциональную окраску;
- - фирменный цвет - способствует визуализации и идентификации товаров (услуг) конкретной организации;
- - фирменный комплект шрифтов - отражает желаемый образ фирмы, подчеркивает различные особенности образа товарной марки;
- - фирменный блок - традиционно используемое фирменное сочетание, чаще всего включающее объединенные в композицию товарный знак и логотип, а также разного рода поясняющие надписи (страна, почтовый адрес, телефон и т.д.). Иногда фирменный блок включает также фирменный лозунг;
- - корпоративный герой - образ, который выбран для коммуникации с целевой аудиторией;
- - постоянный коммуникант - реальное медийное лицо компании.
Переход на управление через внедрение корпоративной культуры представляет собой качественно новое состояние. Корпоративную культуру можно развивать в следующих направлениях:
- - формирование философии бизнеса через выбор единого видения культуры среди работников компании (единые этические стандарты общения, миссия, принципы, цели);
- - принятие технологий репутационного менеджмента в компании;
- - разработка делового и внутреннего имиджа компании (программа взаимодействия с представителями органов государственной власти, программа партнерства и т.д.);
- - выбор внешних идентификаторов, брендинговой стратегии и развитие программ совместного брендинга (бренд-бук, фирменный цвет, фирменная одежда, фирменный шрифт, логотип);
- - разработка внутрикорпоративных документов, определяющих нормы и ценности (этический стандарт, программа лояльности, фирменный сервисный стандарт);
- - внутренний паблик рилейшнз и нейтрализация вредных слухов;
- - организация и проведение внешних PR-мероприятий, организация взаимодействия со средствами массовой информации;
разработка внутрикорпоративного издания (информационные стенды и корпоративные издания и т.д.);
- - организация и проведение корпоративных мероприятий (тимбилдинг, профессиональные конкурсы, мотивационные тренинги и г.д.);
- - сохранение существующих и формирование новых традиций компании (отраслевые праздники, награждение сотрудников, событийный маркетинг);
- - разработка программы адаптации новых сотрудников (работа наставников, обучающие тренинги и семинары, система мотивации);
разработка участия в социально значимых мероприятиях и акциях (патронаж, благотворительность, спонсорство и т.д.).
Формирование корпоративной культуры проводят с учетом специфики компании (назначение компании, стадии жизненного цикла организации, средства внутренней интеграции, критерии достижения целей, отраслевая принадлежность, воздействие факторов внешней и внутренней среды, присутствие сильных конкурентов и т.д.) и культурных традиций региона.
- Никитас Д. В. Формирование и развитие системы информационно-аналитическогообеспечения маркетинга организаций (на примере сферы малого бизнеса) : автореф. дис....канд. экон. наук. М., 2012.
Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.
История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.
Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив .
Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения -- сложный и болезненный процесс.
Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).
В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.
Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.
Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.
По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.
Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.
У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.
Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.
Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.
Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.
В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.
Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:
- Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
- социальных норм поведения в компании;
- системы коммуникаций в компании;
- положения каждого человека в компании.
- утвержденной системы лидерства;
- стилей решения конфликтных ситуаций;
Основные принципы формирования корпоративной культуры:
Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.
Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.
Общечеловеческие духовные ценности . Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.
Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:
- Административное насаждение правил и норм . Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
- Назначение ответственных за создание КК . Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
- Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.
Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.
- Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
- Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
- Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
- Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
- Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
- Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
- Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
- Мероприятия по тимбилдингу.
- Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
- Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.
Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.
Большинство ведущих мировых компаний все больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку очевидно, что слагаемыми успеха в бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.
Корпоративная культура дает сотрудникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.
Роль корпоративной культуры в системе управления компанией
Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.
Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления (рис. 1). Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.
При проектировании и оптимизации системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.
Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые присущи сложившейся корпоративной культуре многих компаний:
■отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;
■разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;
■дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;
■отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;
■отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.
Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в ваших компаниях вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры.
Весьма важным оказывается выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия вам необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.
Процесс формирования корпоративной культуры
Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.
Главные направления развития корпоративной культуры таковы:
■формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;
■формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);
■формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;
■интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;
■разработка инструментария и методологии мотивационной политики;
■организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;
■организация и управление процессом внутренней пропаганды;
■организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
■дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
■организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
■сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;
■участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.
Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.
Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:
■достижимость (осуществимость) - видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;
■четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;
■согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;
■открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.
Хотелось бы обратить ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.
Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата.
В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.
■Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры
■Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.
■Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.
Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.
При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.
Говоря о практической реализации тех документов, о которых было рассказано выше, хотелось бы привести примеры их возможной структуры.
«Положение о корпоративной культуре»
Регламент может освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.
1.Общие положения.
■Регламент разработки, согласования и утверждения.
■Порядок пересмотра.
■Основные понятия.
2.Корпоративная культура в компании.
■Роль корпоративной культуры в системе управления.
■Видение корпоративной культуры.
■Ключевые факторы успеха корпоративной культуры.
■Элементы корпоративной культуры.
■Принципы корпоративной культуры.
■Функции корпоративной культуры.
■Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
3.Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании.
■Основные направления формализации и развития корпоративной культуры.
■Порядок формализации и развития корпоративной культуры.
■Подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры.
■Документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.
4.Оценка корпоративной культуры в компании (данный раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса ее развития, периодичность проведения оценки).
5.Ответственность (в этом разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения).
«Кодекскорпоративной этики»
«Кодекс корпоративной этики» - документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса компании. Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнерами по бизнесу и клиентами, а также политики построения коммуникаций с акционерами.
Безусловно, выше перечислены разделы, рекомендованные к включению в структуру регламента, однако, если менеджеры посчитают необходимым дополнительно осветить какие-либо направления, - это только улучшит содержательную часть документа и повысит степень понимания происходящего сотрудниками, а, следовательно, и интерес их к данному направлению в компании.
«Настольная книга сотрудника»
Еще одним важным документом, которым должна располагать компания, является Employee Handbook, что в переводе с английского означает «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой некий «путеводитель по компании» и полезен не только для новичков, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании. Исходя из опыта, могу сказать, что подобного рода регламенты обычно весьма объемны. Однако, несмотря на это, интерес к ним только возрастет, если разместить в них множество полезной информации и ссылок на ее источники. При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:
■избирательность и лаконичность - документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;
■актуальность - в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;
■ориентированность на сотрудника - вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.
Кроме перечисленных ключевых документов, составляющих основу процесса формализации корпоративной культуры, безусловно, существуют и другие, наличие которых способно повысить информированность сотрудников и понимание ими системы управления в компании. Такими документами могут выступать:
■«Положение о стратегических целях и задачах»;
■«Положение о внутренней PR-деятельности»;
■«Кодекс корпоративного управления»;
■«Положение о проведении корпоративных, праздничных и массовых мероприятий»;
■«Положение о культуре исполнения в компании».
Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.
Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.
Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.
Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:
■разработка видения корпоративной культуры компании;
■постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;
■оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.
Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.
Хотелось бы акцентировать ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по корпоративной культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.
Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при внедрении корпоративной культуры - процедуры организационных изменений - давайте подведем итог и объединим все вышесказанное в некий план действий.
Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.
1.Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.
2.Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.
3.Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.
4.Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.
5.Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.
Программа организационных изменений в компании
Наконец, мы подошли к обсуждению тех аспектов внедрения организационных изменений, которые вызывают у большинства менеджеров множество вопросов.
■Как должна выглядеть программа организационных изменений?
■Кто должен ее разрабатывать и внедрять?
■Кто такие агенты изменений, какими компетенциями они должны обладать, чтобы достичь успеха?
Любое организационное изменение, а также изменение поведенческих установок в целом в компании требует разработки некой универсальной программы, которая, в свою очередь, будет выступать ключевым инструментом при внедрении любого организационного изменения. Основная цель данной программы - выработка алгоритма внедрения внутрикорпоративных изменений. Результатом внедрения должно стать четкое и адекватное восприятие сотрудниками того, что происходит в компании, и, следовательно, формирование внутрикорпоративного климата, поддерживающего происходящие изменения.
Объектом организационных изменений является персонал, а вот о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трех типов:
■топ-менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании;
■линейный менеджмент;
■неформальные лидеры.
У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений.. Кратко остановимся на ключевых функциях.
Одна из самых влиятельных и значимых групп - это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом,однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры - это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.
Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:
■полное информирование об изменениях в своих подразделениях;
■организация собраний, встреч;
■отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении;
■оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями;
■контроль сроков реализации этапов проекта;
■своевременное взаимодействие с топ-менеджерами;
■работа с неформальными лидерами.
Линейные менеджеры, по мнению автора, наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.
И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.
Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала.
Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией.
Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:
■страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы;
■боязнь увольнения;
■боязнь возможного изменения уровня ответственности;
■нарушение установленного регламента трудового процесса.
Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:
■страх перед неизвестностью;
■отсутствие убежденности в необходимости перемен («Ведь и так же работает...»);
■нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений;
■эгоизм и индивидуальное неприятие.
Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.
Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения.
К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.
Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведет нас к базовому утверждению о потенциальной готов-ности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов.
Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.
Выявить набор основных причин можно двумя способами.
1.Анкетирование персонала на этапе активного внедрения изменений.
2.Прогнозирование возможных причин сопротивления при детальном анализе вводимого изменения.
Подведем итоги
«Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния.
Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.
Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению.
Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.
Адекватное понимание лидерами всех аспектов процесса и комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному» внедрению любого новшества в компании.
Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без четкой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений - программу коммуникаций.
Ваша будущая программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы
коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы - декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.
Коммуникации рассматриваются автором как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.
Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие.
1.Оперативность коммуникаций - скорость их проведения.
2.Качество - процесс коммуникации должен быть четко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.
3.Актуальность - коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.
4.Эффективность - процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.
5.Целенаправленность - целевое использование финансирования.
6.Честность и открытость - коммуникации должны отражать достоверную информацию.
7.Системность - коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.
8.Целевая направленность - процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).
9.Двусторонняя связь - коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».
Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить:
■целевые группы;
■ коммуникационные цели каждой из групп;
■потребность каждой целевой группы в информации.
Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются такие, как:
■внутрикорпоративное печатное издание;
■корпоративное радио;
■Интернет;
■корпоративное телевидение;
■корпоративные мероприятия и праздники;
■целевые обучающие программы.
В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.
Выявив принципы, ресурсы и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании - рынок труда.
Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:
■телефон - по определенному номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.
■опрос - проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.
■боксы - использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.
■личный прием - проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.
Индикаторы успешности внедрения организационных изменений
Реализация различных внутрикорпоративных изменений должна завершаться оценкой их эффективности. Индикаторами результативности процесса внедрения и реализации желаемого образа корпоративной культуры в компании, а значит и положительных организационных изменений, являются ключевые факторы успеха.
Целевыми группами, являющимися объектами основного воздействия корпоративной культуры, выступают:
■внутреннее окружение - акционеры, высшее руководство (топ-менеджмент), сотрудники компании;
■внешнее окружение - клиенты и партнеры по бизнесу.
Ключевыми факторами успеха для акционеров будет максимизация их доходов, для топ-менеджмента - единство целей и задач, прозрачная и понятная система принятия решений и отчетности, а также четкое изложение воли акционеров в побудительные мотивы.
Для внешнего окружения (клиентов и партнеров по бизнесу) - оптимизация системы обслуживания, долгосрочность и прозрачность отношений, поскольку четко разработанный регламент взаимодействий позволит достичь высокой степени взаимопонимания, а также снизить процент возникновения конфликтных ситуаций, затрагивающих интересы обеих сторон.
Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие
работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.
В заключение хотелось бы сказать, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Я постаралась акцентировать ваше внимание на том, что успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.
ГЛОССАРИЙ
Корпоративная культура - система внутрикорпоративных правил и принципов межличностного взаимодействия между сотрудниками, а также сложившаяся культура взаимоотношений с клиентами и партнерами по бизнесу.
Видение корпоративной культуры - яркий образ будущего компании и сотрудника в этой компании, того, каким он должен быть, какую идею в себе нести, какими качествами обладать, как вести себя и каким представать перед внешним окружением; что он должен делать, чтобы привести компанию к безусловному лидерству. Ключевые факторы успеха - индикаторы успеха и результативности процесса внедрения и развития корпоративной культуры в компании.
Элементы корпоративной культуры - ценностные ориентиры корпоративной культуры, которые сформировались в процессе становления и развития компании.
Принципы корпоративной культуры - принципы, которым компания неуклонно следует и в соответствии с которыми выстраивает свои отношения с персоналом.
Средства корпоративной культуры - инструменты и способы поддержания и развития корпоративной культуры в компании. Ценности компании - нормы поведения, идеи и философия, которой придерживается компания в своей деятельности. Корпоративные мероприятия - мероприятия, отражающие и поддерживающие в сознании сотрудников основные ценности компании; такого рода мероприятия направлены на развитие корпоративной культуры.
Шмакова Екатерина Дмитриевна - главный эксперт департамента корпоративной культуры и социальных отношений компании «СИБУР Холдинг» (г. Москва)
Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 04(46)2008