В условиях кризиса невозможно стратегическое планирование. Основные принципы стратегического планирования. на предприятии в условиях кризиса

25.11.2023

Планирование в условиях кризиса

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение управлять персоналом предприятия в этот период. В данной статье выделены основные методы управления персоналом в кризисный период.

Управление человеческими ресурсами - это стратегия и согласованный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия - людьми, работающих на предприятие с их индивидуальным или коллективным вкладом в достижении целей организации . Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» в широком смысле заменяют термин «человеческий менеджмент» в качестве описания процессов управления персоналом на предприятии.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия :

· планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
· набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
· отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
· определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
· профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
· обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
· оценка трудовой деятельности персонала;
· перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
· подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ : формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

Топ-менеджеры и менеджеры средней линии, ответственные за человеческие ресурсы компании, безусловно, сталкиваются с проблемами в управлении персоналом в течение кризисных ситуаций на предприятии и экономических спадов. Персонал является самым ценным капиталом компании, и одновременно является самой большой статьей ее расходов, но не только в виде финансовых оценок, а также с точки зрения производительности, рисков и репутации. Сокращение расходов на человеческие ресурсы в большинстве случаев неверно воспринимается как сокращение численности персонала. Но в мировой практике существует множество других доступных способов сокращения расходов на персонал, которые позволяют компаниям повысить уровень HRменеджмента в условии кризиса. «Основной целью этого раздела будет являться показать все возможности как, в условии кризиса предприятия должны корректировать свои стратегии управления персоналом, применяя более гибкие меры управления, тем самым избегая повышенных рисков снижения уровня производства на предприятии» .

Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек - увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде :

· потери активов компании в течение кризиса
· возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия
· ухудшения структурных коммуникаций
· может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний)
· создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.

Многие компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям :

управление человеческий актив затраты

Методы снижения затрат на человеческие ресурсы

Альтернативные методы	Характеристика
Приостановление действия трудового договора	Временные работники, работники занятые неполный рабочий день, студенты-стажеры и субдоговорные работники попадают под сокращение, для сохранности рабочих мест постоянных штатных работников. В специфике стратегическое применение этой политики, для обеспечения гарантии занятости всего рабочего дня штатных работников называется «подходом кольцевой защиты рабочей безопасности». Согласно этому подходу, уровень увольнения штатных работников, работающих весь день, намеренно удерживают на низком уровне. В случае же повторного увеличения спроса на рабочую силу, заново восполнит персонал временными работниками или фрилансерами. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников.
Замораживание заработной платы	Как один из способов снижения затрат, когда менеджеры могут принудительно заморозить выплаты персоналу в течение которых уровень окладов и заработной платы не возрастают. Замораживание выплат должно выполняться повсеместно, эта политика может быть аргументирована сокращением оплаты за сверхурочную работу и также просьбой работников использовать их отпуска и отгульные дни. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице.
Сокращение рабочих часов	Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотрудникам. Рабочие получают возможность получить добровольные, неоплачиваемые отпуска или их могут перевести на неполную рабочую неделю. В некоторых случаях, все сотрудники готовы сократить количество своих рабочих часов в качестве крайней меры, чтобы сохранить рабочие места.
Разделение работы	Предприятие всегда может использовать разделение работы, когда это возможно, чтобы перераспределить одну рабочую функцию на две рабочие функции, но на неполный рабочий день. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу.
Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии	Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии. По причине того, что стажирующиеся на предприятии молодые специалисты в большинстве случаев являются свободным персоналом, не привязанным к конкретному предприятию, и не разделяющим его трудности. К тому же предприятиям важнее в кризисные ситуации сохранить более опытный персонал, чем нести дополнительные расходы на программы стажировки.
Расширение должностных обязательств сотрудников	Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости.
Аутсорсинг и Офшоринг	Одни из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. В первую очередь, потому что предприятие может избавиться от расходов связанных с набором и управлением персонала, и оно может использовать выгоды от снижения налоговых выплат, производя продукцию в развивающихся странах. Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производственных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников.
Сокращение расходов на обучение персонала	Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию.
Карьерные перерывы	Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем.

Список литературы

1. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
2. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, - М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Планирование в условиях кризиса Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, ИКФ «АЛЬТ» Сокращенный вариант - Финансовый директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. «A handbook of human resource management practice» Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

Введение

ГЛАВА I Теоретико-методологические основы стратегического планирования территориального развития

1.1. Теоретические основы стратегического планирования социально-экономического развития территорий

1.2. Эволюция системы стратегического планирования развития территорий в России

1.3. Влияние экономического кризиса на стратегическое планирование социально

экономического развития территорий

ГЛАВА II Анализ стратегического планирования территорий

2.1. Анализ зарубежного опыта стратегического планирования территориального развития

2.2. Анализ методологических подходов к разработке программ развития территорий

2.3. Анализ действующей практики стратегического планирования

территориального развития в России

ГЛАВА III Формирование ключевых направлений повышения эффективности стратегического планирования социально-экономическим развитием территорий России

3.1. Принципы и механизмы стратегического планирования развития территорий в условиях экономического кризиса

3.3. Организация мониторинга, контроля и оценки качества реализации

стратегического плана

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества и эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Мировой финансовый кризис особой остротой выявил проблемы стратегического планирования территориального развития. Резкое снижение экономических показателей негативно отразилось на исполнении разработанных стратегий социально - экономического развития регионов.

Решение проблем стратегического планирования особо важно в этих условиях, отягощенных дефицитом федерального бюджета. Экономический кризис потребовал концентрации внимания на стратегическом планировании в качестве способа дальнейшей модернизации экономики нашей страны с учетом конъюнктурных изменений, происходящих на российском и мировом рынке. Для того чтобы работать над стратегией развития на предстоящие десятилетия, важно иметь хорошее понимание того, как выполнялась предыдущая аналогичная стратегия. Результаты «Стратегии социально-экономического развития Российской Федерации до 2010 года» продемонстрировали низкую эффективность исполнительской дисциплины, низком качестве подготовки реализации включенных мер и выбранных принципов стратегического планирования. По словам ее авторов, результат исполнения данной стратегии был достигнут лишь на 40 %.

Базовой целью региональной политики является обеспечение сбалансированного развития субъектов Российской Федерации, сокращение межрегиональной диспропорции в социально - экономическом развитии регионов, уровне и качестве жизни, одновременно с созданием приемлемых условий для раскрытия регионального потенциала и реализации конкурентных отличий и преимуществ территорий.

Теоретические разработки по стратегическому планированию социально-экономического развития российских территорий, созданные советскими и российскими учеными требуют дополнительной актуализации в условиях кризисной экономики.

Степень разработанности темы исследования. Теме стратегического планирования развития территорий посвящены труды выдающихся ученых, как в России, так и за рубежом. Содержание, история, особенности стратегического планирования рассмотрены в работах следующих иностранных авторов: Ансофф, И., Блауг М., Брутланд, Г., Друкер П., Кай Д., Кинг У., Клиланд Д., Минцберг Г., Обенг К., Стейнер Д., Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A., Удборо И., Шемпетер А., Чандлера А. и др.

Теоретическими основами стратегического планирования развития регионов занимались отечественные ученые: Алисов А.Н., Алексеев Ю.П., Гапоненко А.Л., Гранберг А.Г., Ершова И.Г., Жилкин С.Ф., Жихаревич Б.С., Коломийченко О.В., Лексин В.Н., Орешин В.П., Райзберг Б.А., Рохчин В.Е., Трещевский Ю.И., Чичканов В.П., Швецов А.Н.

Особенности формирования государственной системы стратегического планирования и прогнозирования в России исследованы в работах Антонова В.Г., Балацкого Е.В., Белоусова P.A., Белоусова А.Р., Глазьева С.Ю., Ивантера В.В., Кузыка Б.Н., Кушлина В.И., Латфуллина Г.Р., Львова Д.С., Мильнера Б.З., Татаркина А.И., Туровского Р.Ф., Фатхутдинова P.A., Уткина Э.А., Яковца Ю.В.

Проблеме совершенствования системы стратегического планирования на региональном уровне посвящены работы Егоршина А.П., Жмачинского В.И., Морозова Г.А., Панова А.И., Хваткова Н.П., Якуничева В.А. и др.

Следует отметить, что в отечественной и зарубежной научной литературе не в достаточной степени раскрыты принципы, методы, инструменты стратегического планирования способные противостоять кризисным явлениям и способные ориентировать стратегии регионов на удовлетворительный результат. Мало внимания уделено проблеме повышения прикладного значения стратегий, их реалистичности и ухода от формального, номенклатурного отношения должностных лиц к деятельности по стратегическому планированию.

Слабая научно - методическая база, низкие темпы утверждения документов, низкая исполнительская дисциплина, отсутствие действенных контрольных механизмов и ответственности должностных лиц в рамках действующей системы

стратегического планирования социально-экономического развития, а также проблемы координации государственных программ как инструмента стратегического планирования подтверждают необходимость исследования, выбор темы, ее практическую и теоретическую значимость.

Целью исследования является разработка теоретико-методических рекомендаций и предложений по совершенствованию стратегического планирования развития территорий России на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить на основе ретроспективного анализа влияние экономического кризиса на процесс стратегического планирования социально-экономического развития регионов; определить объективные и субъективные факторы межрегиональной диспропорции;

Выделить принципы стратегического планирования развития регионов в условиях кризиса;

Обосновать комплексный организационный механизм реализации стратегий социально-экономического развития территории;

определить состав субъектов стратегического планирования и проанализировать их функции;

Разработать механизм мониторинга, контроля и оценки качества реализации стратегических планов и программ.

Объектом исследования является регион - отдельная территория и субъект Российской Федерации.

Предметом исследования выступает стратегическое планирование развития регионов на федеральном и региональном уровнях в условиях экономического кризиса.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют теоретические положения общенаучных методов изучения и решения проблем: системного подхода, структурно-логического анализа, метода экспертных оценок, метода исторического, логического и сравнительного анализа, корреляционный анализ, а также теоретико-методические положения, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых в области стратегического планирования социально-экономического развития, управления социально-экономическими системами, регионального управления.

Информационную базу исследования составили материалы периодической печати и электронные публикации, аналитические отчеты, статистические данные, нормативные правовые акты Российской Федерации и ее субъектов, результаты личных исследований автора.

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретико-методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности стратегического планирования социально-экономического развития территорий на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Получены новые научные результаты:

На основе ретроспективного анализа кризисных явлений в российской экономике, выделены их системные составляющие в экономической, социальной, политической и идеологической сферах. Определены основные стратегические разрывы и обоснована необходимость двухэтапного подхода к стратегическому планированию регионального развития: объективный стратегический анализ на федеральном уровне с использованием институциональной матрицы, создающей стартовые условия для инновационного маневра и форсайт-технологий для панорамного изображения будущего страны и собственно стратегическое управление и стратегическое планирование регионального развития на указанной основе;

Стратегическое региональное планирование рассматривается в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием (региональная политика) - стратегическое региональное

планирование - региональный мониторинг. Доказана целесообразность системных преобразований в подходах к процессу реализации стратегического планирования, затрагивающих организационно-управленческий механизм и обеспечивающих прямое и косвенное участие в нем институтов гражданского общества и бизнес-структур, как условия реализации целостной стратегии развития РФ; предложено использование процессно-процедурного подхода разработки и регламентации процедур, связанных с реализацией стратегий;

уточнены основные положения методологии государственного стратегического планирования с учетом влияния трансформационных процессов, происходящих в современном обществе и экономических системах и с акцентом на вовлечение в эти процессы институтов гражданского общества и бизнес-структур;

Уточнено содержание существующих и предложены новые принципы регионального стратегического планирования в условиях системного экономического кризиса (социальной доминантности; партнерства и баланса интересов: институционализации; повышения конкурентоспособности; открытости и информационной доступности; инновационности; обратной связи и обязательств); разработаны индикаторы, характеризующие степень реализации принципов;

Разработан комплекс организационно-методических предложений по совершенствованию стратегического планирования социально-экономического развития территории в кризисных условиях: предложено и обосновано создание Совета по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации; для обеспечения участия гражданского общества и бизнеса в развитии стратегического планирования предложено формирование общественных советов в регионах России по стратегическому планированию; с учетом предложенных институциональных изменений уточнены основные функции участников процесса стратегического планирования социально-экономического развития территорий;

Уточнены механизмы функционирования (на основе геоинформационных технологий) и определены элементы системы стратегического мониторинга

социально-экономического развития территории, как информационной основы регионального стратегического управления и стратегического планирования;

Обоснована и раскрыта теоретическая база формирования механизма региональной системы стратегического мониторинга включающей организационную и содержательную составляющую; определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории; предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, представительным информационным обеспечением, полнотой анализа теоретических и практических разработок, практической проверкой и внедрением результатов исследования.

Значение научных результатов для теории и практики. Полученные автором научные результаты теоретически обосновывают важность совершенствования методологии стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий. Практическая значимость исследования заключается в возможности существенного повышения эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Материалы диссертации могут быть полезными при подготовке учебных программ, лекционных курсов, методических материалов и учебных пособий по учебным дисциплинам «Менеджмент», «Теория менеджмента», «Теория организации», а также по другим дисциплинам, затрагивающим проблемы организации и управления на региональном уровне.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Синергетический потенциал региональной экономики в системе стратегического планирования управления: теория, методология, инструментарий 2009 год, доктор экономических наук Пшиканокова, Нуриет Ибрагимовна
Стратегическое планирование в системе управления социально-экономическим развитием субъекта Российской Федерации 2010 год, доктор экономических наук Крымов, Вячеслав Борисович
Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович
Управление формированием и оценка качества концепции социально-экономического развития региона 2005 год, кандидат экономических наук Разумейко, Наталия Николаевна
Теоретико-методологические подходы к совершенствованию региональной политики и стратегического управления социально-экономическим развитием макрорегиона 2012 год, доктор экономических наук Решиев, Сулайман Сайпудинович

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Галиуллин, Артур Гиндуллович

1. Экономический кризис во многом вызван игнорированием взаимосвязей основных подсистем экономической системы: имущественно-производственной, исторической, институциональной, ментальной, культурной. Любое значимое изменение одной из них невозможно без изменения соседних, а их взаимодействие составляет основу стратегического управления и стратегического планирования. Поэтому в стране практически отсутствует система стратегического планирования, а выход из кризиса - проблема не только экономическая.

Мировой финансовый кризис лишь с особой остротой подчеркнул проблемы стратегического планирования регионального развития.

2. В работе исследована сущность и содержание понятий «стратегическое планирование», «регион», «территория», что позволило уточнить и конкретизировать эти понятия в условиях кризиса.

Стратегическое планирование развития территорий предлагается рассматривать не как деятельность заинтересованных органов управления на федеральном (отраслевые органы государственной власти: Минрегион России, Минфин России, Минэкономразвития России) и региональном уровне (органы, исполнительной власти регионов) по созданию желаемого перспективного социально- экономического состояния отдельных регионов, а в условиях кризиса -по предотвращению резкого падения уровня социально-экономического развития территории, что по сути сводит его к инструменту реализации экономической политики, а как механизм стратегического управления, основанного на договоре между обществом и государством по созданию и реализации видения будущего страны. Предложены технологии реализации данного подхода: институциональные и стратегические матрицы, форсайт-технологии.

3.Рассмотрение стратегического планирования в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием - стратегическое региональное планирование - региональный мониторинг, позволило уточнить концепцию стратегического планирования и существенно дополнить основные положения методологии стратегического планирования.

4. Обоснована необходимость применения в практике стратегического планирования регионального развития программно-целевого метода, причем с учетом современного состояния экономики.

На основе исследования практики применения программно-целевого метода стратегического планирования выявлены проблемы, для решения которых предложен ряд мер, способствующих созданию эффективного механизма согласования приоритетов экономической, финансовой, а также стратегической и региональной политики в бюджетном процессе.

Уточнены заявленные в проекте Федерального закона о стратегическом планировании и внесены новые принципы стратегического планирования, позволяющие улучшить организацию этого процесса, усилить контроль, повысить исполнительскую дисциплину. Предложенные в работе принципы и индикаторы их реализации в процессе стратегического планирования вносят однозначность в деятельность субъектов, занятых стратегическим планированием регионального развития и применимы не только в условиях кризиса, но и в условиях стабильного функционирования экономики.

5. Предложен и обоснован комплексный подход к формированию механизма реализации стратегии социально-экономического развития территории, согласно которому комплексный механизм реализации стратегии включает ряд механизмов и организационных процедур, описанных в диссертации. Основу для разработки комплексного организационного механизма реализации стратегии развития территории составляет процессный подход., в соответствии с которым в диссертации определен состав процедур, которые следует разрабатывать в целях повышения эффективности стратегического планирования.

6. В целях совершенствования государственной политики в области стратегического планирования развития регионов России на федеральном уровне предлагается сформировать Совет по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации, наделяя его организационно-методическими, информационно-аналитическими функциями поддержки стратегического планирования. Совет является консультативно - совещательным органом. Рекомендации и предложения Совета будут являться основой для формирования распоряжений и поручений Президента РФ, которые находятся на особом контроле в органах государственной власти.

7. В регионах России следует сформировать общественные советы по стратегическому планированию. Их создание позволит гражданскому обществу принять непосредственное участие в процессе формирования и осуществления социально-экономической политики территории; повысить эффективность стратегического планирования социально-экономического развития территории; объединит интересы общественных институтов, бизнеса и региональной власти по созданию благоприятных условий для повышения качества жизни жителей региона.

Новый подход к социально-экономическому развитию региона состоит в том, что оно становится заботой не только специалистов и экспертов, но и политиков, управленцев, бизнесменов, всего населения.

8. В целях повышения эффективности стратегического планирования с учетом предложенных институциональных изменений определены функции участников процесса стратегического планирования.

9. Для предотвращения резкого снижения результативности стратегического планирования необходимо проводить стратегический мониторинг, который дает возможность в постоянном режиме осуществлять сбор, обработку, анализ и диагностику преобразований, а, следовательно, иметь информацию, позволяющую вносить в план необходимые коррективы, а также оценивать качество реализации стратегий. Механизм региональной системы стратегического мониторинга, предложенный автором, включает организационную и содержательную составляющую. Разработан укрупненный алгоритм осуществления контроля и мониторинга реализации стратегических планов и программ в условиях кризиса, а также определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории. Предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ. Сделаны рекомендации по развитию информационной базы стратегического управления и планирования на новой технологической платформе (РИПД) и методической основе.

Все вышесказанное в совокупности позволит принимать и реализовывать обоснованные стратегические решения в области комплексного социально-экономического развития территорий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию «О бюджетной политике в 2008-2010 годах» http://www/president. kremlin.ru

3. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. №1662-р)

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 10.04.2007 г. № 212 «Об утверждении правил предоставления субъектам Российской Федерации субсидий из Федерального Фонда регионального развития»

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.01.2005г. № 40 «Об утверждении положения о Министерстве регионального развития Российской Федерации и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации»

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.05.2008г. №392 «О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации»

7. Постановление Правительства Российской Федерации от 5.12.2005г. № 725 «О взаимодействии и координации деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и территориальных органов федеральных органов исполнительной власти»

8. Постановление Правительства РФ от 30 апреля 2004 г. № 225 «О Положении о Правительственной комиссии по повышению результативности бюджетных расходов» // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004.-№ 18. - Ст. 1764.

9. Федеральный закон Российской Федерации от 20.08.2004г. №120-ФЗ «О государственном прогнозировании социально-экономического развития Российской Федерации»

10. Федеральный закон РФ от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. -№ 30. - Ст. 2871.

11. Проект концепции совершенствования региональной политики в Российской Федерации на период до 2020 года. Институт географии РАН. М. 2011

12. Проект федерального закона «О государственном стратегическом планировании»//ттесопош^оу.ги//2011

13. Указ Президента Российской Федерации «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации» №536, 12.05.2009.

14. Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении стратегии национальной безопасности до 2020 г.» № 537, 12.05.2009.

15. Абалкин Л.И. Преемственность научных школ и современные задачи российской экономической науки России // Экономическая наука современной России. - №3.-2005

16. Абалкин Л.И.Взгляд в завтрашний день. М.: Институт экономики РАН, 2005

17. Авдеичев Л.А. Региональные проблемы и территориальное планирование в социалистических странах Европы М.: Прогресс, 1976.-256 с.

18. Алампиев П.И. Экономическое районирование СССР. Кн. 2. М.: Экономиздат, 1963

19. Алексеев Ю.П., Алисов А.Н. и др. Региональная экономика и управление. Учебник. М. Из-во РАГС, 2006

20. Алексеев В.В., Зубков К.И. и др. Зарубежный опыт антидепрессивной региональной политики. Екатеринбург: Институт истории и археологии УрО РАН, 1992.-96 с.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Издательство "Питер", 1999.-416 с.

22. Балацкий Е.В. Измерение масштабов государственного сектора //Экономист.-1999.-№9.-с.69-74.

23. Балацкий Е.В. Экономический рост и технологические ловушки// «Общество и экономика», №11, 2003.

24. Баранова И.В. Целевые программы как инструмент реализации бюджетирования, ориентированного на результат / И. В. Баранова, Т. В. Пирогова. - Новосибирск: Сибирская акад. финансов и банковского дела, 2009. 207 с.

25. Белоусов P.A. Исторический опыт планового управления экономикой СССР. М.: Мысль, 1987.-482с.

26. Белоусов Д.Р., Солнцев О.Г., Хромов М.Ю. Построение долгосрочного научно-технического прогноза для России методом «Форсайт»// 2008

27. Бирбраер М. К вопросу о методологии построения «перспективных планов» // Пространственная экономика. №2(10). - 2007

28. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ. 4-е изд. М.: Дело Лтд, 1994.- 720 с.

29. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Изд-во «Питер», 1999. - 816 с.

30. Бродская Т.Г. Сбалансированность регионального воспроизводства. - Л.: Изд-во АДЭН, 1991.

31. Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России / под ред. А.Д. Жукова. М., Ленанд, 2007. - 144 с.

32. Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства. - М.: Академический проспект, 2004

33. Вечканов Г.С. Экономическая безопасность: учебник для ВУЗов.-СПб. Литер, 2007. 384 с.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. изд., переработанное и дополненное.- М.: Гардарики, 2004.

35. Гапоненко А. Л. Стратегическое планирование социально-экономического развития регионов и городов.// Государственная служба.-№6, 2008.

36. Горкина Т.И. Комплексное преобразование долины реки Теннесси. Пример крупномасштабного регионального программирования в США // НГ-Сценарии, 1998.-№ 9.

37. Гончаренко Л.П., Куценко Е.С. Управление безопасностью. М.: КНО-РУС, 2009.-272 с.

38. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.:МНИИПУ, 1998.

39. Глазьев С.Ю. Возможности и ограничения технико-экономического развития России в условиях структурных изменений в мировой экономики: научный доклад.М:ГУУ-2008.

40. Гохберг МЛ., Штульберг Б.М. Экономическое обоснование территориальных планов. М.: Экономика, 1977.- 126 с.

41. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. Учебник для вузов. М.: ГУВШЭ, 2004

42. Данилова О. В. Социальное инвестирование в антикризисном региональном управлении // Региональная экономика. 2008. № 5.

43. Двас Г.В. Региональная экономика: мотивационные аспекты и механизмы стратегического планирования СП.: Наука, 2008

44. Жихаревич Б.С. Мировой опыт стратегического планирования городов и его использование при разработке стратегического плана Санкт-Петербурга // Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах». СПб, 2000. - С.7-14.

45. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной сотруенции // Регион: экономика и социология. 2011, № 1.

46. Жихаревич Б.С. Стратегическое управление экономикой российских регионов как региональный институт: вопросы методологии. В кн.: Инновационное социально ориентированное развитие экономики региона: методология и методы исследования. - СПб.: ГУ АН, 2011.

47. Жмачинский В.И. Стратегическое управление предприятием: Учебное пособие / В.И. Жмачинский, О.И. Карташова, А.В.Новиков. Астрахань, 2006.

48. Жуковский А.И., Васильев C.B., Штрейс Д.С. Разработка, реализация и оценка региональных целевых программ (на основе канадского опыта) / под общей редакцией Фабричного С.Ю. В.Новгород, 2006. - 175 с.

49. Забашта Н.И. Совершенствование структуры региональных целевых программ: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. Пермь, 2007. - 184 с.

50. Захаров A.B. Нестабильность мировых финансовых рынков: уроки и последствия для России // Деньги и кредит. 2008. № 6, с. 16-19.

51. Зб.Зеркин Д.П., Игнатов В.Г. Основы теории государственного управления. Уч. пособие. Москва - Ростов н.Д.: Изд-во «МарТ», 2000.

52. Зотов В.Б., Макашева З.М. Муниципальное управление.- М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2004. 279 с.

53. Ильичев A.B. Основы анализа эффективности и рисков целевых программ: истоки, формализация, реализация. Москва: Научный мир, 2009. - 302 с.

54. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение: экономика и управление. Уч. Пособие. - М.: «Тесса», Ростов н/Дон: Изд. Центр «МарТ», 2000.

55. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006

56. Кезин A.B. Менеджмент: методологическая культура. М.: Гардарики. 2001.

57. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.- 399 с.

58. Кирдина С.Г., Кирилюк И.Л., Толмачева И.В. Рубинштейн A.A. Российская модель институциональных изменений: опыт эмпирико-статистического исследования. // Вопросы экономики, 2010, № 11. С. 97-114.

59. Кирдина С.Г., С.Ю. Малков. "Два механизма самоорганизации экономики: модельная и эмпирическая верификация" Научный доклад. М: Институт экономики РАН, 2010

60. Кирдина С.Г. Институциональные матрицы: макросоциологическая объяснительная гипотеза. 2001 г.

61. Козлов A.B. Стратегическое управление промышленными предприятиями / A.B. Козлов. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001.

62. Компаративный анализ отечественного и зарубежного опыта стратегического планирования развития регионов / Под.ред. И.Е. Рисина, Ю.И. Трещевского. Воронеж: Воронежский гос.Ун-т, 2005. -260с.

63. Кочкаров P.A. Целевые программы: инструментальная поддержка / Р.А.Кочкаров; Фин.акад.при Пр-ве РФ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007

64. Круглый стол «Региональный Форсайт: возможности и перспективы применения в России». 22 октября 2010 http://www.insor-russia.ru/ru/news/8907

65. Ксенофонтов М.Ю. Теоретические и прикладные аспекты социально-экономического прогнозирования. М.: Издательство ИСЭПН, 2002

66. Кузык Б.Н. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва / Б.Н.Кузык, Ю.ВЛковец, М.: ЗАО «Издательство «Экономика» , 2004. - 632с.

67. Кузык Б. и др. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2009. - 591 с.

68. Лавровский И.К. Демократия и рынок. М.: Контако, 2010

69. Лексин В.Н., Швецов А.Н. Государство и регионы. Теория и практика государственного регулирования территориального развития. М.: УРСС, 1997.

70. Логунов А.Б. Региональная и национальная безопасность. М.: Вузовский учебник, 2009. - 432 с.

71. Лоскутова С.Н. Значение социального фактора в управлении // Человек и общество: на рубеже тысячелетий. Международный сборник научных трудов, выпуск 18. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2003. - 335 с.

72. Лукша О.П., Сушков П.В., Яновский А.Э. Управление стратегическими планами и программами местного развития. Российский и зарубежный опыт. Программы местного развития. Управление и механизмы реализации. Обнинск, 2003. - 68 с.

73. Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов, А.Г: Гранберг. -М.: Экономика, 2005.

74. Львов Д.С., Дементьев В.Е., Анисимов А.Н., Петров Ю.А. Преодоление структурного кризиса и переход к новому качеству роста // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв. ред. ак. Д. С. Львов. М.: Наука, 2004. - с. 52 - 73

75. Лютов Л. Идея государственного управления экономикой: Уроки истории // Вопросы экономики. 1997.-№6.- с.91-98.

76. Жуков В.И. Реформы в России: 1985-1995гг.-М.: Союз, 1997.-415 с.

77. Мамочкин Е., Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования Текст. // Финансовая газета.- 2007.- № 42.- С.

78. Материалы общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», Санкт-Петербург// 2009, 2010, 2011

79. Маршалов A.C., Новоселов A.C. Основы теории регионального воспроизводства. ~М.: Издательство «Экономика», 1998

80. Медницкий В.Г. Крупномасштабные инвестиционные проекты: Моделирование и экономическая оценка / В.Г.Медницкий, Р.В.Фаттахов, С.П. Бушанский: Ин-т социально-экономических исследований УФИМНЦ; Отв. ред. Ю.В.Осипенко. М.: Наука, 2003

81. Механизм обоснования межрегиональных программ и смежные вопросы. / Сборник статей под ред. Г.М.Татевосяна. М.: ЦЭМИ РАН, 2007. - 91 с.

82. Минакир П.А. Экономическое развитие региона: программный подход. -М.: Наука, 1983.

83. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.- 688 с.

84. Набиуллина Э.С. Россия 2020. Министерство экономического развития Российской Федерации, 15.10.2008 // economy.gov.ru.

85. Новоселов A.C. Методологические проблемы управления экономикой региона / A.C. Новоселов // Регион: экономика и социология. 2008. - № 2. -С.49-67.

86. Норт Д. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010

87. Норт Д. Институты, институциональные измерения и функционирование экономики /Пер. с англ. А.Н.Нестеренко. Предисловие и науч. ред. Б.З. Мильнера.-М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.- 180с.

88. Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах: Сб.ст. под ред. Б.С. Жихаревича. - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский Центр», 2000. - 122 с.

89. Оценка программ: методология и практика / под ред.: А.И. Кузьмина, Р.О.Салливан, Н.А. Кошелевой. М.: Престо-РК, 2009. - 393 с.

90. Петраков Н.Я. Отношение собственности: анализ трансформации в переходной экономике // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв.ред.ак.Д.С.Львов.-М.: Наука, 2004

91. Петраков Н.Я. Фактор неопределенности и управления экономическими системами / Н.Я. Петраков, В.И. Ротарь. М.: Наука, 1984.

92. Полтерович В.М. Становление общего социального анализа// «Капитал страны», 21.10.2010.

93. Пильман И. Городское агентство экономического развития: новые возможности планирования и организации. М.: Фонд «Институт экономики города», 1999.-40 с.

94. Путин В.В. Стратегическое планирование воспроизводства минерально-сырьевой базы региона в условиях формирования рыночных отношений: Санкт-Петербург и Ленингр. обл. : дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. -Санкт-Петербург, 1997.-218 с.

95. Развитие российских регионов: новые теоретические и методологические подходы / Институт проблем региональной экономики РАН; отв.ред. Е.Б.Костяновская. СПб.: Наука, 2006

96. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России // Общество и экономика. 2008. - № 1. -С. 104-114.

97. Райзберг Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2005

98. Ратнер Н.М. Основы региональной экономики: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского экономического ун-та, 1998.

99. Региональная стратегия устойчивого социально-экономического роста / Под ред. А.И. Татаркина. Екатеринбург: Из-во УрО РАН, 1998.

100. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза /Рук. авт. колл. и отв. ред. А.Г. Гранберг. М.: Экономика, 2000. 435 с.

101. Рохчин В.Е., Якишин Ю.В. Стратегическое управление структурной перестройкой экономики городов России. СПб.: ИПРЭ РАН, 2001.

102. Савалей В.В. Региональная экономика. Владивосток: Изд-во ДалГУ, 1994.

103. Селитренников Л., Трещевский Ю. Постановка целей государственного регулирования основа экономической политики // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№3.-с.10-15.

104. Селиверстов В.Е. Региональный мониторинг как информационно-управленческая основа региональной политики и стратегического планирования // Регион: экономика и социология. 2010. № 2. С. 3-40.

105. Селиверстов В.Е. Формирование многоуровневой системы стратегического планирования: методология, инструментарий, институты // Регион: экономика и социология. 2009. № 2. С. 207-218.

106. Системный анализ экономики региона. Часть 1: Учебное пособие / сост. К.В. Павлов, М.И. Шишкин. Ижевск: Удмуртия, 1999.

107. Смирнов В.В. Теоретические аспекты анализа конкурентоспособности региона: предпосылки, методика, оценка // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 5,- с. 22-32.

108. Социально-экономическое прогнозирование развития региона / Под ред. В.Я. Феодоритова, А.И. Попова. JI: Лениздат, 1977.

109. Ссылки по теме Гранберг А.Г., Ершов Ю.С., Кулешов В.В., Михеева H.H., Селиверстов В.Е., Суслов В.И., Суспицын С.А. Воздействие мирового кризиса на стратегию пространственного социально-экономического развития Российской Федерации // Регион: экономика и социология. 2009. № 4. С. 69-101.

110. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. М.: Изд-во ЭКМОС, 1998.

111. Стратегии макрорегионов России: методологические подходы, приоритеты и пути развития / Под ред. А.Г.Гранберга. М.: Наука, 2004

112. Стратегическое планирование экономического развития: 35 лет канадского опыта. Научный редактор д.э.н. Б.С.Жихаревич. - СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2004. - 288 с.

113. Стратегическое управление муниципальными образованиями. /Коллектив авторов под науч. рук. В.А. Якуничева. Вологда: ВНКЦ ЦЭМИ РАН, 2000.

114. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.

115. Стратегическое территориальное планирование в России: анализ, проблемы, предложения. Аналитический доклад/Под ред. д-ра экон. наук проф. В.Е. Рохчина. СПб.: РНЦ ГМУ. Северо-Западный филиал; ИРЭ РАН, 2001

116. Стратегический План Санкт-Петербурга. СПб.: Леонтьевский центр, 1998.

117. Стратегия развития российской экономики и программа первоочередных шагов. Доклад Института экономики РАН (рук. JI. Абалкин). М.: Участок оперативной печати ИЭ РАН, 1996.

118. Татаркин А.И. и др. Моделирование устойчивого развития как условие повышения экономической безопасности территории. - Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 1999. - 276 с.

119. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Учеб. для вузов /Пер. с 9-го англ. издания. М.: Инфра-М, 2000.-411 с.

120. Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2001. - 190 с.

121. Третьяк В.П. Форсайт в вопросах и ответах.М., 2011

122. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.- 320 с.

123. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / P.A. Фатхутдинов. М.: Изд-во ЭКСМО, 2004.

124. Форсайт и гражданское общество. М., Изд-во ГУУ, 2008

125. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

126. Фетисов Г. Г., Орешин В. П. Региональная экономика и управление: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / Москва: РИОР,2009.

127. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика (власть и бизнес). Серия "Системные проблемы России". - М.: Экономика, 1999.

128. Швырков Ю.М. Государственное индикативное планирование: теория, история, современная практика. М.: Проспект, 2007.

129. Шинковский М.Ю. Российский регион как субъект глобализации экономики // ПОЛИС. 2000. - №4.

130. Ш.Черкесов Р. Оценка эффективности реализации региональных программ социально-экономического развития: как улучшить методику / Р. Черкесов // РЭЖ. 2007. -№ 11-12.

131. Штульберг Б.М. Региональная политика России: теоретические основы, задачи и методы реализации / Б.М. Штульберг, В.Г. Введенский. -М.: Гелиос АРВ, 2000.

132. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. - М.: Экономика, 1995.

133. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Перевод с немецкого. М.: Прогресс, 1982.

134. Чувилова, О.Н. Система показателей оценки геоэкономического потенциала региона Текст. // Экономический анализ: теория и практика.- 2008.-№4.- С. 31-37.

135. Юнг К.Г. Синхрония: акаузальный объединяющий принцип. М.: ACT: ACT Москва, 2010

136. Яковец Ю.В. и др. Методология анализа и прогнозирования трансформации структуры экономики России. /Яковец Ю.В., Нечаев А.А., Попов Б.Е., Яковец Г.Ю.-М.: Ассоциация «Прогнозы и циклы», отделение исследования циклов и прогнозирования РАЕН, 1997.- 92 с.

137. Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономика, 2004.

138. Chandler A. Scale and scope: The dynamics of industrial capitalism / Cambridge (Mass.) etc. : Belknap press of Harvard univ. press, 1990

139. Drucker, P.F. 1974. Management: Task, Responsibility and Practices. New York, Harper and Row, Publishers.

140. From plan to market /Wold development report.- Oxford university press, 1996.-31 Op.

141. Horton S. New public management: its impact on public servant"s identity. An introduction to this symposium. University of Portsmouth, Portsmouth Hants, UK. / International Journal of Public Sector Management. 2006.

142. Mintzberg H. The rise and fall of strategic planning. Toronto: Maxvell Macmillan Canada, 1994.

143. Paul C. Light,"The Case for Capacity Building and the National Infrastructure to Support It, "Working paper, Wagner School of Public Service,New York University, 2004.

144. Porter M.E. Clusters and the New Economics of Competition / M.E. Porter // Harvard Business Review, 1998. November-December. - P.77-90.

145. Strategic Policy Intelligence Tools: Regstrat, Dublin, 2008.

146. Udboro I., Obeng K. The practice and use of Planning strategic systems in Public Transit Organisations.-Washington, 2005.

147. Официальный сайт Минэкономразвития России // mineconom.gov.ru// 2011

148. Исследование проблем конкурентоспособности / П.Ю. Беленький // Вестник НАН Украины. - 2007. - №5.

149. Информационно-статистическая база Государственного комитета Российской Федерации по статистике - www.gks.ru

150. Официальный сайт ГУ ВШЭ - www.hse.ru. Оценка социально-экономического потенциала регионов как основа формирования стратегии конкурентоспособности национальной экономики// Тараненко И.В.// ГУ ВШЭ-М: 2011

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, установить области будущего совершенствования и развития деятельности предприятия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического планирования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Виктор Артемьевич Журавлев

Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

В статье рассмотрены проблемы принятия плановых решений на предприятиях в условиях кризиса рыночной экономики в России.

Ключевые слова: бизнес, текущее и стратегическое планирование, кризис,

финансовый успех, предприятие, потребитель, продукция.

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Assoc. Prof., Department of Land Management and Real Property, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]

The problems of corporate planning decision-making under the market economics crisis conditions in Russia are considered.

Key words: business, current and strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую производственно-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социальнополитические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но оперативность реакции руководства и готовность персонала предприятия адекватно отвечать на изменения окружающей среды, чем обеспечивать гарантированное финансовое благополучие объекта управления.

Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенными возможностями, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также

создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции:

Обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности;

Повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие, чем обеспечивать соответствие внутренней среды, стоящим перед ним задачам.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс соответствия выделяемых ресурсов, оперативным (текущим) и стратегическим задачам предприятия.

Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность от реализации продукции не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде.

В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и предприятие попадает в кризисную ситуацию (возможного банкротства).

В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, но может потерять в перспективе конкурентоспособность, так как уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и резко снижается его финансовая устойчивость, и оно движется к банкротству.

Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности.

Планирование на предприятии представляет собой инструмент проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем или устойчивый рост.

Цикличность состояния обусловлена не только действием кризиса внешней среды, но и внутренними факторами.

Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику не только предприятий, регионов, страны, но и на жизнь общества.

В период кризисной ситуации, которая возникает из-за нарушения сложившегося на рынке баланса спроса и предложения на продукцию, что в свою очередь приводит к застою в развитии предприятий, увеличивает безработицу и ухудшает ранее достигнутый уровень жизни общества.

Одновременно кризисная ситуация является катализатором активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост необходимо учитывать цикличность развития экономики.

Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих кризисных циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

К внешним факторам относят:

Состояние рынка и положение на нем объекта управления (предприятия);

Общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие;

Уровень платежеспособного спроса потребителей;

Положение поставщиков;

Уровень инфляции;

Величину процентных ставок за банковский кредит.

Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них повлиять.

Руководители предприятий должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность с учетом изменения внешних факторов.

К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся:

Кадровый потенциал;

Состояние основных фондов (оборудование и т. п.);

Объем оборотных средств;

Величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

Уровень загрузки производственных мощностей;

Прогрессивность используемых технологий;

Уровень соответствия в адекватности развития производственной инфраструктуры текущим задачам;

Оперативная способность производства к обновлению продукции.

Внутренними факторами руководство предприятия может управлять, и поэтому их необходимо развивать с учетом цикличности развития внешней среды.

На каждом предприятии происходят колебания его финансового состояния в зависимости от принятых управленческих решений из-за изменений ситуации во внешней среде. Эти колебания происходят и в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью.

Так в процессе освоения новой продукции и прогрессивных технологий на предприятии имеет место переходный период когда происходит неизбежный

спад экономической результативности предприятия, а затем, когда предприятие адаптируется к инновациям, заканчивается период освоения нововведений и обучения персонала, и экономическое состояние предприятия улучшается, так как оно находится уже на качественно новом уровне адекватного соответствия с внешней средой.

Все инновации ориентируют предприятие на продуктовую политику отвечающую запросам потребителя продукции и на адаптацию к изменяющейся внешней среде. Искусство руководства при принятии плановых решений определяются пониманием этого соответствия.

Так как каждый этап развития предприятия требует инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались ресурсы для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, и он использовался для развития конкурентных преимуществ продукции.

Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала предприятия, но и учитывать цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

Внутрифирменное планирование, является органическим элементом системы управления и оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

Так как планирование, как процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечный результат такого процесса являются укрепление конкурентоспособности продукции для уверенной последующей целенаправленной деятельности предприятия на рынке.

Плановые решения взаимосвязаны с совокупностью организационнотехнических, экономических, финансовых и социальных решений и учитывают необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в обозримой перспективе.

Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным новым возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение у объекта планирования желаемого состояния, определяемого стратегией и тактикой развития предприятия.

Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией в деятельности предприятия.

Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).

Задачами текущего бюджета являются:

Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

Текущее вложение ресурсов в увеличение мощностей;

Расходы на снижение себестоимости.

Для стратегического бюджета развития характерны:

Капиталовложения в развитие продуктовой политики и повышение конкурентоспособности изделий;

Расширение рынка сбыта;

Инвестиции в диверсификацию производства.

Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач.

Средний уровень управления осуществляет функциональный менеджмент и отвечает за тактическое - текущее планирование, хотя и участвует в формировании стратегических планов.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами - изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг).

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии оперативных плановых решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск в достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. иметь текущую стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение предприятия начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей стратегией деятельности предприятия.

В этой ситуации резко повышается роль службы маркетинга которая должна:

Активизировать продвижение товаров и оживить спрос на продукцию;

Дать информацию руководству о проблемах у потребителей продукции и действиях конкурентов;

Указать направления активизации усилий в интересах потребителей.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

В планировании деятельности предприятий используются различные подходы, основными из которых являются:

Матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты - выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

Оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

Адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и согласованность целей предприятия при выборе плановых решений.

Процесс планирования состоит из:

Оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

Определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

Принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), сложность продукции, интенсивность обновления производства продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

В малом предприятии практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник) из-за недостатка финансовых ресурсов.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

Оптовой торговле - план закупок;

Сфере услуг - объем заказанных услуг;

В турбизнесе - объем продаж путевок;

В научно-техническом бизнесе - объем заказов на НИОКР (разработки);

В консалтинговых фирмах - объем заказов на консалтинговые услуги.

Общим для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышение финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от неправильных плановых решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию финансовоэкономической, маркетинговой, производственной и кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения:

Емкости рынка;

Возможных каналов сбыта;

Расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы.

Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следовательно растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования.

В среднем бизнесе главный - предприниматель (генеральный директор) и он уже делегирует выполнение определенных функций управления и определение направлений деятельности соответствующим менеджерам:

По маркетингу;

По финансовому и экономическому управлению;

По производству;

По управлению кадрами и т. п.

Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для

развития фирмы. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией.

Крупные компании имеют как преимущества так и недостатки.

К преимуществам относят:

Большие производственные мощности;

Высокую техническую оснащенность;

Большую номенклатуру выпускаемой продукции;

Относительно низкие удельные затраты;

Возможность получения сверхприбылей;

Финансовую устойчивость;

Большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

Единство научных и производственных процессов;

Большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

Организационную инерционность структур;

Сложные коммуникационные связи;

Большую численность управленческого персонала;

Слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

Продукцию (консерватизм в нововведениях);

Сложность и длительность принятия управленческих решений.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены:

Многономенклатурностью продукции;

Динамикой обновления продукции, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами;

Необходимостью учета влияния хозяйственного риска.

Крупные комплексы должны планировать:

Цели компании как стратегические, так и тактические;

Развитие потенциала компании;

Номенклатуру и объемы продукции;

Сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям в силу воздействия инновационных циклов, технологической и организационной цикличности развития. В связи с этим

система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных компаниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу механизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Учитывая современное кризисное состояние рынка для принятия плановых решений в продуктовой политике предприятий можно сформулировать следующие общие рекомендации:

1. Не детализируйте стратегию, а формируйте общие направления с ориентацией на потребителя.

2. Стратегические события свершаются не только на основе обоснованной информации, но и случая (кризиса).

3. Путь к эффективному планированию в нестабильной среде это наличие стратегических целей и гибкое управление по отклонениям.

4. Не принимайте масштабного решения, способного поставить организацию на грань банкротства, ищите выход из этой ситуации и в этом случае необходимо принять меры по снижению риска банкротства.

5. Осознайте, что любое плановое решение неизбежно носит вероятностный характер. Вероятность ошибки остается независимо от того, насколько тщательно обосновано решение.

6. Необходимо помнить, что выполнение решений зависит от человека и человеческий фактор всегда имеет место, а его вмешательство может привести к непредвиденным последствиям, часто противоположным нашим ожиданиям.

7. Дополните процесс формирования плановых решений сознательным поиском благоприятных возможностей в любой ситуации. Ищите ответы на вопросы: что не годится? что не имеет смысла? почему? чем воспользоваться?

8. Информация - это главное стратегическое преимущество. Не жалейте средств на создание информационной базы и на исследования (научнотехнические, финансово-экономические, маркетинговые и т. д.).

9. При принятии плановых решений соблюдайте интересы всех участников в реализации этих решений. Это поможет уменьшить трудности выполнения решений и избежать конфликтных ситуаций. Умейте вести

переговоры. Это средство разрешения конфликтов и поиска области совпадения интересов с партнерами.

10. Подружитесь с калькуляционными листами затрат, балансом, бюджетом. Это позволит вам стать активным участником повышения финансовой устойчивости предприятия.

11. Учитесь у конкурентов, а не только защищайтесь от них. Используйте реакцию рынка на конкурентные шаги в качестве одного из самых надежных способов изучения рынка.

12. Помните, что крупные проблемы лучше всего решать, расчленяя их на более мелкие. Крупномасштабные проблемы кажутся несокрушимыми, тогда как постепенные шаги посильны и плодотворны.

13. Установите приоритеты проблем и целей.

14. Сохраняйте контроль над самым важным - результатами. Определяйте границы пространства решения и диапазон возможных изменений планируемых показателей.

15. Сохраните достигнутые возможности инфраструктурных подразделений и в кризисных ситуациях предоставляйте им возможность работать на внешнюю среду. Задачу соответствия фактической потребности в услугах подразделениям занятым основной деятельностью можно решать не только сокращением персонала.

Стратегическое планирование n n n Это процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое управление n n Стратегическое планирование – учет и соединение целей, внешних и внутренних факторов Миссия – предназначение, социальная роль в обществе Цель – желаемый результат действия Видение-состояние организации, которое может быть достигнуто в будущем

Стратегическое и долгосрочное планирование Отличия n n Стратегическое планирование Долгосрочное планирование основано на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. тенденции n n Планируется от видения, что мы хотим Планируется от текущей ситуации, что мы можем Инструмент формирования долгосрочных конкурентных Инструмент бюджетирования преимуществ.

Исторический аспект n n n 50 -е Долгосрочное планирование -изнутри 60 -е Стратегическое планирование -вовне 70 -е Стратегический менеджмент=планирование+изменения 80 -е Стратегическое предпринимательство - видение 90 -е Стратегические карты –системы показателей

Особенности n От будущего к настоящему n От внешней среды к внутренней n Реализация в процессе создания стратегии n Креативность n Участие всех уровней организации

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 1. Миссия организации В чем наше предназначение? Ради чего она создана? n 2. Сильные и слабые стороны Каковы наши внутренние сильные и слабые стороны? n n n 3. Оценка внешней среды. Анализ возможностей и угроз Какие возможности и угрозы наиболее значимы для нас и почему?

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 4. Формирование образа будущего n Какой бы мы хотели видеть организацию в будущем? n 5. Определение целей и задач деятельности организации 4 группы целей Финансовые, маркетинговые, бизнес-процессы, персонал n n n 6. Анализ препятствий и причин Что мешает нам двигаться к желаемому будущему и каким образом преодолеть эти препятствия? 7. Выработка стратегий В каких направлениях нам следует сегодня действовать, чтобы преодолеть эти препятствия? Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 8. Составление стратегического плана

Система сбалансированных показателей 1992 Роберт Каплан и Дэвид Нортон n Финансовые цели (Цели, задачи, показатели, стимулы в глазах собственников) n Маркетинговые цели (отношения с потребителем, имидж, реализация миссии) n Бизнес-процессы (какие хозяйственные операции должна совершенствовать компания в первую очередь) n Персонал. Обучение и развитие (как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам)

Показатели n Финансовые (рентабельность, темпы роста, собственный капитал) n Маркетинговые (время, качество, уровень сервиса, цена/затраты) n Бизнес-процессы (своевременность доставки, низкий уровень брака, внимание к нуждам потребителя, снижение издержек) n Персонал (повышение квалификации, удержание профессионалов, адаптация новичков, обучение сервису)

IBM Самое полное внимание каждому сотруднику Не жалеть времени, чтобы сделать потребителя счастливым Доводить любое дело до конца

Motorola n n n Честное служение обществу Услуги высочайшего качества по приемлемым ценам Постоянное самообновление Честность, этичность Уважение достоинства каждого работника Совершенствование удовлетворения потребителя

Boeing n n n Быть на переднем крае, быть первопроходцем Отвечать на глобальные вызовы и рисковать Безопасность и качество товаров Честность и этичность бизнеса «Есть, дышать, спать с авиацией!»

Walt Disney n n n Цинизм недопустим Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии Фанатически соблюдать и защищать волшебный образ Disney Приносить радость миллионам

Оценка рисков Высокая вероятность и слабое влияние -резервный план Высокая вероятность и сильное влияние -заранее предотвращаем Низкая вероятность и слабое влияние -ничего не делать Низкая вероятность и сильное влияние -постоянный контроль, резервный план

В условиях кризиса невозможно стратегическое планирование. Основные принципы стратегического планирования. на предприятии в условиях кризиса

Рекомендованный список диссертаций

2011 год, доктор экономических наук Селиверстов, Вячеслав Евгеньевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Интересные статьи

Интересные статьи