Актуальность исследования:

Вопрос эффективности мотивации к труду работников современных компаний является сегодня актуальным. Данное суждение может быть определено тем, что результативная мотивация работников предприятия определяется как, один из важнейших компонентов успешной и конкурентоспособной современной организации.

Ключевым вопросом социологии управления является эффективное управление ресурсами организации, которое обеспечивает получение необходимого результата в достижении целей фирмы. В наши дни основной принято считать позицию о том, что главенствующий ресурс любого предприятия представляет собой его персонал, следуя данной концепции, важную роль приобретает корректировка управления человеческим потенциалом фирмы для повышения ее эффективной работы. Одним из основных параметров человеческого капитала считается степень его мотивации к плодотворной работе, и управление этим параметром оказывает решающее воздействие на планирование работы персонала, потому как общепринятым является положение о том, что мотивация сотрудника находится в сильной зависимости от его результативного труда.

Не секрет, что в интересах руководства предприятия настраивать своих подчиненных трудиться наиболее интенсивно, ведь тогда усердная работа персонала обеспечит осуществление процесса производства в рамках намеченного плана. Именно поэтому необходимо особое отношение к вопросу эффективной мотивации как функции управления со стороны руководства компании. Процесс конструирования либо воссоздания организационной структуры управления тесно связан с созданием систем управления работников, а так же контроля и информационного обеспечения, а индивиды рассматриваются в виде основного источника прогрессивного развития компании.

Мотивация - особый вид деятельности, направленный на активизацию работников организации, как в целом, так и каждого подчиненного, а так же настраивает их на эффективный труд для достижений целей предприятия. Успех руководителя заключается в признании им того факта, что именно человек является важнейшим двигателем организации к ее успеху.

Функцией мотивации персонала на эмпирическом уровне управления представляет собой побуждение работников как можно эффективнее осуществлять свою часть работы в соответствии с доверенными персоналу правами и обязанностями со стороны начальства.

Мотивация работников на предприятии играет значимую роль и считается главным носителей интересов сотрудников. Мотивацию работников к труду необходимо стимулировать и в роли стимулов могут играть, как определенные предметы или поступки других конкретных индивидов, так и другие стимулы, которые возможно представить работнику как компенсацию за его эффективное повышение трудовых усилий.

Мотивация выполняет ключевую роль в увеличении результативности работы персонала, а так же в достижении успеха предприятия. Понимание структуры и ценности мотивов разных категорий персонала дает возможность избежать большинства просчетов в управлении и сделать необходимые, для раскрытия творческого потенциала, условия для любого конкретного субъекта производственного процесса.

Степень научной разработанности проблемы:

Общая теоретическая база изучаемой темы весьма детально разработана как в социальной, так и в экономической, психологической научной мысли. Практически все крупные исследователи всех перечисленных областей знания, так или иначе, затрагивали вопросы формирования в работниках мотивацию к эффективному труду, изучая при этом причины, которые побуждают индивидов упорно трудится во благо целей организации, в которой они работают.

Для труда над дипломной работой использовалась немалая совокупность социальных, экономических, психологических, а так же исследовательских социологических материалов по изучаемой проблеме.

Теоретическую базу для современных исследований в проблематике трудовой мотивации составляют такие труды зарубежных мыслителей, как теория потребностей А. Маслоу; теория связи, роста и существования К. Альдерфера, описанная в его труде "Мотивация и личность"; теория двух факторов Ф. Герцберга в его работе "Трудовая мотивация", теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, раскрытая в его труде "Человеческая мотивация"; а так же теория ожиданий В. Врума в его работе "Мотивация в управлении".

Российские ученые Ильин Е.П., Печников А.Н., Вартанова И. И. изучали природу мотивов человека, предлагая несколько основных видов, таких как: профессиональные, прагматические, познавательные, социальные и мотивы самореализации.

Известный психолог П.М. Якобсон так же предлагает свой вид мотивов, которые он назвал "отрицательные", которые работают по принципу "из двух зол выбрать меньшее"7.

В работе так же привлекались труды таких российских ученых, как Резник С.Д., Игошина И.А., а так же Кухорев К.М., которые занимались вопросами эффективности системы мотивации8.

Помимо теоретического материала существует большое количество различных социологических исследований на тему трудовой мотивации работников, индивидов находящихся в поиске работы, а так же ожидания самих работодателей. Это связано с увеличением актуальности в наше время вопросов социально-экономического развития нашей страны в целом, а так же ее отдельных регионов. Отсюда и все больший интерес к фундаментальным работам, посвященным трудовой мотивации, а значит и возрастание количества публикаций по данной тематике. Источниками таких исследований могут послужить: опросы ВЦИОМа, исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob, а так же научная электронная библиотека КиберЛенинка.

Анализ современного знания о системах мотиваций работников к наиболее эффективному труду показал, что в современном экономическом, социологическом и даже психологическом научном и практическом знании не существует идеальной модели трудовой мотивации. Проблема формирования мотивации к труду по сей день остается актуальной.

Объект исследования:

Объектом данного исследования выступают принципы и методы мотивирования работников, а так же система материальных и нематериальных стимулов, которые предлагают популярные экономико-социологические теории.

Предмет:

Предметом исследования является влияние мотивации на производительность труда персонала.

Цель исследования:

Цель данной работы - изучить особенности формирования трудовой мотивации на рынке труда в условиях современной рыночной экономики.

За дачи исследования:

Для достижения выше описанной цели необходимо провести содержательный анализ сущности понятия "трудовая мотивация", а так же решить следующие задачи:

1. изучить теоретическую базу трудов по проблеме трудовой мотивации;

2. проанализировать уже проведенные социологические исследования проблемы трудовой мотивации персонала современных предприятий;

3. изучить социально-экономическую и социально- психологическую системы мотивации труда;

4. провести самостоятельное исследование на тему "степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ";

5. на основе результатов самостоятельного исследования проанализировать текущую эффективность мотивационной системы, а так же ее недостатки;

Гипотеза исследования:

На нынешнем уровне развития социологической и экономической наук возможно применить такую теорию мотивации персонала, которая смогла бы обеспечить высокую степень эффективности труда для работников низшей должностной иерархии организации при невысоком темпе движения по карьерной лестнице.

Методологическая и теоретическая основа исследования:

Предмет исследования данной дипломной работы носит междисциплинарный характер, что определяет специфический комплекс методов, использованных для анализа изучаемой проблемы.

Системный подход является методологической базой дипломного исследования, позволяющий систематизировать научный и эмпирический взгляд различных ученых на проблему мотивации индивидов к эффективному

труду, включенных в организационную трудовую деятельность. Данный подход позволяет так же рассмотреть систему мотивации во взаимодействии ее материальной и нематериальной составляющих.

Ряд положений дипломной работы рассмотрен с использованием методологии и методов смежных дисциплин - социологии, экономики и психологии.

При анализе эмпирических данных в квалификационной работе применялись социологические методы - анкетирование в практической части диплома и метод сравнения и анализа уже проведенных исследований, рассмотренных во второй главе работы.

Информа ционная база работы:

При подготовке работы использовалась обширная литературная база. В нее входят учебные пособия социологов и экономистов на тему изучаемой проблемы, освещающие основные положения о современных способах мотивации и стимулирования труда работников, социологические исследования, отражающие статистические и аналитические данные, предоставленные такими исследовательскими центрами, как ВЦИОМ, исследовательский центр SuperJob. Так же в работе использовались экспертные оценки и научные статьи российских социологов и экономистов, опубликованные в научной электронной библиотеке КиберЛенинка.

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Особенности формирования мотивов труда персонала

2.2 Роль персональных мотивов в повышении результатов труда

2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации их трудовой деятельности руководством организации.

Объект исследования - процесс мотивации человека к деятельности.

Предмет исследования - система мотивов и стимулов, направленных на повышение производительности труда.

Цель работы - на основе изучения существующих теорий мотивации и сравнения их с практикой выявить основные мотивационные направления для повышения производительности труда персонала предприятия.

Анализ теоретических и прикладных источников по теории мотивации.

Выявление особенностей формирования мотивов труда персонала.

Выявление связи различных групп мотивов с вероятностью обеспечения прироста производительности труда.

Методы исследования:

Анализ и обобщение теоретических источников и научно-практической периодики по теме;

Интерпретирование взаимосвязи мотивационных теорий и практики;

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации (рис. 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь понятий мотивации

Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов .

Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене - имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -- это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность .

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения .

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель .

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на 3 группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

В какой мере я могу добиться того, чего желаю;

Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 2).

Рисунок 2 - Схема мотивационного процесса

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором являет очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека .

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, кстати не всегда четко формулированной правителем. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, устранить аварию и др.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Все вышеизложенное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Теория мотивация стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые рассмотрены в пунктах 1.2. - 1.3. данной работы.

1. 2 Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Рассмотрим основные позиции этих теорий в сокращенном варианте.

Теория потребностей Маслоу .

Абрахам Маслоу известный психолог, исследовал природу человека и является одним из основателей гуманистической психологии. В 1950 году он создал концепцию потребностей человека. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы, расположенные в иерархическом порядке;

Удовлетворенные потребности не мотивируют людей, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.

Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

Потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после удовлетворения потребности более низкого уровня;

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня .

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей

Рисунок 3 - Иерархия потребностей человека А. Маслоу

Физиологические потребности, которые обычно принимаются в качестве отправной точки для теории мотивации, представляют собой так называемые физиологические влечения и желания (потребности в пище, воде, воздухе). Физиологические потребности доминируют над всеми остальными в организме и являются основой мотивации человека. Когда физиологические потребности удовлетворены, появляются другие, более высокие по Маслоу, т.е. следующая потребность в безопасности.

Следующая группа: потребности в безопасности, защищенности, стабильности, покровителе, защите, отсутствии страха, тревоги и хаоса, потребности в структуре, порядке, законе и ограничениях, покровителе. По Маслоу к этим потребностям применимо почти тоже, что и к физиологическим. Организм может быть полностью ими охвачен. Здесь все силы, интеллект, рецепторы служат в первую очередь инструментом для поиска безопасности. В обычной жизни обнаруживаются проявление этой потребности в стремлении получить стабильное место работы с гарантированной защитой, желание иметь сберегательный счет, страхование; или предпочтение знакомых вещей незнакомым, известное неизвестному.

Если физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены, появляются потребности в привязанности и принадлежности. Когда они неудовлетворенны, личность остро переживает отсутствие друзей или партнера. Человек будет жадно стремиться завязать отношения с людьми вообще, ради места в группе или семье и будет всеми силами стремиться к этой цели. Для человека очень важно чувствовать принадлежность, добрососедские отношения на одной территории, среди класса, компании, коллег. Если же человек любит и любим, начинает проявляться новая группа потребностей, более высокого уровня - это потребность в уважении.

Все люди в нашем обществе имеют потребность в стабильной, обоснованной обычно высокой самооценке, в самоуважении, чувстве собственного достоинства и в уважении окружающих. Эти потребности Маслоу разделяет на два класса. К 1 классу относятся сила, достижения, адекватность, мастерство и компетентность, уверенность пред лицом внешнего мира, независимость и свобода. Ко 2 классу Маслоу относит, то, что называется хорошей репутацией или желанием престижа, а также статус, известность и славу, превосходство, признание внимание, значительность, чувство собственного достоинства или признательность. Даже если все вышеперечисленные потребности удовлетворены человек часто может ожидать, что вскоре вновь возникнут беспокойство и неудовлетворенность, они возникают, если человек не занимается тем, для чего он создан.

Потребность в самоактуализации. Музыканты должны создавать музыку, художники должны писать картины, поэты сочинять стихи, чтобы оставаться в согласии с собой. Человек должен быть тем, чем он может быть. Эта потребность и называется самоактуализацией. Она относиться к желанию людей реализовывать себя, проявлять в себе, то, что заложено в нем потенциально. Она может быть определена, как желание в большей степени проявить присущие человеку отличительные черты, чтобы достичь всего, на что он способен. Конкретное воплощение отличается значительным разнообразием. У одного это может быть желание быть непревзойденным родителем, у другого спортсменом .

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации, но не дает ответа на вопрос какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности, и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Теория ERG Альдерфера .

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу (рис. 4).

Рисунок 4 - Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня .

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с его идеями, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей .

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также; как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера.

Теория двух факторов Гецбега.

Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (табл. 1). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 1 - Теория двух факторов Герцберга

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для мотивации работников руководитель должен обеспечить реализацию второй группы факторов. Также Герцберг полагал наличие сильной корреляционной связи между удовлетворением от работы и производительностью труда, хотя как показывают многие исследования, такая связь существует не всегда.

Рассматривая содержательные теории мотивации, можно сделать следующий вывод: несмотря на принципиальные различия, эти теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Их характерной особенностью является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Можно также указать на две присущие им общие характеристики: а) каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и достаточно долго использующийся в практике управления (особенно теории Маслоу и Герцберга); б) все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации.

Необходимость изучения содержательных теорий мотивации заключается в том, что именно на их основе можно создать методики анализа потребностей сотрудников в любом коллективе, а именно потребности побуждают человека работать на организацию и, способствуя ее развитию, достичь собственных целей.

1. 3 П роцессуальные теории мотивации

Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий В.Врума, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Врума.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственно необходимое условие мотивации. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей представленных на рис. 5.

Рисунок 5 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и результатом нет, то мотивация будет слабеть. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, рабочий может ожидать, что повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность - ценность вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация по теории ожиданий будет ослабевать. Если соотношение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Т.е. руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие .

Теория справедливости Адамса.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это возможно при изменении уровня затрачиваемых усилий или уровня получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Теория Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости - является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Вывод состоит в том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его .

Несколько особняком к процессуальным теориям мотивации относятся теории «X», «У» и «Z». Они привлекают простотой использования мотивов и стимулов, в основе которых отношение человека к труду. Теория «Х» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, добавившем к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «У» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

В мотивах человека преобладают биологические потребности;

Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

Качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «У» такие предпосылки: в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому; многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение .

Основные предпосылки теории «Z»: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и групповой метод принятия решения; должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием; предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Стимулы побуждения к труду по теории «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Работники, описываемые теориями «X», «У» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Процессуальные теории, в свою очередь, не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. В них анализируется как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, основным мотивом выступает справедливость и ценность вознаграждения для работника. Изучение процессуальных теорий позволяет понять, каким путем происходит процесс мотивации, на каких основаниях выстраиваются отношения между сотрудниками организации, как формируется положительный социально-психологический климат в коллективе или, наоборот, почему возникают конфликтные ситуации.

Выводы по первой главе:

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Изложенные теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Учитывая все вышеизложенные теории, можно отметить, что хотя они и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других работников. Руководитель организации должен сам определить систему мотивирования персонала, установив набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Поэтому во второй части работы рассмотрим основные направления управления мотивацией работников и их производительностью.

2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Особенности формирования мотив ов т руда персонала

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

В распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

Заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

Бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

Участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

Участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

Планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

Стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

Программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

Сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

Программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

Гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

Страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

Ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

Стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

2.2 Роль п ерсональны х мотив аторов в повышении результатов труда

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре. С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

При построении системы мотивации необходимо выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы. Наиболее распространенными являются:

1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными. Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю. Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник. В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья можно применить следующие мотиваторы:

Горячие обеды для персонала.

Фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения.

Положительная оценка сотрудников, занимающихся спортом.

Абонементы для сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.

Возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру) и др.

Выделение данных потребностей в одну группу вполне соответствует описанным в теории Маслоу физиологическим потребностям. Как правило, потребности этого уровня достаточно легко удовлетворить при помощи материального стимулирования, но это и один из самых слабых с точки зрения удержания сотрудника в организации мотив. Всегда есть риск, что сотрудник уйдет в другую компанию, получив более выгодное предложение

2. Потребность в признании. Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, - вертикальную и горизонтальную. По вертикали -- это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали - это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью. Эту группу потребностей исходя из теории Маслоу можно отнести к четвертой группе, для их удовлетворения уже недостаточно материальных стимулов, здесь многое зависит от руководителя, от умения применять моральное стимулирование. Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

Публичное, на совещании или собрании, выражение позитивной оценки сотруднику, успешно решившего сложную задачу.

Благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.

Внедрение в организации системы званий для успешных сотрудников и системы знаков отличия (например, значки или именные карточки).

Вознаграждение сотрудников за стаж работы в компании.

Выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

3. Потребность в общении. Для работников с такой потребностью мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов. В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий -- выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после. Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие. Такую группу потребностей можно отнести к третьему уровню согласно иерархии потребностей теории Маслоу. Кроме того, потребности такого рода описываются в теории МакКлелланда как потребности соучастия, проявляющиеся в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

Хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.

С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделение из опытных работников наставника.

Поддержка командной символики и знаков отличия.

5. Потребность в надежности и безопасности. Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

Хорошая экология рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

Уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.

Исключить использование ненормативной лексики на работе.

Эти потребности согласно теории Маслоу можно отнести ко второму уровню в иерархии. При удовлетворении таких потребностей также большое значение имеют материальные стимулы.

6. Потребность в самоутверждении. Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» -- ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Такие потребности Маслоу в своей теории относит к потребностям самого высокого уровня - самоактуализации. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

Условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.

Поощрение инициативу такого сотрудника.

7. Потребность в достижениях. Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом. Потребность достижения согласно теории МакКлелланда проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно добиваться поставленных целей. Можно сказать, что стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Мотиваторы:

Озвученные на общих собраниях динамика развития компании, сравнение достижений разных лет, вектор поступательного движения вперед.

Озвучивание списка успешных сотрудников и перечисление их достижений.

Положительная оценка работы активных сотрудников, проявляющих инициативу.

Поощрение всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.

Для формирования уверенности напоминание таким сотрудникам об их прошлых достижениях.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Мотиватор - это тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Как говорится, каждая жучка собака, но не каждая собака жучка. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью, а следовательно надо отыскать именно те персональные факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.

Человек, как известно, способен на многое. Это в полной мере относится и к профессиональной деятельности. Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы -- ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника -- очень непросто. А любому из нас важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.

Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: мотив вознаграждения; социальный мотив; процессный мотив; мотив достижения; идейный мотив. У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Исходя из своей практики работы руководителем в коммерческой организации, хотелось бы заметить, что люди уходят с работы по той же причине, по которой и приходят. А, следовательно, персональные мотиваторы целесообразно изучать на стадии приема на работу.

2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

2. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда существует тип людей с высокой потребностью соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу - если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

Условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

Нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них -- индивидуальность.

Условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

Поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

Условия для самостоятельной работы.

Демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя -- выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

Для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

Для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

Имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

Для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

При формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

При формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

Для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

Имея установку на формирование ответственности сотрудников за свои действия, самокритичной оценки ими трудовых достижений можно использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведений о делах организации.

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

Создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

Предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

Защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

Справедливое распределение доходов;

Возрастание премиальной части оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

Казалось бы, вопрос предельно ясен - деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя - повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата сотрудников, сопоставимая (или чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении: премии и бонусы; проценты от прибыли компании; предоставление материальных займов; льготное приобретение акций компании; полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников); различные виды страхования; компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. Зачастую такая ситуация имеет место в государственной медицине, науке и образовании. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20%. Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить: понимание работником важности результатов своего труда как для компании, так и для общества в целом; карьерный рост; возможность профессионального развития; признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством; чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение неденежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается пятым колесом в телеге для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала».

Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективный фактор неденежного стимулирования - долгосрочное планирование карьеры, когда вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.

Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников - конкретная сумма заработной платы. Дело в том, что у данной группы людей уровень зарплаты часто граничит с прожиточным минимумом. Разумеется, в таких условиях все разговоры о нематериальном стимулировании будут восприняты как демагогия или даже психологическое издевательство. Как правило, залог успеха - в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.

Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей: мотивация должна быть реалистична; схема мотивации должна быть справедлива; принципы мотивации должны быть предельно понятны; мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников; система мотивации не должна быть застывшей. Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми - М.: ФАИР ПРЕСС, 2002.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

4. ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.

5. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.

6. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

8. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 584 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.

12. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2005. - 464 с.

14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - с. 512

15. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». - М.: Универс, 2003. - с. 246

16. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.

17. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.

19. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.

21. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.-512с.

22. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСИ, Флинта, 1998. - 272 с.

23. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

24. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.02.2015


курсовая работа , добавлен 24.03.2015


Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2016


Организационное обеспечение функционирования системы мотивации. Методы воздействия на привычки персонала для повышения производительности труда. Аспекты формирования трудового поведения работников. Принципы механизма оптимального стимулирования труда.

контрольная работа , добавлен 06.05.2012


Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.

дипломная работа , добавлен 16.05.2011


Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитие системы мотивации

1.1 Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальные теории мотивирования…………………………………………………..4.

2.Современные теории мотивации…………………………………………………..5.

2.2 Процессуальные теории мотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методы экономического стимулированиятруда

на предприятиях Японии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработная плата и "бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременные пособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходные пособия………………………………………………………………………….12.

4.4 Участие в прибылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивации труда на Западе……………………………………………….13.

5.Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь…………………..15.

6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь………………………………………………………………...19.

7. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации

персонала и их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическая и социальная эффективность мотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Список литературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижения организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний наблюдаемых людей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей, а в заключении своей работы я отвечу как мотивация влияет на производительность труда. Этим вопросам и посвящена данная работа.

1. Развитие системы мотивации.

1.1.Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду.

Мотивы ("motif" - фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Менеджер зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

1.2. Первоначальные теории мотивирования.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:

Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

1.2.1. Наиболее известной и широко применяемой до сих пор является политики "кнута и пряника". "Кнутом" раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а "пряником" выступало богатство ("полцарства") или родство с правителем ("принцесса").

Эта теория мотивации широко применялась в сказках и преданиях. Она предпочтительна только в некоторых ситуациях, хотя некоторые ее элементы пригодны и в управлении организаций.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У.Тейлором. Он утверждал: "Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду" . Каждый стремиться работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше".

Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положения нашли свое отражение в мотивационной модели "X", "Y", "Z".

1.2.2. Теория "X" была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y".

Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии.

В теории "Х" описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного - материального поощрения.

Модель по теории "У" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями "X", "Y", "Z", образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации.

2. Современные теории мотивации.

Теории мотивации сегодня представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на 2 типа:

Название теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Для мотивации человека нет какого-то одного лучшего способа. Применение той или иной концепции носит ситуационный характер. То что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

2.1.1. В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды (см. приложение рис. 1).

К первому уровню потребностей Малоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Мак-Келланд. Он выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности.

2.1.2. Теория приобретенных потребностей Мак-Келланда описывает потребности, являющиеся приобретенными, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил 3 вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы. Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл. Ко второй группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.

Мак-Келланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие данной потребности у менеджера приведет к успеху всей организации.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Мак-Келландом имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.

2.1.3. Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличии от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:

Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.

Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.

В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом, существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.1.4. Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. Исходя из своей модели Герцберг предложил 2 "школы", где показывалось изменение состояния потребности:

1 школа - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;

2 школа - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2. "гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических фактором (см. приложение рис. 2а).

Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о том что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на "гигиенические" факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. "После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело". Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р) [см. формулу 1].

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение (Р-13) [см. формулу 1].

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности. Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула 1: модель мотивации по Вруму.

Оценивая теорию ожидания, Егоршин в своей книге “Управление персоналом” подчеркивает, что “если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой”.

На основании формулы 1, я делаю вывод, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.

2.2.2. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса. автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей.

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы Доходы других лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальные затраты Затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы “восстановить справедливость” – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

2.2.3. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. В рамках партипативного управления работниками получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

2.2.4. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.

Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

4.Формы и методы экономического стимулирования

труда на предприятиях Японии.

Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

4.1 Заработная плата и "бонусы"

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 1).

Таблица 1

Почасовая заработная плата

в обрабатывающей промышленности

развитых стран

(в долл. США по официальному курсу)[i]

Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности, но и других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига - успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира. Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условий труда, которая в течение многих лет велась под лозунгом "заработную плату - на уровень западноевропейских стран".

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционный принцип - чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата - продолжает действовать и сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячная номинальная заработная плата в японской

промышленности в зависимости от размера предприятия (в тыс. иен)

	Предприятия с числом занятых, человек

К середине 90-х годов среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное значение этой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания и потребительские товары в Токио - одном из самых дорогих городов мира. Так, в 1997 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого хлеба - 404, тунца - 4 850, говядины - 3 920, сливочного масла - 1 650, картофеля - 280, яблок - 532 иены и т.д. Цены на предметы первой необходимости тоже отличались относительной умеренностью. Мужской осенне-зимний костюм, например, стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс., мужские кожаные ботинки - 12 тыс., женские - 9 тыс. иен. Вполне доступны и товары длительного пользования: холодильники -240 тыс. иен, стиральные машины - около 40 тыс., кондиционеры - 160 тыс., цветные телевизоры - 60 тыс. иен. Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии ("бонусы"), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Система "бонусов" широко практикуется не только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями. Естественно, размеры "бонусов" на крупных предприятиях значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл. 3).

Таблица 3

Средние размеры "бонусов" на предприятиях с числом занятых

более 30 человек

	Летние "бонусы"		Зимние "бонусы"
		количество месячных зарплат		количество месячных зарплат

На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную автомашину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних "бонусов" в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.

4.2 Единовременные пособия

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Из-за благотворительного характера таких пособий оценить их размеры трудно, но беседы с работниками крупных японских предприятий позволяют сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.

Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.

4.3 Выходные пособия

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, - непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 - 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (табл. 4).

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. Таким образом, существует всеохватывающая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение.

Таблица 4

Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии

Образование	Стаж работы	Размер пособия (млн. иен)		Количество ежемесячных заработных плат
Университетское	20 - 24 года
	30 - 34 года
	более 35 лет
Полная средняя школа	20 - 24 года
	30 - 34 года
	более 35 лет

Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении по старости, инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни, беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая на производстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти виды страхования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счет обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и государства.

4.4 Участие в прибылях

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций "своей" компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведения реформ.

4.Теория мотивации труда на Западе.

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75 % (30 часов в неделю) - в учреждении, 25 % (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15 % рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы "Digital Equipment", где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

5. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь.

За прошедший после капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объем представляемых услуг.

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в табл. 1.

Таблица. 1.

Экономические показатели гостиницы Метрополь

Графически это можно представить так (рис.1).

Рис. 1 Динамика экономических показателей.

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общи­ми элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, то­пливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизвод­ственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и ос­воение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; ком­мерческие расходы; прочие производственные расходы.

Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таб­лица 2. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Таблица 2.

Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь

Элементы затрат	За предыдущий период		По плану на отчетный год		Фактически за отчетный		Изменение фактических удельных весов,%
	сумма, млн дол		сумма, млн.		сумма, млн. дол		про­шлым годом,	с пла­ном,
1. Сырье и материа­лы
2. Топливо и энергия
3.Зарплата рабочих
4.Отчисления в бюджет от средств на оплату труда
5.Расходы на подго­товку и освоение производства
6.Общепроизводст­венные и общехозяй­ственные расходы
8.Прочие производственные расходы
9. Коммерческие расходы

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводст­венных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удель­ных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде все­го инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного года с плановыми на от­четный год показывает, что выполнение плана было неровным - уро­вень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зар­плата производственных рабочих - на 1,03%. При этом произошло рез­кое снижение материалоемкости - на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл. 3

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

Наименование показателей			Изменение в тыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка от реализации
2.Себестоимость реализации товаров
3. Коммерческие расходы
4. Управленческие расходы
5.Прибыль (убыток) от реализации
6. Проценты к получению
7. Проценты к уплате
8.Доходы от участия в других организациях
9.Прочие операционные расходы
10.Прочие операционные доходы
11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности
12.Прочие внереализационные доходы
13.Прочие внереализационные расходы
14.Прибыль (убыток) отчетного периода
15. Налог на прибыль
16. Отвлеченные средства
17.Нераспределенная прибыль

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10 801 тыс.дол, или на 40,06 процентов. Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С– средние остатки оборотных средств

Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

РП – объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 4.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.

Таблица 4.

Анализ оборотных средств

Виды и группы оборотных средств	Средние остатки оборотных средств, тыс.дол		Выручка от реализации, тыс.дол		Продолжительность оборота, дни		обор (дни)
	За предъидущий год		За предъидущий год		За предыдущий год
В сфере производства
В сфере обращения
ИТОГО оборотных средств

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 5.

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ исполнять свои обязанности,

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

Бесплатное питание

Униформа, чистка

Отпуск 30 календарных дней

Медицинское обследование - 1 раз в год,

Стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

Рождественский вечер

Поощрение к годовщине открытия гостиницы

Путевки в санатории, пионерские лагеря

Профессиональное обучение

Обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

7.Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

1. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая работа;

2. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

3. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

¨ зарабатывать ее.

¨ сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

¨ необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются:

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не­малое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

¨ Рациональное разделение труда;

¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;

¨ Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

¨ Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

¨ Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

¨ Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

¨ Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.

7.Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

1. неочивидность мотивов. Руководитель может только догадываться какие мотивы действуют.

2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. работник должен осозновать важность своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет".

Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу").

6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Приложения.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

само ВТОРИЧНЫЕ

выражение ПОТРЕБНОСТИ

отсутствие неудовлетворенность

неудовлетворенности

необходимо снять

неудовлетворенность

б) МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

работа, как ценность сама по себе;

чувство ответственности;

признание; успехи в работе;

совершенствование

необходимо мотивировать работников

Наличие факторов;

Отсутствие факторов;

Заключение.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

В заключение я привёл основные правила которые я усвоил работая над курсовой, учет которых, несомненно, поможет мне как менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие:

Список литературы.

8. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988.

9. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

10. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

Содержание. Введение……………………………………………………………………………….2. 1.Развитие системы мотивации 1.1 Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов. Принципиальное отличие мотивирования и стимулирования…………………………………………………………....3. 1.2 Пер

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Особенности формирования мотивов труда персонала

2.2 Роль персональных мотивов в повышении результатов труда

2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации их трудовой деятельности руководством организации.

Объект исследования – процесс мотивации человека к деятельности.

Предмет исследования – система мотивов и стимулов, направленных на повышение производительности труда.

Цель работы – на основе изучения существующих теорий мотивации и сравнения их с практикой выявить основные мотивационные направления для повышения производительности труда персонала предприятия.

Анализ теоретических и прикладных источников по теории мотивации.

Выявление особенностей формирования мотивов труда персонала.

Выявление связи различных групп мотивов с вероятностью обеспечения прироста производительности труда.

Методы исследования:

Анализ и обобщение теоретических источников и научно-практической периодики по теме;

Интерпретирование взаимосвязи мотивационных теорий и практики;

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации (рис. 1).

Рисунок 1 – Взаимосвязь понятий мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов .

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене – имеет как раз обратное значение – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность .

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями